專欄作家：朱金科，中國戰(zhàn)略策劃專家，著有戰(zhàn)略品牌營銷專著《打贏品牌仗》
文字校對(duì)：王鐵擔(dān)
美術(shù)設(shè)計(jì)：李妙章
文章字?jǐn)?shù)：5000-15000字
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寫在前面
作為戰(zhàn)略咨詢專家，除了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之外，我也經(jīng)常呼吁企業(yè)家和中高管理層們養(yǎng)成戰(zhàn)略思維，以及在內(nèi)部建設(shè)出“機(jī)制”，而不是全靠人治。
假如沒建好一種好用的“機(jī)制”，只會(huì)把團(tuán)隊(duì)活活累死。本文分享亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在管理上的一些小事。
壹、“善意”無效，“機(jī)制”才有效
在達(dá)到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個(gè)單字，那就是“可擴(kuò)展的”（Scalable）。“是不是可擴(kuò)展的？”
意思就是當(dāng)商務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到目前的1千倍、1萬倍時(shí)，也能維持相同的服務(wù)水準(zhǔn)嗎？
假設(shè)某樣商品現(xiàn)在有首購贈(zèng)品，出貨時(shí)必須花時(shí)間和勞力準(zhǔn)備。如果有10個(gè)人購買該商品，倉庫的出貨負(fù)責(zé)人只要自由調(diào)整一下時(shí)間，或許就能處理，不會(huì)妨礙到其他的出貨作業(yè)。
那么，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業(yè)。
少量的話，靠“善意”還能成立。但只靠善意的話，服務(wù)的規(guī)模一旦擴(kuò)大，就無法持續(xù)下去。
重要的是“機(jī)制”。必須累積巧思，創(chuàng)造出就算是出貨1萬件，也能透過自動(dòng)化執(zhí)行的機(jī)制──亞馬遜人在想像時(shí)，會(huì)嘗試把格局放大到極限。
那么，貝索斯常提到的“機(jī)制”有多重要？
日本文化中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)詞，叫“盛情款待”O(jiān)motenashi）。這個(gè)詞匯聽起來很棒，但我不太喜歡這個(gè)詞。
讓我覺得“經(jīng)營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應(yīng)該要建立的機(jī)制”。
日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動(dòng)時(shí)間。勞動(dòng)人口減少的狀況，想必今后會(huì)逐漸成為社會(huì)問題。
如果不妥善建置包含科技等在內(nèi)的機(jī)制，只會(huì)讓第一線人員疲于奔命罷了。有能力和善意的優(yōu)秀人才便會(huì)第一個(gè)成為犧牲品。
先放大格局來思考，然后建立機(jī)制。
如此一來，該機(jī)制就會(huì)縮短過去以來費(fèi)時(shí)和費(fèi)功夫的作業(yè)。重點(diǎn)在于要把空出來的時(shí)間，拿來做更有創(chuàng)造性的工作。
杰夫·貝索斯說過：“善意無效，只有機(jī)制才有效?！保℅ood intention doesn’t work. Only mechanism works.）
或許有人會(huì)覺得這話聽起來非常冷酷，我個(gè)人的理解是：光靠善意，員工無法持續(xù)工作；要在機(jī)制的基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮員工的善意。
