團(tuán)隊(duì)管理中，很容易被開(kāi)放和民主掩蓋了逃避決策的事實(shí)。
我沒(méi)看過(guò)眾多管理者一致推崇的《烏合之眾》這本書，我只知道我的生活經(jīng)驗(yàn)總讓我看到群體決策的低效甚至愚昧。
我家樓下是個(gè)十字路口，如圖所示
左側(cè)紅色箭頭供行人和非機(jī)動(dòng)車過(guò)馬路的時(shí)長(zhǎng)一般是68秒，這個(gè)時(shí)長(zhǎng)足夠讓正常步速的人在馬路兩邊往返一趟。為了預(yù)留時(shí)間給左拐和掉頭的車輛，右側(cè)紫色箭頭位置一般會(huì)比左側(cè)遲30秒才開(kāi)始讓行人通過(guò)，然后持續(xù)38秒兩邊就會(huì)同時(shí)轉(zhuǎn)紅。但行人燈亮紅色時(shí)，雙向的車輛并非馬上通行，藍(lán)色箭頭所示的車輛會(huì)比對(duì)面車道晚12秒左右，待左拐車輛通行完了，這邊才會(huì)變綠。
作為一個(gè)行人或非機(jī)動(dòng)車駕駛員，以上并不需要什么復(fù)雜的計(jì)算或過(guò)硬的記憶，只要走過(guò)這條馬路連續(xù)5次以上，基本都知道規(guī)律，所以這邊的街坊都比交通引導(dǎo)員更熟悉套路，大多都能踩點(diǎn)“搶閘”，魚貫而出。
前天早上，十字路口四邊的交通引導(dǎo)員都不在，車道間的那個(gè)中島位置站滿了人，都是面向圖示的箭頭方向的，箭頭終點(diǎn)處的人流和平時(shí)一樣，而箭頭起點(diǎn)處的人則極少。我雙手都拿著重物站在箭頭終點(diǎn)處如常地盯著交通燈，憑我的熟悉感，應(yīng)該還有不到10秒倒數(shù)燈就會(huì)亮。
就在這時(shí)，一位有點(diǎn)駝背但聲如洪鐘的阿伯手提一袋東西從箭頭起點(diǎn)處沖出了馬路，一邊小跑過(guò)來(lái)還一邊重復(fù)地大喊著“盞燈壞鳩咗啦，屌你老母”（那交通燈壞了啦，&%*￥……），這一喊，本來(lái)站在中島位置安靜等候的街坊們紛紛跟著阿伯拔腿就跑。
站在我身后等候的行人和電動(dòng)自行車雖然反應(yīng)遲了2秒，但也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，于是我被前后夾擊，被大叫的阿伯撞了個(gè)滿懷后又差點(diǎn)被后面準(zhǔn)備沖出馬路的電動(dòng)自行車撞倒。
馬路上本來(lái)在正常行駛的車輛硬生生被兩邊集體沖燈過(guò)馬路的人流截停了，最前排被截停的公交車司機(jī)一臉錯(cuò)愕，還在四處張望地找事故發(fā)生點(diǎn)，緊隨其后的救護(hù)車也被逼停。當(dāng)我也開(kāi)始懷疑燈是不是真的壞了，猶豫要不要跟著沖燈過(guò)馬路之際，交通燈如常開(kāi)始倒數(shù)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)燈了。燈根本沒(méi)壞。
這就是群體決策最常出現(xiàn)的局面。
群體決策中不管人多人少，決策的問(wèn)題是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，基本上都脫離不了這些角色，只是有人有可能會(huì)身兼多個(gè)角色而已。
帶頭阿伯代表團(tuán)隊(duì)中聲量最大又最敢說(shuō)的人；
第一次過(guò)這條馬路的，代表團(tuán)隊(duì)中最不了解狀況，一般聽(tīng)權(quán)威或規(guī)則指示的人；
開(kāi)電動(dòng)自行車的，代表實(shí)力更強(qiáng)或執(zhí)行力向來(lái)都較強(qiáng)的人；踩自行車代表的次之，行人所代表的相對(duì)最弱；
