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原文摘錄

我的批注

零售的哲學(xué)：7-Eleven 便利店創(chuàng)始人自述

作者: 鈴木敏文

一 打破常識(shí)的開始

1 背景

中小零售店的不景氣

2 當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)思維

人們普遍信奉“大者為佳”

雖然我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)“我們能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對(duì)方卻不予理睬，反駁說“這是癡人說夢(mèng)”或者“不過是強(qiáng)勢(shì)方的片面之詞”等等。

3 靈感的開端

當(dāng)時(shí)，伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達(dá)國(guó)家——美國(guó)看齊，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)，

某天，我們一行人在前往加利福尼亞的途中，進(jìn)入了沿路的一家小店休息。而這就是我和7-Eleven的初次相遇

4 看好中小零售店

① 介紹

直白地說，我注意到中小零售店經(jīng)營(yíng)不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)落后于時(shí)代，被顧客所淘汰。

但也正是我的沒經(jīng)驗(yàn)，能讓我站在不同角度分析造成商店街衰敗的因素

不懂才恰好造就能脫身而觀

② 為什么

第一個(gè)原因是小型商店的生產(chǎn)效率較為低下。當(dāng)時(shí)的政府行政機(jī)關(guān)指導(dǎo)店鋪“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”以及“周日停業(yè)”，雖然其目的旨在提高效率、確保從業(yè)人員的權(quán)益，但實(shí)際卻與顧客的需求背道而馳。如此一來，反而起到了負(fù)面效果，進(jìn)一步降低了小型商店的生產(chǎn)效率。

另一個(gè)原因則是市場(chǎng)的變化?，F(xiàn)在的消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注價(jià)格的高低，“價(jià)廉＝暢銷”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

5 開始創(chuàng)立

跟美國(guó) 7-Eleven 合作

我于1973年4月得到了直接向美國(guó)南方公司的管理層闡述合作計(jì)劃的機(jī)會(huì)。

11月30日正式簽訂合約后，我們遠(yuǎn)赴美國(guó)，參加南方公司培訓(xùn)中心的研修課程。

創(chuàng)立

再加上美國(guó)南方公司的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)幾乎發(fā)揮不了什么作用，一切基本要從零開始。對(duì)此，我已做好了準(zhǔn)備，以創(chuàng)造“日本首家連鎖便利店”為目標(biāo)發(fā)起了挑戰(zhàn)

經(jīng)過一番考量，我決定將第1號(hào)店直接設(shè)定為使用7-Eleven招牌的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)加盟店。

這時(shí)，一位家住東京江東區(qū)，名叫山本憲司的23歲青年從報(bào)紙上閱讀到了關(guān)于7-Eleven的報(bào)道，寫信告訴我們他有意向加盟，開設(shè)日本的第一家便利店。

二 成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1 提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值

以全力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)，建立了獨(dú)一無二的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)

2 顧客優(yōu)先

在這一過程中，我要求員工堅(jiān)決貫徹“貼近顧客”的指導(dǎo)方針。

我們要盯住“客戶”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 以及不斷變化的“客戶需求”。

3 共同配送

其中之一就是減少采購(gòu)量的“小額配送”。

當(dāng)時(shí)的訂貨慣例是從批發(fā)商處大批量進(jìn)貨，直到貨源不夠時(shí)再進(jìn)行下一輪采購(gòu)。這樣很容易導(dǎo)致店鋪的不良庫(kù)存越積越多

但是，任何一家批發(fā)商都不愿改變固有的做法，甚至指責(zé)我們的提議違背常識(shí)

我們這些門外漢不屈不撓，一家又一家，一次又一次地反復(fù)上門游說著。

而且，由于便利店采取年中無休的經(jīng)營(yíng)方式，為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，我們向供應(yīng)商提出了正月發(fā)貨的請(qǐng)求，但同樣遭到了拒絕。過年期間，生產(chǎn)制造商都會(huì)放假

"共同配送”的物流結(jié)構(gòu)也對(duì)連鎖便利店的成長(zhǎng)起到了不容小覷的作用。共同配送顛覆了過去以大批量進(jìn)貨為主的業(yè)界慣例，與縮減采購(gòu)單位的“小額配送”同為7-Eleven全力推行的物流改革。

簡(jiǎn)而言之，共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。

創(chuàng)業(yè)之初，由于生產(chǎn)廠商和一系列的批發(fā)商各自為營(yíng)，每天來1號(hào)店送貨的貨車高達(dá)70輛。

最終，各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上首次實(shí)現(xiàn)了牛奶的共同配送