每當(dāng)想起這句話，我就覺得貝索斯應(yīng)該比任何人都理解“盛情款待”（Omotenashi）的本質(zhì)。
我現(xiàn)在是多家企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，常接觸到各種企業(yè)，所以這樣的想法也益發(fā)強(qiáng)烈。
“要建立機(jī)制，不要只仰賴員工的善意?！痹谧稍儸F(xiàn)場，我也會(huì)不停闡述這件事的重要。
貳、簡報(bào)資料不準(zhǔn)條列，給我寫作
在亞馬遜，有個(gè)基本規(guī)則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。
在報(bào)告時(shí)，應(yīng)該有很多企業(yè)會(huì)使用PowerPoint的條列形式制作簡報(bào)資料，但在亞馬遜可不能這樣。
為什么？因?yàn)閬嗰R遜有個(gè)思維是：“說明資料的內(nèi)容必須在事后重讀時(shí)，也一樣能夠理解。”
使用Power Point投影片來簡報(bào)的話，能夠以條列式列出重要資訊，清晰易懂，也可以插入各種動(dòng)畫，讓簡報(bào)更活潑，加深聽眾的印象。
沒錯(cuò)，簡報(bào)者若能完整補(bǔ)充、說明條列的內(nèi)容，就可以讓與會(huì)者感受到整體感。但亞馬遜的企業(yè)文化認(rèn)為，這樣一來簡報(bào)之后會(huì)有麻煩。
例如每個(gè)出席者對(duì)于條列內(nèi)容的解讀不同、忘記簡報(bào)者說過什么、為了簡報(bào)者到底說過還是沒說過而起爭執(zhí)等問題。
事實(shí)上，亞馬遜在創(chuàng)業(yè)初期，也曾使用PowerPoint?來簡報(bào)，而提出“禁止令”的不是別人，正是杰夫?貝索斯本人。
貝索斯當(dāng)時(shí)每個(gè)禮拜要聆聽公司內(nèi)部共幾十次會(huì)議的簡報(bào)，不可能一一記得內(nèi)容，等到會(huì)后重新閱讀資料時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)根本不知道這份簡報(bào)資料到底想表達(dá)什么而發(fā)脾氣。
2006年，亞馬遜正式規(guī)定：“不用花時(shí)間制作那些PowerPoint 的動(dòng)畫效果，所有的簡報(bào)內(nèi)容都以文章形式呈現(xiàn)，讓與會(huì)者只要閱讀資料就能理解?！本唧w執(zhí)行上，體現(xiàn)為以下三點(diǎn)：
1、用1頁或6頁說明重點(diǎn)
雖說是文章形式，也不代表寫得冗長就是好的。
基本上，要選擇用1頁或6頁A4呈現(xiàn)報(bào)告內(nèi)容，亞馬遜內(nèi)部稱之為1頁報(bào)告（1 Pager）或6頁報(bào)告（6 Pager）。
2、商務(wù)文件大都是一頁報(bào)告
關(guān)于報(bào)告書等文件，大都統(tǒng)整在1頁之內(nèi)。
例如要寫關(guān)于發(fā)生問題的對(duì)應(yīng)報(bào)告時(shí)，以“問題的具體內(nèi)容、追查出來的發(fā)生原因、實(shí)際采行的對(duì)策”等內(nèi)容為主，簡潔的統(tǒng)整在1頁以內(nèi)。
其中也要求具體的描述事實(shí)、情況。在亞馬遜，閱覽的文件幾乎都只有1頁。
3、年度預(yù)算或?qū)０刚f明則是6頁報(bào)告
另一方面，如年度預(yù)算或大型專案，基本上就必須整理成6頁。關(guān)于專案，必須簡單扼要地說明“專案的概要、財(cái)源、設(shè)定為目標(biāo)的指標(biāo)”。
但可附錄圖表，頁數(shù)不算在這6頁之內(nèi)。
這就意味著亞馬遜要求全員具備高度的寫作能力
貝索斯相當(dāng)喜歡讀書，他本人具有高度讀解力與寫作能力，甚至曾經(jīng)對(duì)亞馬遜人的寫作能力，笑著嘆氣（其實(shí)亞馬遜人的寫作能力已經(jīng)公認(rèn)很強(qiáng)）說：
“招聘時(shí)，要不要干脆加考寫作好了?！?/p>
