?編者語——

國內(nèi)的企業(yè)管理理念和知識多為西方流傳過來，不可否認(rèn)的是經(jīng)過上百年的積累，西方關(guān)于企業(yè)管理領(lǐng)域有了深厚的積累沉淀，而相比之下中國歷來有著重農(nóng)抑商的傳統(tǒng)，商業(yè)活動一直被壓制得不到充分的鼓勵。直到改革開放后引入市場經(jīng)濟(jì)，國家鼓勵自由競爭，經(jīng)過一番廝殺后，企業(yè)認(rèn)識到要想獲勝，除了勇還要有謀，因此國內(nèi)企業(yè)開始大舉引入現(xiàn)代企管知識以指導(dǎo)實踐。

經(jīng)過幾十年的歷練，國內(nèi)企業(yè)知道了原來商業(yè)活動是有據(jù)可循的，是有一系列工具可以使用的，而其中波士頓矩陣、通用矩陣可謂大名鼎鼎，作為篩選業(yè)務(wù)的常用工具，可以說是經(jīng)過了時間的考驗，特別是杰克韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”策略大獲成功以后，更是激發(fā)了人們對通用矩陣的頂禮膜拜。

然而，沒有完美的理論，更不用說簡單的一個矩陣就能夠放之四海皆準(zhǔn)。矩陣只是工具、方法和手段，是為了目標(biāo)服務(wù)的，而最終目的是通過優(yōu)化了的業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、高效的發(fā)展，因此，打破經(jīng)典模型的思維局限，站在更高的角度思考，以事實、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和原創(chuàng)精神來設(shè)計業(yè)務(wù)組合，使企業(yè)在高速前行與穩(wěn)健發(fā)展之間取得平衡，實現(xiàn)長治久安。

業(yè)務(wù)組合的典型設(shè)計方法

（一）業(yè)務(wù)組合是什么

如果說各個業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿，那么業(yè)務(wù)組合就是腰部，它決定了需要哪些腿、每個腿是干什么的，是用來奔跑的、還是用來做門面的，是用來站立的、還是用來保持平衡的，甚至用來割讓換錢的。?

就好比你下象棋，為了獲得最終的勝利，你可以犧牲掉任何一個除了主帥以外的棋子，不計較一城一地之得失，一切的廝殺都是為了最終的勝利。

（二）經(jīng)典模型介紹

對于業(yè)務(wù)組合的設(shè)計，最為大家所熟悉的當(dāng)屬波士頓矩陣。

波士頓矩陣以縱軸的市場吸引力和橫軸的業(yè)務(wù)競爭能力來劃分出四個象限，用以得出企業(yè)所擁有的業(yè)務(wù)取舍的決策。其中，市場吸引力選用的指標(biāo)是市場需求的增長速度，而業(yè)務(wù)競爭力的衡量指標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場份額大小。

在波士頓矩陣被提出之前，著名的波士頓咨詢公司公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗曲線”，即“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的，每當(dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！?/p>

換句話說，業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競爭力就越強(qiáng)——這就是波士頓矩陣的邏輯。

而后，在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，通用公司于上世紀(jì)70年代開發(fā)出了著名的通用矩陣。

通用矩陣是基于波士頓矩陣發(fā)展而來，主要區(qū)別在于將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的“需求增長率—市場占有率”改進(jìn)成了指標(biāo)集合，用更多的指標(biāo)來衡量這兩個維度，此外，添加了中間等級。

通過引入更多的指標(biāo)，通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確，考慮的問題更為周全，并且，由于添加了中間等級，對于業(yè)務(wù)競爭策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算，而商業(yè)競爭本身就不是一個能夠定量確定的領(lǐng)域，很多時候很難畫出兩者之間的那根線。

（三）局限性

盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了很大的突破，但兩者都有很大的局限性。?

首先，兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出，主要的大環(huán)境是在美國，產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟，數(shù)據(jù)資料比較充分，而相比之下，今天中國的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩，比起美國的發(fā)展不止落后了幾十年，因此，要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計，很多時候知易行難；?

其次，兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗曲線”，而經(jīng)驗曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競爭優(yōu)勢，這明顯忽略了其他獲取競爭優(yōu)勢的手段；

第三，也是非常重要的一點，用矩陣的方式來取舍業(yè)務(wù)，完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，是一種靜態(tài)的思維。打個比方，在拳擊比賽中，勾拳和直拳哪個重要？輕拳和重拳哪個重要？如果沒有假動作，哪里會獲得重拳擊倒對手的機(jī)會？同樣的道理，企業(yè)同時運作著多個業(yè)務(wù)，單獨某一個業(yè)務(wù)可能不掙錢，但從總體上看，這項業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽度、能夠為其他業(yè)務(wù)帶來機(jī)會，有著諸如此類的功能，那么這項業(yè)務(wù)顯而易見的不能被“清算”，反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護(hù)。