4 密集型選址

在7-Eleven努力提升店鋪生產(chǎn)效率的同時(shí)，我也制定了開店的選址戰(zhàn)略。

到處撒網(wǎng)并不可取，相比分散的“點(diǎn)”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴(kuò)展。

密集型選址的開店優(yōu)勢(shì)有如下三點(diǎn)：

• 1.在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7-Eleven”的品牌效應(yīng)，

• 2.當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。

• 3.廣告和促銷宣傳更見成效。

總門店數(shù)破百后，“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評(píng)

5 重視員工培養(yǎng)

注重與員工的直接溝通

如果協(xié)助加盟店經(jīng)營(yíng)的第一線人員對(duì)公司的理念理解得不夠透徹，就不能向各個(gè)店長(zhǎng)準(zhǔn)確地傳遞總部的方針。因此，我堅(jiān)持定期召集店鋪經(jīng)營(yíng)顧問全員，在東京總部舉行面對(duì)面的交流例會(huì)。

過去的店鋪經(jīng)營(yíng)顧問會(huì)議每周召開一次，但隨著門店數(shù)的擴(kuò)大，我們?cè)黾恿藢?duì)加盟店的走訪溝通時(shí)間，于是相應(yīng)把會(huì)議的頻率減少為每?jī)芍芤淮?。即便如此，要把分散在全?guó)各地的2300人共同聚集在東京，仍需要花費(fèi)龐大的成本。

誠(chéng)然，如果只是橫向業(yè)務(wù)的信息共享，那么運(yùn)用最新的IT技術(shù)也未嘗不可。但是，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí)，直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法。

相反，采用面對(duì)面的直接溝通形式，則能在談話過程中有效掌握聽眾對(duì)信息的理解程度。

充分讓員工發(fā)表意見

所以，我希望員工不僅要聽從上級(jí)的指示，更要培養(yǎng)自己的獨(dú)立思考能力。

我在公司內(nèi)部如此重視直接溝通的另一個(gè)重要理由，就是希望通過面對(duì)面的討論讓公司全員共享“理念”，也可以稱作是“理念的滲透”。

會(huì)議中，我只負(fù)責(zé)說明經(jīng)營(yíng)理念等主要框架，其余的討論環(huán)節(jié)都由員工自行安排，包括現(xiàn)場(chǎng)在吸收會(huì)議精神后的感想，得到的啟發(fā)以及遺留下的問題等等。

某位媒體人士曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨：“采訪7-Eleven時(shí)，所有人都和鈴木會(huì)長(zhǎng)一樣，把‘為了成長(zhǎng)，必須積極應(yīng)對(duì)變化’掛在嘴上。就連加盟店的店長(zhǎng)、供貨的生產(chǎn)商也都說了同樣的話?！睂?duì)人數(shù)眾多的企業(yè)進(jìn)行采訪，卻聽到了幾乎相同的回答，這似乎讓他感到非常難以置信。

換言之，7-Eleven的全體員工都和我持有相同的經(jīng)營(yíng)理念，秉承了共同的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。

有些決定需要瞞著

但在過去40年間，我從不會(huì)在脫離確鑿根據(jù)的場(chǎng)合下公開宣布目標(biāo)數(shù)值。

如果公司全體成員充分理解把開店目標(biāo)定為1萬家的用意所在，那么公開宣布也未嘗不可。不過絕大多數(shù)情況都與此相反。如果沒有任何把握就貿(mào)然提出了一個(gè)模棱兩可的數(shù)字，顯然是不可取的行為。因?yàn)闊o論是誰，說過的話都會(huì)對(duì)行為產(chǎn)生影響。話一出口，“目標(biāo)是1萬家店鋪”的消息就會(huì)不脛而走，最后往往會(huì)在外界的壓力下進(jìn)退維谷，為了達(dá)成目標(biāo)，勉強(qiáng)增設(shè)店鋪。這樣一來，即使最后完成了目標(biāo)的店鋪數(shù)，也會(huì)導(dǎo)致每家門店的質(zhì)量參差不齊，因小失大地破壞消費(fèi)者對(duì)我們的信任感。

6 便利

提供便利是最終目標(biāo)

更多案例參考 下面的"與時(shí)俱進(jìn)" 章

7 品質(zhì)

