。。每天推薦一本書 || 編號：[1727]
。。ISBN: 9787111669692
。。內(nèi)容簡介。。
企業(yè)成長和創(chuàng)新的最大瓶頸是組織的進化，而組織進化的最大瓶頸是創(chuàng)始人自身的進化。
《組織的邏輯》希望用一套盡可能通俗的概念體系，把組織問題的內(nèi)在邏輯一次性地闡釋清楚，并給出相應(yīng)的管理辦法。
很大程度上，《組織的邏輯》的核心觀點可以用下述六句話來概括：
①組織管理是一類永遠都不會過時的問題；
②組織問題不等于組織結(jié)構(gòu)問題；
③僅有結(jié)構(gòu)是不夠的，關(guān)鍵是建立組織機制；
④僅有機制是不夠的，關(guān)鍵是形成組織能力；
⑤組織機能能否被發(fā)揮出來，取決于組織形態(tài)；
⑥組織形態(tài)能否被激活，取決于企業(yè)家領(lǐng)導力。
《組織的邏輯》在邏輯上層層遞進，讀者可以按照章節(jié)順序閱讀，也可以先讀案例部分的第九章，對現(xiàn)實問題有一些質(zhì)感，讀理論的時候更有代入感。
。。作者簡介。。
叢龍峰，和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注于組織管理、人力資源、企業(yè)文化等方面的研究與咨詢工作。曾任國家核心期刊《中國人力資源開發(fā)》（管理創(chuàng)新版）執(zhí)行主編。近四年來，兼任德邦快遞、傳音控股、喜家德、慧谷化學、奈雪的茶、鮮風生活、西貝餐飲集團、潮宏基珠寶等行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的常年管理顧問。
。。網(wǎng)評。。
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對組織及其管理有了全新認識。
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上下班的地鐵上，一周多讀完了，從頭讀到尾，行文流暢，閱讀體驗極佳，受益匪淺。第一遍讀得不夠仔細，思考不夠，后面還得多翻翻。
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整整用了一個下午（四個小時）在由新書店看完了這一本書。還沒進門就一眼看到了組織的大字，緣分的作用就是這么大。作者筆觸行云流水，既尊重傳統(tǒng)學派的精髓，又能對當下國內(nèi)企業(yè)的業(yè)態(tài)給出自己在組織層面的見解。不盲目追隨流行的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的各種新定義，但是又能簡單地幾筆帶出平臺型組織的創(chuàng)新之處，而且預見當下的中國將迎來全世界管理學第三次的春天。拭目以待！
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一本當之無愧的“組織”教科書。 最讓我起雞皮疙瘩，或者說難忘的就是用“說文解字”的方式，用中文的“編織”和英文的器官功能來詮釋“什么是組織”。 推薦企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、HRD閱讀
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解組織效能困擾。我們總希望團隊童鞋都一致，價值觀一致，目標一致，效能一致，希望通過文化宣導和KPI考核實現(xiàn)一致，但實際是組織機制缺乏，導致組織能力匱乏，注意此處的機制不是單純的制度，而是組織的縱與橫，分與合的頂層設(shè)計。
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從出版的時間來說是新書，不過并不是推崇現(xiàn)在的流行觀念的書，不論是理論還是案例都透著一股踏實、樸素、嚴謹?shù)膭艃?。案例部分讀起來除了有收獲以外也覺得很有趣，已經(jīng)在收集關(guān)于提到的幾家公司的其它書籍來擴展閱讀了。