站在中島位置等候的，代表距離目標(biāo)最近，或者說(shuō)是最易執(zhí)行的人；
站在馬路兩邊的，代表距離目標(biāo)更遠(yuǎn)，或執(zhí)行難度上較中島位置更麻煩的人；
我，姑且代表對(duì)狀況相對(duì)了如指掌的人；
當(dāng)然，這里面還會(huì)涉及腦子靈活一點(diǎn)的，反應(yīng)遲鈍一點(diǎn)的，做事習(xí)慣猶豫不決的，做事習(xí)慣雷厲風(fēng)行的各種性格特征的人，這些都會(huì)影響著他們要不要跟著沖燈過(guò)馬路的決策。
結(jié)果有目共睹，除非聲量最大又最敢說(shuō)的人能做出對(duì)團(tuán)隊(duì)最優(yōu)的選擇，否則就有可能集體被帶偏。無(wú)論對(duì)狀況了解如何或執(zhí)行力如何，大部分人都只是站在自己的角度去給意見(jiàn)，雖然這樣看上去的確有很多種聲音，足夠多元，但事實(shí)上他們最后都只會(huì)跟隨那個(gè)聲量最大又最敢說(shuō)的聲音行動(dòng)，群體越大，這個(gè)傾向越明顯，行動(dòng)越堅(jiān)定。
哪怕是對(duì)狀況了如指掌的人，也會(huì)為之動(dòng)搖。尤其當(dāng)緊迫感或客觀限制擺在眼前，譬如我趕時(shí)間或烈日當(dāng)空狂風(fēng)暴雨之類的惡劣天氣，如果燈真的壞了，我不跟著大家一起沖過(guò)去，我自己?jiǎn)稳似ヱR是闖不過(guò)這么寬的馬路的；即使這樣沖燈很危險(xiǎn)，但因?yàn)榇蠹乙黄鹱?，大車小車都被逼停了，風(fēng)險(xiǎn)直接就沒(méi)了，哪怕這樣是違章的，又不是我自己一個(gè)人錯(cuò)，反正有人陪。
這樣作出的決策里就混雜了“如果錯(cuò)過(guò)了這個(gè)稍縱即逝的機(jī)會(huì)，就有可能付出更大的代價(jià)”“可能要自己?jiǎn)为?dú)承擔(dān)犯錯(cuò)的代價(jià)”和“所有人一起犯錯(cuò)，我就不會(huì)被責(zé)罰”的主觀因素而選擇從眾。也因?yàn)闊o(wú)需“負(fù)責(zé)任”的心理暗示，在判斷、思考和給出意見(jiàn)時(shí)，天然會(huì)比需要對(duì)自己的選擇負(fù)責(zé)任的情況下相對(duì)草率一些，相對(duì)片面一些。
看到這里，馬上就會(huì)有人提出，那只要確保團(tuán)隊(duì)中聲量最大又最敢說(shuō)的人是正確的，以上問(wèn)題不是全解決了嗎？決策效率還杠杠滴。是的，這樣我們還得保證，團(tuán)隊(duì)中聲量最大又最敢說(shuō)的人只有一個(gè)，如果有兩個(gè)或以上……
以上狀況我們是基于所有人都要去馬路對(duì)面這個(gè)共同目標(biāo)來(lái)討論的，對(duì)于過(guò)馬路這件事大家的執(zhí)行力也不會(huì)相差太遠(yuǎn)，兩個(gè)極端無(wú)非就是行動(dòng)不便和能借助工具快速通過(guò)的差別而已。如果群體中參與決策的人還分別擁有不同目標(biāo)，或是可調(diào)配的資源和執(zhí)行力水平差異很大的話，還沒(méi)到討論決策結(jié)果好壞的份上，單純這個(gè)決策過(guò)程的效率就會(huì)嚴(yán)重影響日常生產(chǎn)。
到了這里，又會(huì)有人跳出來(lái)總結(jié)說(shuō)當(dāng)然是一言堂最高效——如果能保證一言堂的人看得足夠遠(yuǎn)足夠全面且綜合能力過(guò)硬，總能為團(tuán)隊(duì)作出最優(yōu)解的話。但這個(gè)假設(shè)只能是個(gè)假設(shè)，現(xiàn)實(shí)中不可能有，所以我們還是需要民主，而且必須民主。