我反復(fù)告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。

不盲目靠多品類和低價(jià)格取勝

或許有人覺得如果進(jìn)一步充實(shí)備貨品種，就能打造更接近超市的賣場(chǎng)，但是7-Eleven并沒有必要成為超市，它的定位永遠(yuǎn)都將是“便利店”。

我從不考慮以價(jià)格取勝。

我反復(fù)告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。不能給消費(fèi)者帶來價(jià)值感的產(chǎn)品無法在市場(chǎng)占有一席之地

沒有建立在“品質(zhì)”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費(fèi)”的機(jī)會(huì)

自有品牌

出于對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求，我們?cè)?007年創(chuàng)建了自有品牌——“7-Premium”

雖然起源于美國(guó)的商品開發(fā)戰(zhàn)略原指低價(jià)戰(zhàn)略，而我們的商品開發(fā)卻顛覆了這一理念，其側(cè)重點(diǎn)在于產(chǎn)品的“品質(zhì)”。

具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系

① 背景

40年前，我無意間在美國(guó)進(jìn)入的7-Eleven店內(nèi)，陳列著三明治和熱狗等當(dāng)?shù)鼐用衩刻斓闹魇??？吹竭@一情景，我設(shè)想是不是也可以在日本售賣能讓顧客立即食用的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)聯(lián)想到的是家家戶戶都會(huì)做的飯團(tuán)、便當(dāng)和三明治等。

② 做法

并于1979年共同成立了NDF。到了2013年，NDF已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有80多家米飯、面包、配菜生產(chǎn)商的大型聯(lián)合組織。

2013年，7-Eleven在全國(guó)共有160家專有生產(chǎn)工廠，雖然這些工廠全部加入了NDF，但我們幾乎沒有向任何一家投過資金。不僅是工廠，我們也從未投資過新品的生產(chǎn)設(shè)備。生產(chǎn)工廠的使命是為便利店制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品暢銷，加盟店盈利，訂貨數(shù)量自然直線上升。而訂貨數(shù)量增加了，生產(chǎn)方的利潤(rùn)也會(huì)水漲船高。這種相互獨(dú)立的關(guān)系，讓廠家時(shí)刻保持緊張感，自覺以嚴(yán)格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。

③ 細(xì)節(jié)

我經(jīng)常對(duì)員工說：“越美味的東西越容易膩。”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會(huì)想要天天享用。反倒是便當(dāng)、飯團(tuán)和面包這類顧客每天都會(huì)購(gòu)買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴(yán)加要求，不斷推陳出新。

7-Eleven之所以能持續(xù)不斷地提供獨(dú)創(chuàng)的新品“美食”，與一直以來堅(jiān)持研發(fā)具有高附加價(jià)值產(chǎn)品的原則密切相關(guān)

為了始終如一地貫徹研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，7-Eleven采用了團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)

一款新產(chǎn)品的問世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的同意，還必須通過包括我在內(nèi)的所有高層董事試吃，只有所有人都對(duì)味道感到滿意，才能正式允許對(duì)外發(fā)售。反之，如果有人覺得口味平平，我們就會(huì)扣下新產(chǎn)品回爐重造。

8 從“等待型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”

不論是從心理上還是空間上，我們都應(yīng)該主動(dòng)積極地貼近顧客，從“等待型經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?code>進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。

我將在后文提到的“Seven安心送貨服務(wù)”和“Seven輕松送貨服務(wù)”也是主動(dòng)接近客戶的一種方法。

三 與時(shí)俱進(jìn)

1 建立信息系統(tǒng)

初衷

流通行業(yè)中，產(chǎn)品的滯銷現(xiàn)象對(duì)企業(yè)是一個(gè)致命性的打擊

為了提高業(yè)績(jī)，保證產(chǎn)品本身的高品質(zhì)自然不必多說，而另一個(gè)關(guān)鍵因素則是產(chǎn)品品種的豐富程度

如果想要預(yù)測(cè)哪類產(chǎn)品暢銷，大量的數(shù)據(jù)必不可少，

我發(fā)現(xiàn)想要更有效率地開展業(yè)務(wù)，必須建立信息系統(tǒng)。

實(shí)施

① 第一階段: 訂貨終端機(jī)

談判到了最后，日本電氣的董事長(zhǎng)小林宏治先生做出了決定，以與我們共同開創(chuàng)新一代技術(shù)為決心，為7-Eleven組建了專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

