做零售的人應(yīng)該都聽說過線下零售門店管理的六要素：人、店、物、獎、促、培。這是一個混合的分類，人/店/物是一類，有點兒類似于人/貨/場，是零售終端門店的客觀存在，而獎/促/培是運營的動作，是管理人員主觀的行為。近六篇文章將會根據(jù)我的經(jīng)驗詳細解讀這6個要素，今天先講人。

出現(xiàn)在零售終端門店的人，只有兩種：買貨的人（消費者）和賣貨的人（銷售人員），后者為前者服務(wù)，所以前者是根本。零售六要素里面的人，其實偏重銷售人員，但這里首先我還是想說說前者。人人都在研究消費者，都以消費者為中心，那零售人員應(yīng)該研究消費者的什么呢？我覺得應(yīng)該偏重在購物者行為、習(xí)慣和心理。注意我這里用了“購物者”，因為很多時候“購物者”不等于“消費者”。零售終端的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品基本上已經(jīng)確定，也就是消費者的功能需求和情感需求能不能被滿足都已被確定，所以零售管理更應(yīng)該關(guān)注購物者的行為、習(xí)慣和心理。購物者的行為、習(xí)慣和心理是個大課程，推薦《消費者行為學(xué)》和《超市里的原始人》，我大膽且粗曠地總結(jié)一下就是：

1，購物者通常在哪里獲取購物相關(guān)信息？

2，購物者的人口特征是咋樣的？

3，購物者在終端門店看哪里？聽什么？

4，購物者做購買決定的關(guān)鍵點是什么？

當(dāng)然這些問題可以被拆的很細很直接。一個產(chǎn)品的操盤，應(yīng)該有試賣的過程，除了收集消費者產(chǎn)品功能訴求的反饋，收集購買者的行為反饋，也是極其有效和重要的。

現(xiàn)在來說賣貨的人。門店的銷售人員可以分為兩類：品牌銷售(品牌導(dǎo)購）和門店銷售（門店店員）。當(dāng)然，還可以分得更細，但不論怎么分，我覺得對單個的銷售人員來說，零售管理人員需要解決的問題都只有兩個：愿意賣和會賣。愿意賣就是激勵，六要素中的“獎”，但它其實可正可負；會賣則需要培訓(xùn)，六要素中的“培”，非常靈活的“培”。這里不展開，在后面專題中詳解。

單個銷售人員解決了，但很多時候，門店不止單個銷售人員，而我們的資源是有限的。如何提高ROI，這里有幾個小tips：

1，找到門店的關(guān)鍵角色。關(guān)鍵角色有可能是店長，因為店長控制力很強，店員都根據(jù)他分配的任務(wù)執(zhí)行；有可能是某個金牌店員，門店資源圍繞她流轉(zhuǎn)；有可能就是自己品牌的導(dǎo)購，因為店員只負責(zé)接待，所以找到關(guān)鍵角色很重要；

2，盡量減少固定成本的比例。固定成本是指類似固定底薪之類的成本，例如業(yè)務(wù)的前期，可以投入提成來激勵店員銷售替代有固定底薪的品牌導(dǎo)購等；

3，設(shè)置限制（時間和數(shù)量）來降低成本的比例。例如可以只在產(chǎn)品上市的前一個月，或者前1000個產(chǎn)品提供提成，這樣一筆投入對整個產(chǎn)品的生命周期來說，比例會比每一臺都提供提成小很多，而且每一臺的提成絕對值也可以更有吸引力。

說完了單個銷售人員，來說說多個銷售人員的管理——導(dǎo)購團隊的管理。何為優(yōu)秀的導(dǎo)購團隊？衡量的指標如下:

1，銷售貢獻率，即有多少銷量是這個團隊貢獻的；

2，人均產(chǎn)值，即平均每個人的產(chǎn)出是多少；

3，產(chǎn)出正態(tài)分布情況，即靠近人均產(chǎn)值的比例是多少；

4，導(dǎo)購人數(shù)和門店覆蓋率；

5，入職率和流失率（特別是可惜流失率）；

等等。

導(dǎo)購團隊的管理涉及到HR的管理范疇，歸結(jié)到四個字：招、育、留、用，這好像又可以開個專題，先簡單說幾個我覺得每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點：

招：招合適的人和合適的數(shù)量，合適指符合戰(zhàn)略方向/業(yè)務(wù)階段/組織厚度；

育：解決合格性的問題。育要實戰(zhàn)與理論相結(jié)合，實戰(zhàn)更重要；

留：薪酬是基本，但精神需求和物質(zhì)激勵一樣重要；

用：除了目標管理，行政管理很重要，沒有管理不要建團隊。

人，其實還包含督導(dǎo)，這是個關(guān)鍵角色，他兼具Sell through和Sell out管理的功能，但又可以開一個專題了。

今天就寫到這里吧。