實(shí)現(xiàn)民主的關(guān)鍵在決策過(guò)程的拆解上。
一個(gè)完整的決策可以分3個(gè)階段
1. 收集不同視角的多種聲音
對(duì)團(tuán)隊(duì)中需要發(fā)表意見(jiàn)的所有人傳遞盡量詳盡的信息，先明確“我們要一起過(guò)馬路”這個(gè)目標(biāo)，大家各自根據(jù)自己的理解和思考，表達(dá)自己的意見(jiàn)。
這個(gè)就是民主的階段。
2. 拼湊信息碎片，補(bǔ)全視角
收集回來(lái)的聲音可能會(huì)代表著不同的認(rèn)知邊界，不同的執(zhí)行力水平，不同的做事方法，不同的業(yè)務(wù)視角以及對(duì)于目標(biāo)的不同理解，所以這個(gè)階段的關(guān)鍵是整合這些信息碎片，澄清信息之間的關(guān)聯(lián)，拼湊出一個(gè)相對(duì)全面的視角。
這個(gè)階段也可以是兩三個(gè)人共同參與，方便一起查缺補(bǔ)漏，但最好能確保這三兩個(gè)人對(duì)于目標(biāo)的理解相對(duì)一致，同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)的整體了解程度不會(huì)差異太大，否則又會(huì)陷入另一個(gè)低效的怪圈中。
3. 我選擇，我承擔(dān)
由能承擔(dān)后果的人作出最終決策。
當(dāng)然，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，有承擔(dān)能力的人肯定不止一個(gè)，但每個(gè)最終決策者只指定一個(gè)人。先不討論到了執(zhí)行階段兩個(gè)負(fù)責(zé)人會(huì)讓執(zhí)行者混亂，單純?cè)跊Q策階段，只要有共同承擔(dān)決策責(zé)任的機(jī)會(huì)，我們潛意識(shí)都會(huì)出現(xiàn)前文所述的“逃避”狀態(tài)。
所以如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策效率特別低下，可以排查兩個(gè)點(diǎn)：
1、最終決策者自我覺(jué)察一下，是否總用“少數(shù)服從多數(shù)”的投票方式回避讓自己“拍板”做決定這個(gè)動(dòng)作？這種習(xí)慣往往是不自知的。
最直接的癥狀表現(xiàn)為：總是在花時(shí)間逐個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通，逐個(gè)說(shuō)服其妥協(xié)才能勉強(qiáng)達(dá)成共識(shí)，然后再作出最終決策。
2、被指派的最終決策者是否擁有足夠的權(quán)力承擔(dān)這個(gè)決策執(zhí)行過(guò)程中的后果？
最直接的癥狀表現(xiàn)為：總是指派只有越權(quán)管理才能讓決策落實(shí)的人做決策，譬如讓客服經(jīng)理制定退換貨政策，但倉(cāng)庫(kù)的退換貨標(biāo)準(zhǔn)并不受客服經(jīng)理管，這種情況下無(wú)論客服經(jīng)理還是倉(cāng)庫(kù)主管都不是最終決策者，而是他們的共同上級(jí)。
說(shuō)了那么多，其實(shí)以上都是治標(biāo)不治本的方法，決策難的病根在于：我們總在幻想會(huì)有一個(gè)最正確最完美的最優(yōu)解，但真相是，任何一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式都不是唯一的，任何一個(gè)決策都不可能是最優(yōu)的。
大部分的正確和最優(yōu)都是在切實(shí)執(zhí)行過(guò)程中，逐步正確起來(lái)而成為最優(yōu)的。