1978年，訂貨終端機(jī)研制成功，被全面導(dǎo)入7-Eleven便利店使用。訂貨方式從原先的手工記賬進(jìn)化為使用“終端Seven”讀取貨品條形碼發(fā)送電傳數(shù)據(jù)的流程。

② 第二階段: POS系統(tǒng)

我注意到了美國(guó)剛開始普及的POS系統(tǒng)(Point of Sales,銷售時(shí)點(diǎn)信息管理系統(tǒng))。我想，如果引進(jìn)這一系統(tǒng)加以運(yùn)用，就能把控每個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)間段分別賣出的數(shù)量。

不過在另一方面，POS系統(tǒng)提供的詳盡數(shù)據(jù)，容易讓人受到數(shù)字的影響，誤以為今天賣得好的產(chǎn)品，明天也會(huì)賣得好，于是完全站在銷售數(shù)據(jù)的延長(zhǎng)線上訂購(gòu)第二天的產(chǎn)品。但實(shí)際上今天的數(shù)據(jù)對(duì)第二天而言只不過是歷史記錄罷了，因此在使用POS系統(tǒng)之前一定要明確這兩者之間并沒有直接聯(lián)系。

就這樣，1982年，7-Eleven便利店成為了日本第一家引進(jìn)POS系統(tǒng)的公司。

綜合實(shí)踐

① 單品管理

徹底灌輸了“單品管理”的意識(shí)。無論如何靈活地運(yùn)用POS系統(tǒng)，也只有反復(fù)實(shí)行上文提到的“假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證”過程，才有辦法提高備貨的精確度。

“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)→執(zhí)行→驗(yàn)證”步驟——“單品管理”即是日復(fù)一日地執(zhí)行上述步驟。

要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，在進(jìn)行單品管理時(shí)，也必須關(guān)注其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品

假設(shè)在旅游旺季，門店大量采購(gòu)了可以隨時(shí)在戶外食用的三明治和面包。這時(shí)如果沒有同步增加顧客可能會(huì)搭配購(gòu)買的咖啡等飲品的訂貨數(shù)量，那么屆時(shí)飲料類產(chǎn)品將會(huì)很快斷貨。

2 送貨服務(wù)

① 背景

這項(xiàng)服務(wù)開始于2012年。那一年，日本社會(huì)進(jìn)入了超級(jí)老齡化狀態(tài)，7-Eleven的顧客平均年齡層也比十年前增長(zhǎng)了近10歲，大約在40歲左右

② 措施

7-Eleven的“輕松送”具有一個(gè)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的優(yōu)勢(shì)，即由門店員工直接負(fù)責(zé)送貨

熟悉的面孔能讓客戶消除對(duì)外送產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，親切的店長(zhǎng)能讓顧客在便利店購(gòu)物后輕松地說出“麻煩之后送到我家”的要求——這種“熟悉的安全感”超越了單純的“便利”概念，不僅能推動(dòng)積極的消費(fèi)行為，也強(qiáng)化了買方和賣方之間的信賴關(guān)系。

“輕松送”還具備許多派生功能，例如“通過這一服務(wù)能夠快速了解附近顧客的需求，可以作為門店訂貨的參考項(xiàng)”“送貨上門時(shí)，有許多客戶會(huì)追加新的送貨要求，這樣就保證了持續(xù)性的購(gòu)物行為”“送貨的同時(shí)還能直接向客戶介紹新產(chǎn)品和促銷活動(dòng)”等等。

這也體現(xiàn)了“進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”的真正價(jià)值。

3 生活服務(wù)

1987年，7-Eleven在業(yè)界首創(chuàng)了代收水電煤等公共事業(yè)費(fèi)的服務(wù)

4 復(fù)印服務(wù)

2010年，7-Eleven各家門店開始運(yùn)用多功能復(fù)印機(jī)發(fā)行“身份證明復(fù)印件”和“印鑒登記證明”。有了地方政府的合作，顧客能在全國(guó)任何一家7-Eleven打印證明件，是一項(xiàng)十分方便與快捷的服務(wù)。

5 ATM 服務(wù)

① 背景

2001年設(shè)立的“IY BANK銀行股份有限公司（即現(xiàn)在的SEVEN銀行）”正是曾飽受外界強(qiáng)烈反對(duì)的事業(yè)之一。

