導讀
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OKR(Objectives and Key Results)即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)發(fā)明。并由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linkedin等企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
撰 文 | Snow
2020年春節(jié)即以武漢封城拉開序幕，新冠肺炎從中國到全球肆虐蔓延至今未滅。許許多多公司制定的預算計劃不得不推倒重來。在互聯(lián)網(wǎng)大背景下不確定的特殊時期，仍將KPI與酬薪績效掛鉤的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，從老板到員工自下而上又自上而下的指標制定與評價標準博弈拉鋸，如履薄冰。
近期看了三本書《績效使能：超越OKR》、《OKR工作法》和《互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么》，從OKR誕生江湖相對KPI的比較優(yōu)勢，到創(chuàng)業(yè)公司案例故事中OKR的場景運用，再到互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么的邏輯探究，筆者想從中找到一絲串接歷史與未來，傳統(tǒng)與變革，制度與人性的蛛絲馬跡。
第一本書《績效使能：超越OKR》，作者的核心觀點可以用下面這張表總結(jié)。
在以福特汽車為代表的流水線工業(yè)生產(chǎn)時代，單位定額標準是衡量一名員工是否合格的評價依據(jù)，這種人與標準相比的管理思想雖然在當時大大提高了生產(chǎn)效率，但其機械沒有溫度，只能滿足人類馬斯洛需求的最底層，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展逐漸被淘汰。
一、KPI相對于OKR有什么短板
用“胡蘿卜+大棒”的外在驅(qū)動來形容KPI真是非常形象。而OKR的核心理念則是內(nèi)在驅(qū)動。
1. KPI考核下員工看短期效益高于長期利益，OKR考核下員工更看重長期利益。
碰巧這三本書中都將索尼的KPI考核列為了反面教材。2007年1月，索尼公司前常務董事在日本《文藝春秋》上刊登了一篇文章，標題叫《績效主義毀了索尼》。文章深度剖析了績效管理如何讓索尼一步步喪失創(chuàng)新和自主熱情，一步步滑向衰敗的深淵。這篇文章字字珠璣，道出了KPI績效管理的諸多弊端，有興趣的讀者可以去搜索閱讀。
2. KPI考核是管理“控制”，領(lǐng)導是裁判；OKR考核是管理“成長”，領(lǐng)導是教練。
員工在KPI績效考核體系中是被指標評估的對象，每一項指標的評分標準和權(quán)重看似公平，卻忽視了未來成長。KPI偏向?qū)^去的評估導向，而弱化了面向未來的發(fā)展導向。領(lǐng)導相對員工是舉著評分牌的裁判，站在高處對業(yè)績嚴厲評估，一言不合甚至亮出紅牌。
而運用OKR的領(lǐng)導則像位教練，相對于懲罰性扣減績效酬薪的KPI，更容忍員工試錯并關(guān)注員工能力的成長培養(yǎng)。
3. KPI價值評價，OKR價值創(chuàng)造
下面這張圖可以清晰看到OKR在目標制定、輔導、評價和溝通的循環(huán)中完成了從單純的價值評價到價值創(chuàng)造的過程。
4. KPI末位淘汰和BU業(yè)績評價影響公司整體戰(zhàn)略實施
有一段時間，大家特別推崇華為的“狼”文化，其中部門KPI末位淘汰制的殘酷在實行多年之后再也無法推進，大浪淘沙，多輪剩下來的員工很難評D，怎么可以簡單以KPI決定員工的去留。員工老帶新這樣美麗傳統(tǒng)的文化氛圍很難有生根發(fā)芽的土壤。
還有些公司設置多個事業(yè)部，希望通過BU業(yè)績考核來篩選值得投入更多資源的業(yè)務，但實際演變?yōu)楦鰾U對集團公共資源的惡性搶奪，而忽視了公司整體長期的戰(zhàn)略目標落地。
看完上面這本書還是沒有頭緒的讀者，可以翻翻這本《OKR工作法》，場景式敘事身臨其境，從一家銷售茶葉的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司說開去......
二、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司OKR實操指南
1. 確定目標，確保團隊聚焦到重要目標
2. 討論關(guān)鍵結(jié)果，復盤OKR實施步驟
3. 評估OKR實施成果
4. 梳理影響目標達成的關(guān)鍵因素
書中對OKR使用的六大場景進行了詳細描寫，讀者可以從中領(lǐng)悟企業(yè)在不同發(fā)展階段，以及不同崗位的目標設定與評價建議。
為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇OKR？要理解其深層邏輯，還需要從下面這本書中尋找互聯(lián)網(wǎng)思維。
三、互聯(lián)網(wǎng)思維看績效管理
互聯(lián)網(wǎng)的特點是，你無法通過單線路強迫別人，因此權(quán)力不起作用了，唯一起作用的就是純粹的技藝和在同行中的聲望。——艾里克·雷蒙德《大教堂與雜貨鋪》
按照普遍的說法，管理學可能是過去100年里最偉大的發(fā)明。與技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新是層級最高的創(chuàng)新。
萬科董事長王石認為績效主義就是企業(yè)的膿包，它看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只能靠利益刺激，未能和員工結(jié)成精神共同體，最終將使企業(yè)走向平庸。無論任何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實的工作就容易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。
四、幾點思考
1、互聯(lián)網(wǎng)時代的一個顯性標志是去中心化，企業(yè)與員工和關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，正如產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟下“公司與客戶”關(guān)系正在轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗經(jīng)濟下“公司與用戶”的關(guān)系，這之間的意義大有不同。特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)與員工越來越多的是"協(xié)同"關(guān)系。任何一家公司都應該擁有這樣的歷史發(fā)展觀，勇敢面向未來。
2、 歷史，就是這樣的無情和殘酷。很多時候，你的沒落和衰亡并不是由于你的無能和懶惰，而僅僅是因為你不在歷史的趨勢里。2015年后，國內(nèi)百度、華為、字節(jié)跳動紛紛摒棄KPI采用更加人性化的OKR，正是看到了其對員工內(nèi)驅(qū)力的喚醒能力。任何一家公司都應該擁有打破傳統(tǒng)擁抱變革的創(chuàng)新能力。
3、最后，互聯(lián)網(wǎng)精神是”開放、平等、協(xié)作和分享“，科技是人文的，尊重人性的績效考核會幫助公司走得更遠。
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