借鑒部隊作戰(zhàn)的思維

天下大道同理、殊途同歸，人類科學(xué)發(fā)展至今，為了能夠更好的在某個領(lǐng)域有著深入的研究，才有了各個學(xué)科的劃分。但也正是由于當(dāng)年亞里士多德的這一創(chuàng)舉，也造成了今天人們思維模式的固化，其實，學(xué)科之間有著很多的相通性，很多時候想不明白，皆因“只緣身在此山中”，跳出思維的樊籠、換上其他學(xué)科的視角，往往便“別有洞天”了。

(一) 軍事戰(zhàn)爭中的啟示

有道是商場如戰(zhàn)場，從軍事戰(zhàn)爭中可以獲得很多值得借鑒的東西。

一方面，兵種有別。我們都知道，現(xiàn)代戰(zhàn)爭已經(jīng)從過去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技，在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，誰掌握了制空權(quán)，誰就贏了一半。但是，憑常識也能判斷，一個國家絕不能只有空軍、沒有陸軍，在強(qiáng)大的制空權(quán)的支持下，最終占領(lǐng)對方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn)，騎兵固然來去如風(fēng)，但是成本高、數(shù)量有限，弓箭手固然遠(yuǎn)程攻擊強(qiáng)、但近戰(zhàn)能力弱，在一國資源有限的條件下，求得各種兵種配置的最優(yōu)解，才能發(fā)揮出最大的攻擊力。?

另一方面，每支部隊的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號》中的第九連，他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護(hù)大部隊撤退，用現(xiàn)在的一句話來說就是炮灰，但正是有了他們的犧牲，才能保護(hù)大部隊免遭更大的損失。因此，以軍事戰(zhàn)爭的思維去看企業(yè)競爭，去設(shè)計業(yè)務(wù)組合，我們就會看到，原來道理是如此的相似。一個企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)都是一個兵種、或一支部隊，并非每個業(yè)務(wù)都是用來賺錢的，而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。?

（二）?多方兼顧設(shè)計業(yè)務(wù)組合

一直以來，國內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識多源自于西方，而這就有一種傾向、或者說局限，即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚，然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對照，得出下一步企業(yè)該干什么，這里面就有一個隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)自身資源能力的作用。當(dāng)然，認(rèn)清環(huán)境固然沒錯，但發(fā)揮企業(yè)主觀能動性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時經(jīng)常會說一句話：企業(yè)的潛力是非常巨大的，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，十年內(nèi)沒有什么事情是企業(yè)不能夠達(dá)到的。

因此，對于業(yè)務(wù)組合要持有大膽設(shè)計、勇于創(chuàng)新的態(tài)度，同時，把握以下的規(guī)則：?

1、 屬性搭配

企業(yè)下面可能有多個業(yè)務(wù)板塊，但資源有限，不能同時發(fā)力，因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子，是企業(yè)核心資源所在、決不能放手；而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”，就是用來犧牲的，為的是換取經(jīng)濟(jì)利益以外的東西；有的業(yè)務(wù)就是用來賺錢的，有機(jī)會就上、賺一筆就撤；而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強(qiáng)，可能不賺錢，但要趁早布局，長遠(yuǎn)來看對于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。

2、 風(fēng)險兼顧

我們常說，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險共振”，意思就是每個業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏，但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動頻率一致，這樣，賺錢的時候可以盆滿缽溢，可行業(yè)不景氣的時候，那企業(yè)只有死路一條了。另一方面，風(fēng)險與收益相對應(yīng)。一味追求低風(fēng)險的同時，也就放棄了高收益的獲取，而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利，同樣可以理解為虧損。因此，在低風(fēng)險業(yè)務(wù)作為依托，適當(dāng)介入高風(fēng)險業(yè)務(wù)，獲取高回報。

下面是和記黃埔通過業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)了風(fēng)險對沖的示意圖：

3、 遠(yuǎn)近有序

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，要想持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。比如，麥肯錫提出的三層次模型，說的就是這個意思。

4、 快慢結(jié)合

現(xiàn)金流之于企業(yè)，就好比血液之于人體。只重視收入、利潤，不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性，在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計準(zhǔn)則下，沒有落袋為安的錢終歸只是紙上富貴，而因為“小錢兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地，一分錢難倒英雄漢的例子比比皆是，比如德隆。因此，業(yè)務(wù)組合設(shè)計一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合，以短線業(yè)務(wù)現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務(wù)，以中線業(yè)務(wù)來支撐長線業(yè)務(wù)。?

如下圖所示：?

總之，我們在使用一些理論、工具的時候，應(yīng)該搞清楚其時代背景和內(nèi)在的邏輯，生搬硬套很容易得出錯誤的結(jié)論。

各位奮斗中的小伙伴，希望看完之后能夠?qū)δ銈冇兴鶐椭?/p>

李振濤

北師大MBA | 大溝通方法論開創(chuàng)者 | 業(yè)績增長與組織發(fā)展專家