因此在亞馬遜，能否邏輯清晰、簡潔有力地寫出一篇文章，是非常重要的能力。
貝索斯的話不是開玩笑的，現(xiàn)在亞馬遜在招聘新人時(shí)，真的會(huì)出寫作考題。
如果在亞馬遜晉升到管理階層以上，無論你在哪個(gè)國家，都必須以英語書寫文件，因此這個(gè)職級(jí)要求的便是英語寫作能力，用英語寫文件。
如果懷抱著“想進(jìn)入亞馬遜盡情發(fā)揮”的夢(mèng)想，卻苦于自己的英語不好而猶豫的人，我想讓各位知道，只要有基本的英語能力就好，不需要過度擔(dān)憂。
如果要用一句話描述貝索斯，那就是“聰明到可怕的人”。每當(dāng)美國以外的員工用非母語的英語跟他對(duì)話時(shí)，多少會(huì)不太順暢，能使用的字匯也不多，但貝索斯卻能馬上理解他們想說明的意思。
外籍員工與他的交流溝通基本上沒有壓力，非常輕松。
此外，貝索斯是一個(gè)站在與大多數(shù)人不同高度思考事情的人。
聽完員工的說明后，他會(huì)整理結(jié)論、反問：“所以你的意思是這樣嗎？”
有時(shí)他反問的內(nèi)容甚至超越了匯報(bào)者描繪的構(gòu)想，反而讓匯報(bào)者覺得：“原來我說的就是這個(gè)意思呀！”
叁、反“社會(huì)凝聚”：怕破壞關(guān)系而妥協(xié)，是公司大忌
“畢竟受過某人的關(guān)照”或“不希望造成對(duì)方的困擾”，這種受到人際關(guān)系束縛的判斷，在貝索斯心中完全不存在。
貝索斯常對(duì)員工們說：“要小心社會(huì)凝聚?！?/p>
社會(huì)凝聚的原文是“Social Cohesion”，意思是人際凝聚，或許讀者光看名詞，一下子還是無法理解。
貝索斯的意思，應(yīng)該是指串通、勾兌事情以及與親近的人妥協(xié)。
不論在公司內(nèi)外，為了維持良好人際關(guān)系，亞馬遜人經(jīng)常會(huì)傾向做出各種妥協(xié)。
原本應(yīng)該要再訂立更高的目標(biāo)，但最后雙方滿足于折衷點(diǎn)而達(dá)成妥協(xié)，如此不斷循環(huán)……
各位讀者是否也曾經(jīng)歷過一、兩次這種事？
當(dāng)然，一個(gè)組織不可能沒有折衷點(diǎn)，但在重要的情況下必須排除組織內(nèi)與公司內(nèi)的彼此串通，這是貝索斯的想法。
你是否因妥協(xié)而取了中間值呢？
再講一個(gè)貝索斯有次度假到日本時(shí)發(fā)生的故事。
當(dāng)時(shí)日本亞馬遜挑選了20名員工與貝索斯共進(jìn)午餐。吃午餐時(shí)，許多人向貝索斯提問，他在回答問題時(shí)便說明了社會(huì)凝聚這件事。
那位員工的疑問是：“公司正急速成長，組織規(guī)模也較以往大上許多，我想您也是第一次經(jīng)營這么大的組織體，您有沒有特別注意什么地方？”
對(duì)于這個(gè)問題，貝索斯的回復(fù)是：“我必須注意不要發(fā)生社會(huì)凝聚。”
貝索斯以推測天花板高度的情境來說明：“有兩個(gè)人在推測天花板的高度，其中一個(gè)人覺得應(yīng)該是2米5，另一個(gè)人則覺得應(yīng)該是3米。
這時(shí)，聽到這兩個(gè)人對(duì)話的第三者便表示，那就決定它是2米75好了。
聽到這句話，原本討論的兩個(gè)人也就這么決定，最后就說天花板高度是2米75。”
貝索斯又補(bǔ)充說道：“這就是社會(huì)凝聚發(fā)生的瞬間。用模棱兩可的數(shù)字含糊的決定目標(biāo)，也不測量實(shí)際狀況。這種時(shí)候，其實(shí)應(yīng)該拿量尺確實(shí)測量天花板的高度?！?/p>
貝索斯的觀點(diǎn)是組織越來越龐大時(shí)，要拿尺來量測高度，或許會(huì)讓人感到很麻煩，但即使是這種時(shí)候，也必須花功夫確實(shí)量出正確數(shù)字。
如果組織內(nèi)的成員都開始容許誤差存在，那么當(dāng)組織越來越龐大，影響也會(huì)越來越大，最后演變成無法收拾的局面，因此必須要非常小心。