但是，我們的初衷并非是為了“進(jìn)軍銀行業(yè)”，而是意在讓7-Eleven便利店獲得安裝ATM的資格，從而為顧客提供更為便利的服務(wù)。

許多顧客在接受問卷調(diào)查時(shí)提出“希望能在便利店里增設(shè)ATM”的要求

② 好處

反觀銀行，當(dāng)使用者眾多，必須排隊(duì)取款時(shí)，很容易讓客戶陷入煩躁的狀態(tài)。與之相比，7-Eleven中琳瑯滿目的商品轉(zhuǎn)移了顧客的單一關(guān)注點(diǎn)，等待的人可以通過購(gòu)物或閱讀雜志消磨無所事事的時(shí)間，這也是便利店相較銀行的一大優(yōu)勢(shì)

再者，銀行規(guī)定周一至周五的工作時(shí)間可免費(fèi)使用ATM，而深夜、周末及節(jié)假日則需收取一定的手續(xù)費(fèi)，因而經(jīng)常會(huì)遭到客戶“為什么不能一直免費(fèi)”的質(zhì)疑聲。與此相反，顧客在7-Eleven便利店中使用ATM時(shí)，即使繳納了相應(yīng)手續(xù)費(fèi)也從未發(fā)起過任何投訴。

② 措施

但身為零售從業(yè)者，依然習(xí)慣把客戶的體驗(yàn)放在第一位。例如，銀行工作日和周末收取的手續(xù)費(fèi)有兩套價(jià)格體系，雖然這對(duì)金融行業(yè)而言是“業(yè)界常識(shí)”，沒有任何轉(zhuǎn)寰的余地，但在我們看來卻十分費(fèi)解

結(jié)果，我們?yōu)榱四茉O(shè)立7-Eleven自有的ATM，決定放棄合資，轉(zhuǎn)而選擇了一條難度系數(shù)最大的道路——自行申請(qǐng)銀行經(jīng)營(yíng)牌照。

如果當(dāng)初整個(gè)金融行業(yè)的狀態(tài)順風(fēng)順?biāo)脑?，也許零售業(yè)和網(wǎng)絡(luò)銀行都無法申請(qǐng)到經(jīng)營(yíng)牌照。正因?yàn)楫?dāng)時(shí)的銀行業(yè)處于岌岌可危的邊緣，所以我們才有機(jī)會(huì)開辦銀行

運(yùn)氣也好

四 危機(jī)

1 抵御折扣店的沖擊

① 背景

日本的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，市場(chǎng)上接二連三地出現(xiàn)了折扣店

舉例而言，過去如果對(duì)產(chǎn)品采取了“加量不加價(jià)”的促銷方法，會(huì)直觀地讓顧客感到劃算。但在少子老齡化的時(shí)代，“量大”對(duì)多數(shù)人而言并沒有吸引力

② 措施 : 反其道而行, 提高單價(jià), 實(shí)行精品化單品

看到迅速更新?lián)Q代的產(chǎn)品，會(huì)讓人誤以為消費(fèi)者的需求極具多樣化。然而實(shí)際上，并非所有產(chǎn)品都有銷路，稍作觀察就可以發(fā)現(xiàn)人氣總是聚集在某些特定的種類上，因而并不能由此得出“現(xiàn)在的消費(fèi)形態(tài)正呈現(xiàn)多樣化”的結(jié)論。

日本的消費(fèi)形態(tài)將繼續(xù)保持統(tǒng)一化的特點(diǎn)。

為什么? 首先，日本人的貧富差距相比美國(guó)等其他國(guó)家較小。其次，因?yàn)閷?shí)行了義務(wù)教育制度，國(guó)民的受教育程度也較為平均。這些獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)和文化背景促使市場(chǎng)形成了統(tǒng)一化的消費(fèi)形態(tài)

一開始，公司內(nèi)部非常反對(duì)我的提議。研發(fā)小組深信，身處不景氣的年代，產(chǎn)品如果不便宜根本沒銷路

所以在他們看來，推出近200日元的飯團(tuán)簡(jiǎn)直是荒謬的行為

盡管面對(duì)的是通縮的市場(chǎng)環(huán)境，“特色飯團(tuán)”一經(jīng)問世卻受到了消費(fèi)者的追捧，令當(dāng)年飯團(tuán)類的銷售額同比上一年度的增長(zhǎng)率高達(dá)兩位數(shù)。

五 公益

1 老齡化

而老齡化與少子化問題的現(xiàn)狀讓我想到顧客也許會(huì)在生理或心理上希望便利店能成為更鄰近的依靠

以此為基礎(chǔ)，我們?cè)?009年重新定義了7-Eleven應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)——即作為貼近顧客生活的商店，必須努力實(shí)現(xiàn)“近距離的便利”。

