百度最近很不招人待見，網(wǎng)民們覺得百度是掉錢眼兒里了，格局太小。特別是鄰居老米家還有個(gè)孩子很優(yōu)秀，這么一比較下來，更是怒其不爭了。其實(shí)這個(gè)問題從2016年的魏則西事件開始就露頭了，一直蔓延到今天?？磥戆俣裙芾韺右呀?jīng)感受到了巨大壓力，這樣子下去很危險(xiǎn)了，痛定思痛，決定搞一個(gè)大動(dòng)作，改革績效管理思路，全面去KPI化，導(dǎo)入OKR體系。
KPI是英文Key Performance Indicator的首字母縮寫，OKR是英文Objectives and Key Results的首字母縮寫。
那么OKR和KPI到底有什么不同呢？
要搞清楚它們之間的不同，還得先從相同點(diǎn)說起。
首先，它們長得都一樣，都是樹狀的目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)。目標(biāo)層層分解，上一級(jí)目標(biāo)相對(duì)于下一級(jí)來說叫做Objective，下一級(jí)目標(biāo)相對(duì)于上一級(jí)來說叫做KPI或KR，如此一環(huán)扣一環(huán)，形成一個(gè)巨大的樹狀結(jié)構(gòu)。
其次，就單個(gè)員工的KPI或OKR來看，其內(nèi)容不會(huì)有多大區(qū)別，因?yàn)閮?nèi)容是由崗位決定的，只是名詞換一換，外人看不出來。
你說這不是換湯不換藥嗎？還真不是。真正從KPI轉(zhuǎn)換到OKR的公司，變化是巨大的，阻力也是巨大的，外人看不出來，但是組織內(nèi)部的員工感受應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)強(qiáng)烈的。
這是因?yàn)镺KR和KPI的指導(dǎo)思想是完全不同的。KPI的指導(dǎo)思想是，把組織的戰(zhàn)略意圖逐級(jí)分解，各級(jí)員工在自己的KPI指導(dǎo)下工作，KPI完成了，上一級(jí)的目標(biāo)自然就實(shí)現(xiàn)了。
這套思路背后隱藏的前提假設(shè)是，整個(gè)目標(biāo)體系的樹狀結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定不變的，如實(shí)反映了業(yè)務(wù)本身的邏輯，并且未來是可預(yù)測的。
OKR的指導(dǎo)思想是，我們無法預(yù)測未來，要想在充滿不確定性的市場環(huán)境中活下來，組織的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一名員工都要有能動(dòng)性，靈活性。他們要學(xué)會(huì)自己設(shè)定目標(biāo)，自我驅(qū)動(dòng)。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的OKR設(shè)定，要參照上一級(jí)節(jié)點(diǎn)，以及同級(jí)的節(jié)點(diǎn)。在日常工作中，員工不能光看自己的OKR，還要看上級(jí)的OKR，旁邊的人的OKR也要看，前后左右緊密協(xié)同，這樣整個(gè)組織就形成了一個(gè)聯(lián)動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)（嚴(yán)格地說，OKR其實(shí)是一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，KPI才是典型的樹狀結(jié)構(gòu)），而且它的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)是隨著環(huán)境變化而隨時(shí)變動(dòng)的。
所以，KPI對(duì)應(yīng)的是官僚結(jié)構(gòu)，OKR對(duì)應(yīng)的是扁平結(jié)構(gòu)。
KPI是上級(jí)定的，員工可以有建議，但主要責(zé)任是執(zhí)行。OKR是自己和上級(jí)以及同級(jí)協(xié)商制定的。
KPI把員工當(dāng)機(jī)器看，交代你什么干什么；OKR要求員工是有創(chuàng)造力的人，不能等靠要。
在官僚結(jié)構(gòu)中，員工只需知道自己的KPI就行了，其他閑事不要管，整體情況你也不了解，瞎吵吵干嘛。在扁平結(jié)構(gòu)中，員工光知道自己的OKR是不行的，容易形成孤島，而且外在環(huán)境不斷變化，組織要學(xué)會(huì)象鳥群一樣不斷變換形態(tài)。員工也得眼觀六路，耳聽八方。這都要求整個(gè)組織管理透明化。
關(guān)鍵詞來了，透明，這是OKR的基石。所有經(jīng)營管理的信息全透明（注意是經(jīng)營管理信息，不是核心技術(shù)）。
對(duì)員工透明，必然也意味著對(duì)競爭對(duì)手透明，難到不怕被對(duì)手偷偷學(xué)了去？
不能怕，OKR的模式就是打明牌，領(lǐng)導(dǎo)者和組織應(yīng)當(dāng)有這樣的自信，你就是看懂了，也學(xué)不會(huì)。因?yàn)槟愕钠髽I(yè)文化跟不上。
是的，從KPI到OKR，不是換個(gè)包裝，而是組織文化的深刻變革。所以我們從新聞中看到，負(fù)責(zé)百度這次變革的崔珊珊，她的頭銜是“文化委員會(huì)秘書長”。
聽起來好像OKR完勝KPI，網(wǎng)上就有人叫喚KPI已死，OKR永生。事情可沒那么簡單，白貓黑貓，逮著耗子就是好貓，起碼在傳統(tǒng)制造業(yè)，特別是工廠，KPI仍然是主流的績效管理實(shí)踐。如果組織能夠提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，鼓勵(lì)授權(quán)與合作，平衡掉官僚結(jié)構(gòu)的僵化與冷漠，KPI還是很管用的。
如果您的公司打算從KPI走向OKR，除了企業(yè)文化的問題，您還將遇到另一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，那就是“錢”。
KPI是直接跟錢掛鉤的，OKR不建議這么做，甚至是禁止這么做。你說OKR跟錢沒聯(lián)系我是不信，但肯定不是直接的聯(lián)系。谷歌就特別強(qiáng)調(diào)不要用OKR的完成度來計(jì)算獎(jiǎng)金。那么谷歌怎么處理錢的事呢？據(jù)谷歌的人寫的書上說，他們奉行的是精英文化，也就是說，進(jìn)人的門檻很高，凡進(jìn)來的都是精英，錢我先給到位，然后咱們盡量少談錢，談?wù)勈聵I(yè)和創(chuàng)新吧。
看來百度所面臨的挑戰(zhàn)真的很大呢，我們拭目以待。