發(fā)生人際關(guān)系的牽絆、凝聚時(shí)，人就會(huì)妥協(xié)。這絕不是為了客戶好，如果是為了客戶好的話，就必須拋棄這種妥協(xié)。
貝索斯在公司急速成長的同時(shí)，對(duì)于串通與妥協(xié)的危機(jī)意識(shí)也逐漸增強(qiáng)。
組織小的時(shí)候，大家可以經(jīng)常面對(duì)面溝通；當(dāng)組織變大、分工越細(xì)時(shí)，也就不再經(jīng)常碰面。
結(jié)果每個(gè)組織就會(huì)產(chǎn)生“我們部門是這樣想的”的思維，接著組織間便會(huì)開始彼此調(diào)整，演變成找出雙方部門在想法上的折衷點(diǎn)。
特別是日本人的個(gè)性會(huì)傾向找出彼此的折衷點(diǎn)，必須特別注意。
肆、判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——看客戶要什么
亞馬遜討厭彼此串通或與親近的人相互妥協(xié)。在亞馬遜剛開始進(jìn)入日本市場時(shí)，員工們都不太能接受這種想法。
亞馬遜看重的只有一個(gè)，就是顧客。要比喻的話，顧客就像是北極星一樣的存在。
以價(jià)格來說，亞馬遜只思考如何才能以更低的價(jià)格提供商品給顧客。
由于日本對(duì)書籍有所謂的再販制度（零售業(yè)者必須依照生產(chǎn)者指定的價(jià)格銷售商品），零售商必須以定價(jià)銷售，無法降價(jià)。因此亞馬遜便提供如免運(yùn)費(fèi)等服務(wù)來回饋顧客。
只要品項(xiàng)豐富、價(jià)格實(shí)惠，商品就賣得出去，這樣一來風(fēng)評(píng)也會(huì)變好，人們更會(huì)來購買，這對(duì)于在亞馬遜的平臺(tái)銷售商品的人有利。
在這樣的良性循環(huán)（Virtuous Cycle）中，所有人都會(huì)受益。當(dāng)時(shí)一開始抱持警戒心或拒絕態(tài)度的中盤商與出版社，現(xiàn)在也都開始與亞馬遜合作。
他們?cè)谶@過程中也曾有各種想法，但最重要的應(yīng)該還是：在亞馬遜網(wǎng)站上書賣得很好，以及已經(jīng)賣不動(dòng)的書也賣得掉。
結(jié)語
作為戰(zhàn)略咨詢專家，我常呼吁企業(yè)家和中高管理層們養(yǎng)成戰(zhàn)略思維，在內(nèi)部建設(shè)出“機(jī)制”，而不是全靠人治。
正如貝索斯常掛在嘴邊的“受世人誤解的創(chuàng)新”，現(xiàn)在已經(jīng)成功開花結(jié)果了。
【朱金科工作室戰(zhàn)略觀點(diǎn)】我們認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略策劃咨詢，首先是一套以戰(zhàn)略成果為導(dǎo)向的咨詢服務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)致力于解決企業(yè)6大核心困境：
1、如何突破競爭壓制？
行業(yè)巨頭收割，對(duì)手貼身競爭，增長遭遇瓶頸
2、如何形成品牌拉力？
產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重，難獲顧客首選，陷入價(jià)格血戰(zhàn)
3、如何洞察市場需求？
需求過度滿足，新品迭代無序，價(jià)值傳遞受阻
4、如何有效防御競爭？
創(chuàng)新總被抄襲，無法形成壁壘，經(jīng)營成果失守
5、如何確保戰(zhàn)略落地？
缺乏系統(tǒng)指導(dǎo)，執(zhí)行難以合力，運(yùn)營效果不佳
6、如何構(gòu)建長期優(yōu)勢？
缺乏長期戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)變化遲緩，無法駕馭競爭
在此基礎(chǔ)上，以企業(yè)家的個(gè)人意志力為圓心，以組織生態(tài)的集體意志力為半徑，不斷地?cái)U(kuò)大戰(zhàn)果，挖深戰(zhàn)略護(hù)城河。每一步都是進(jìn)步，每一天都是積累，一切奇跡都是時(shí)間的玫瑰！