2 抗震救災(zāi)

只要災(zāi)區(qū)內(nèi)7-Eleven招牌的燈光還沒有重新亮起，即使因地震引起的劇烈搖晃已經(jīng)緩和了，顧客心中的不安也會(huì)因?yàn)椤昂屯２煌钡母杏^而變得越發(fā)強(qiáng)烈。

2011年3月11日發(fā)生東日本大地震后，加盟店和員工們，不，應(yīng)該說是集團(tuán)全體職員以“近距離的便利”為口號(hào)，發(fā)動(dòng)全力幫助受災(zāi)地

考慮到這些，我認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是重整“購(gòu)物的環(huán)境”，于是指示員工盡早讓位于受災(zāi)地的各家門店恢復(fù)正常營(yíng)業(yè)。

六 成績(jī)

1 收購(gòu)美國(guó)原品牌公司

① 背景

“能否請(qǐng)貴公司接管我們？”1990年，美國(guó)南方公司的董事長(zhǎng)在夏威夷直接向我們提出了收購(gòu)的請(qǐng)求。

1927年，美國(guó)南方公司誕生于得克薩斯州，最初是一家在全美各地開設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。在這一過程中，一個(gè)店鋪的經(jīng)營(yíng)者接受了顧客的意見，在店內(nèi)賣冰塊的同時(shí)銷售一些面包、牛奶等食品。結(jié)果這一模式大獲成功，被總部全面推廣至全國(guó)。由此形成了“便利店”

然而伴隨美國(guó)都市化的進(jìn)程，南方公司將門店覆蓋全美，成就了世界最大的便利店連鎖品牌后，卻逐漸改變了經(jīng)營(yíng)路線。

美國(guó)南方公司經(jīng)營(yíng)狀況惡化的導(dǎo)火線在于打折促銷政策。20世紀(jì)80年代，美國(guó)超市推出了強(qiáng)勁的打折促銷活動(dòng)，便利店也緊隨其后，加入了這股熱潮。結(jié)果卻被卷進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)，陷入難以提高收益的惡性循環(huán)

不只是美國(guó)南方公司，在當(dāng)時(shí)的美國(guó)，Circle K等一些連鎖便利店也同樣身陷危機(jī)，媒體甚至宣稱“便利店時(shí)代已走到了末路”。

② 措施

1991年3月，我們收購(gòu)了美國(guó)南方公司70%的股權(quán)，參照日本7-Eleven的商業(yè)模式對(duì)其進(jìn)行重組改革。許多媒體將這一事件報(bào)道為“日美的大逆轉(zhuǎn)”

2 反哺母公司

市值超過母公司

作為子公司的日本7-Eleven，市值竟然超過了母公司伊藤洋華堂。

改造母公司

① 背景

歐美各國(guó)的消費(fèi)模式有明顯的階級(jí)劃分，中高層階級(jí)大多在高級(jí)百貨商場(chǎng)購(gòu)物，普通人則常去購(gòu)物中心（Shopping Mall）。與此不同，日本的消費(fèi)者則是根據(jù)自己的需要選擇進(jìn)入百貨商場(chǎng)、超市、專賣店或便利店購(gòu)物。

從2012年起，我們開始致力改變伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)管理體制。“因?yàn)楸煌瑢僖粋€(gè)集團(tuán)的便利店分走了客源”“因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣顧客不愿消費(fèi)”“因?yàn)闃I(yè)態(tài)不同”等等，這些借口都不能構(gòu)成業(yè)績(jī)不良的理由

現(xiàn)在，7-Eleven獨(dú)占集團(tuán)整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的70%以上。

超市是在賣方市場(chǎng)的最高峰時(shí)期成長(zhǎng)起來的行業(yè)。它的成功經(jīng)驗(yàn)是只要向批發(fā)商訂購(gòu)產(chǎn)品，并陳列于貨柜就不愁銷路。過去輝煌的時(shí)代曠日持久，讓伊藤洋華堂在不知不覺中產(chǎn)生“不用采取任何策略產(chǎn)品就能熱銷”的錯(cuò)覺。

② 措施

改革的重點(diǎn)在于“增加臨時(shí)和專職員工”

總之，我們的目標(biāo)是把經(jīng)營(yíng)方式從過去的 “以產(chǎn)品為本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽?/strong>。由于運(yùn)用了“減少正式員工”這一獨(dú)特的策略