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本書從組織的要素、組織流程、組織層級和組織的形態(tài)，層層遞進的論述了組織是如何構(gòu)建和運作的，組織架構(gòu)圖只是表面上看到的，看到的只是橫向、縱向角度的“編制”，而一個高效運行的組織，還有其組織機能的發(fā)揮。 本書的優(yōu)點在更加規(guī)整系統(tǒng)的闡述了組織理論，并且結(jié)合多年的實踐，字里行間能看到對于管理的深刻認識，經(jīng)常會產(chǎn)生共鳴，基本貼合了本書書名，但是對于組織領(lǐng)域的人員，實操性就沒有那么強。 作為一名組織領(lǐng)域工作的新人，經(jīng)常困惑的兩個點是：1、如何設(shè)計一個更合理的組織，即便只是局部的設(shè)計。2、如何“看”明白一個組織的運行情況。本書并沒有給自己一些明確的答案，可能是限于自己的視野和經(jīng)驗不足，但是提供了一個更加系統(tǒng)的思考模式，特別是在如何去“看”組織上。 關(guān)于本書的一點收獲： 1、組織即編制，組織即器官——從形態(tài)和功能的角度幫助我們更好的體會“組織”這個概念。通常我們?nèi)タ创M織更多的是以還原論視角，看到的是一個個組織機構(gòu)和關(guān)系線，但是要發(fā)揮相應(yīng)的組織功能，背后是多個組織及相應(yīng)機制運轉(zhuǎn)的結(jié)果。 2、衡量組織必須要用效率視角，否則組織怎么設(shè)計都可以，橫向的運營效率，縱向的決策效率，橫縱結(jié)合的結(jié)構(gòu)效率，以及結(jié)合人際因素的整體效率。 3、組織設(shè)計類型的新視角，以任務(wù)為中心、以結(jié)果為中心和以關(guān)系為中心，打破了我們傳統(tǒng)基于U、M、H型組織形式的劃分認識，是一個更本質(zhì)的視角。 4、對組織形態(tài)的認識，經(jīng)濟形態(tài)、社會形態(tài)和政治形態(tài)，體現(xiàn)了我們在設(shè)計或看待組織的三種不同思維方式，基于效率、情感還是權(quán)力。 5、管理也許需要更多一些理性視角，從組織角度上去構(gòu)建一個高效運作的體系，凡事先從流程和組織方面去解決問題，而不是覺得搞定“人”就行了。
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1. 面效率
關(guān)系到不同部門之間、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同問題。部門之間的功能是分化的，研、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。
2. 改善、提高面效率需要付出三方面努力。
一是明確組織重心，即明確協(xié)同的目標與方向。需要思考的是：整個組織靠什么力量驅(qū)動？組織是靠什么能力贏得了競爭？要想取得長期發(fā)展，必須重視哪些能力的積累？
二是構(gòu)建協(xié)同關(guān)系。從價值創(chuàng)造流程的角度，包括四個方面：第一，生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同；第二，營銷與銷售之間的協(xié)同；第三，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同；第四，跨部門機制設(shè)計。
三是責權(quán)利匹配完整。不能指望以意愿帶動機智，而是要靠機制催生意愿。對激勵機制的設(shè)計，要以普通人的正常需求為基準，不宜要求過高，更通常的情況是，利益不分享，責任不分擔。
3. 企業(yè)家驅(qū)動與組織驅(qū)動
如果能解決企業(yè)家驅(qū)動的三個問題，即企業(yè)中大多數(shù)問題匯總到企業(yè)家這里，離開企業(yè)家企業(yè)就不能運轉(zhuǎn)，每天有過多決策只能由企業(yè)家自己來做，企業(yè)便逐漸從個人驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織驅(qū)動。
4. 讓組織贏得競爭依靠力量
思考：企業(yè)靠什么賺到錢，組織內(nèi)部靠哪些流程與緩解創(chuàng)造經(jīng)濟附加值。從競爭對手的角度看，企業(yè)中哪個部門的人或哪類人才最值錢。
5. 長期中企業(yè)應(yīng)當積累的核心能力
思考：行業(yè)的終極屬性是什么，最終會有哪幾種業(yè)態(tài)共存，企業(yè)該如何立足。然后，在短期、長期之間做取舍，基于長期做投入。
6. 生產(chǎn)與銷售的協(xié)同
豐田準時生產(chǎn)制（JIT）。大野奈一說：“把生產(chǎn)計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生擦好呢多少什么類型的汽車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需要的各種零部件。用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進，一直上溯到原材料供應(yīng)部們，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準時化”條件。。。。。。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”?！?br>
企業(yè)做提案改善的時候，要遵循兩個原則：提能做的改善；提自己的問題。
7. 營銷與銷售之間的協(xié)同
企業(yè)業(yè)務(wù)活動分為三大領(lǐng)域：生產(chǎn)領(lǐng)域（研發(fā)、生產(chǎn)）、流通領(lǐng)域（對分銷商和經(jīng)銷商的管理）、消費領(lǐng)域（對銷售部門及零售體系的管理）。
關(guān)于營銷與銷售。一般來說，銷售活動的結(jié)果就是銷量；而營銷活動的結(jié)果是深化聯(lián)系，包括與目標消費者的聯(lián)系、與潛在消費者的聯(lián)系、與分銷商和零售商的聯(lián)系、與其他利益相關(guān)者的聯(lián)系等，最終是深化與社會間的聯(lián)系。因此，營銷的作用體現(xiàn)在幫助企業(yè)形成持續(xù)交易的基礎(chǔ)，讓銷售變得容易，讓企業(yè)變得穩(wěn)健。
營銷與銷售之間的協(xié)同，是將企業(yè)的組織能力、支配力和影響力延伸到市場端，從而對顧客需求進行有效牽引，將銷售預測納入內(nèi)部管理體系。
8. 營銷與研發(fā)之間的協(xié)同
企業(yè)需要在擴大在生產(chǎn)過程中建立起有效的反饋機制，在研產(chǎn)銷的主價值流程中形成業(yè)務(wù)閉環(huán)，即把消費領(lǐng)域產(chǎn)生的問題反饋于生產(chǎn)領(lǐng)域，在研發(fā)及產(chǎn)品層面解決根本性問題，使產(chǎn)品的“生產(chǎn)性”與“交換性”之間的矛盾得到化解，而不是一味地擴張，或一味地依靠銷售環(huán)節(jié)單方面的努力，那恰恰可能是在拖延問題，或掩蓋問題。
9. 跨部門機制與整體協(xié)同
在組織層級方面，不管有多少個級別，實際上只有兩個層次：即指揮層與執(zhí)行層。
站在管理的角度，導致混亂的通常不在執(zhí)行，而在指揮，其表現(xiàn)出的結(jié)果是“上面千條線，下面一根針”，但究其原因往往是總部各流程間的關(guān)系沒捋順，導致主次不清、統(tǒng)分失當，一線應(yīng)接不暇。
跨部門協(xié)同常常解決的不是流程上的協(xié)同，二是功能上的集合，或稱匯總，是由一個部門對諸多流程的最終結(jié)果負總責。
越是在那些管理不健全的企業(yè)中，跨部門的協(xié)調(diào)與溝通越多，往往總是議而不決。除了流程上的問題，通常的原因是責權(quán)利不匹配，諸如責任不明確、權(quán)力不充分、激勵后置等。
10. 華為強調(diào)“全力創(chuàng)造價值，科學評價價值，合理分配價值”。
11. 關(guān)于價值分配，針對組織內(nèi)的橫向關(guān)系、部門間的有效協(xié)同，提出以下原則：
一是明確利益分享原則。二是落實利益分享的方法。
12. 明確利益分享原則
責權(quán)利匹配的基本原則是以責任為中心，權(quán)力跟隨責任，利益跟隨責任。同時，要認識到：利益中間埋藏著組織里最大的政治，利益分配方式?jīng)Q定著組織內(nèi)部的公序良俗。
根據(jù)責任大小、績效結(jié)果的影響性、達成績效的難度，遵循以下價值排序的原則，更符合人們預期的公平公正：第一，創(chuàng)造關(guān)鍵價值優(yōu)先。對創(chuàng)造關(guān)鍵價值的流程/部門的分配，不應(yīng)排在創(chuàng)造非關(guān)鍵價值的流程/部門之后。第二，發(fā)揮主導作用優(yōu)先。對發(fā)揮主導作用的流程/部門的分配，不應(yīng)排在發(fā)揮非主導作用的流程/部門之后。第三，承擔整體責任優(yōu)先。承擔對承擔整體責任的流程/部門的分配，不應(yīng)排在承擔局部責任的流程/部門之后。第四，苦勞、功勞優(yōu)先。對完成艱苦工作、取得突破性進展的流程/部門，應(yīng)予以特別獎勵。
對價值大小的衡量，是由行業(yè)的核心競爭要素、客戶視角下的價值排序、競爭態(tài)勢與企業(yè)戰(zhàn)略選擇等因素所決定的。所有的績效結(jié)果最終都是為了讓企業(yè)在競爭中取勝，而不僅是成為更好的自己。
“內(nèi)部賽馬”、強制排名。內(nèi)部賽馬的前提是性質(zhì)相同，但數(shù)量與程度不同，才可以進行比較；不同性質(zhì)的工作、難度不同的工作，不應(yīng)被拉到同一尺度上進行評價；更不應(yīng)為了排名而硬造出許多內(nèi)部標準，不能推卸管理者應(yīng)當承擔的績效評價責任。
人們需要的到公正的評價，享有機會上的公平，至于客觀不客觀，并不是問題的重點。
明確利益規(guī)則的背后，考驗的是管理者對業(yè)務(wù)問題的深度理解能力；而能否對下屬做出公正準確的績效評價，考研的不是管理體系的優(yōu)劣，而是管理者究竟有沒有能力對下屬進行有效的績效輔導。
13. 落實利益分享的方法
各部門如何參與分享?通常有兩種途徑，以關(guān)鍵事件追認貢獻或是以實際收益分享成果。前者要有健全的管理體系作為支撐，后者要有更充分的管理權(quán)威作為保證。
14. 以關(guān)鍵事件追認貢獻
在關(guān)鍵績效節(jié)點上進行價值評估，確認其在整體結(jié)果中所作出的貢獻，并建立相應(yīng)人事檔案。在管理周期結(jié)束時，兌現(xiàn)個人利益。
這實際是企業(yè)處理二次分配問題的辦法。企業(yè)內(nèi)的許多事有價值、不盈利。同時，市場本身具有不確定性，不能因為市場波動而否定人的付出。因此，許多公司借助職級體系完成了由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)化，即業(yè)績是重要的，但業(yè)績背后是能力；職級意味著責任，但升職是能力的體現(xiàn)。
15. 以實際收益分享成果
這是一次分配的方法。
對收入、利潤、增量等收益的分享，實際上是一種“模擬市場制”。它遵循的是內(nèi)部定價，能有效傳導市場壓力，有助于形成直接面向市場的組織能力。而且企業(yè)越小、越簡單，衡量起來就越容易。它要求企業(yè)的管理當局，必須對誰有資格參與分享，憑什么分享，以及分享多少等做出合理的解釋。
16. 體效率是企業(yè)間的效率，要思考以下三個問題：
第一，哪些環(huán)節(jié)是可以進行合作的，以提升效率？
第二，哪些環(huán)節(jié)是應(yīng)該予以保留的，以守住核心？
卡爾·維克認為，要中國年事那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環(huán)節(jié)，正因為它們的存在，整個價值鏈條才得以完整，得以發(fā)揮作用，它們起到了關(guān)鍵的連接作用。
第三，隨著信息化社會的深化，聚焦于那些環(huán)節(jié)的企業(yè)更具前途？
藤本隆宏認為，無論是制造業(yè)也好，服務(wù)業(yè)也好，企業(yè)提供給你給顧客的商品都可視作將某種設(shè)計信息傳遞給某種介質(zhì)。——產(chǎn)品=信息+介質(zhì)。企業(yè)是信息發(fā)送方，顧客是信息接收方。開發(fā)是創(chuàng)造信息、生產(chǎn)是傳遞轉(zhuǎn)化信息、銷售是對客戶發(fā)出信息、消費是解讀信息。
數(shù)據(jù)不等于信息，信息不等于知識。數(shù)據(jù)是事件的一種屬性，知識是行為主體的一種屬性；數(shù)據(jù)經(jīng)過行為主體的感性與理性過濾才成為信息，即數(shù)據(jù)經(jīng)過人的解讀才成為信息；而知識建立在信息的基礎(chǔ)上。反之，人們之所以能夠通過制造產(chǎn)品傳遞信息，并不是因為他掌握數(shù)據(jù)和信息，而依然是因為他掌握知識。
真正富有前途和想象空間的企業(yè)，不是生產(chǎn)數(shù)據(jù)的企業(yè)，而是在其擴大在生產(chǎn)過程中，或稱投入產(chǎn)出循環(huán)中，能夠持續(xù)完成知識積累的企業(yè)。如果這種知識是結(jié)構(gòu)化的，那便可能形成一種獨特的競爭力；如果這種知識積累的過程是成體系化的，則可能形成一種自我進化的能力。
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越是在知識分子扎堆、創(chuàng)意人才聚集的組織里，權(quán)力本身的控制力就越弱。
。。關(guān)注朋朋 遇見好書。。
