質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的組建與升級(jí)
摘要：團(tuán)隊(duì)制度、人員管理、自動(dòng)化建設(shè)
前言
有幸在工作4年的時(shí)候，開始參與質(zhì)量團(tuán)隊(duì)管理，這時(shí)候已經(jīng)有了些自己的測試方法論，基于以往的測試經(jīng)驗(yàn)，也形成了自己的測試思想。但對(duì)于如何組織管理一個(gè)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，也是一片空白。
好在剛開始并未直接接手一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，在測試經(jīng)理帶領(lǐng)下，組織團(tuán)隊(duì)的一些人力排期和需求評(píng)審工作。此時(shí)更多的時(shí)候還是一個(gè)執(zhí)行者的角色，自己對(duì)于測試的理解并無法進(jìn)行實(shí)施，但已經(jīng)擔(dān)任了一部分管理角色，這個(gè)時(shí)期就為后面獨(dú)立負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)良好但過渡。
后面恰逢研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織調(diào)整，將測試團(tuán)隊(duì)并入各個(gè)業(yè)務(wù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。十分順利過渡到獨(dú)立帶領(lǐng)信貸業(yè)務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，不同于之前，此時(shí)需要做的內(nèi)容比較多：工作流程組織與優(yōu)化、需求評(píng)審、需求排期、團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)、團(tuán)隊(duì)管理；這，些也是后面兩年工作里才了解到。
過渡
這個(gè)過渡也是以歷史角度來度量，從當(dāng)時(shí)來看，工作內(nèi)容并沒有太大的變化，依然是需求排期，需求評(píng)審。直到，有次直接領(lǐng)導(dǎo)讓我匯報(bào)工作，才意識(shí)到，變天了。。。。。（有沒有感覺）。
匯報(bào)工作就是獨(dú)立組織團(tuán)隊(duì)的第一步，匯報(bào)就要求對(duì)團(tuán)隊(duì)工作周內(nèi)工作進(jìn)行總結(jié)與匯報(bào)，在前期沒有工作計(jì)劃的情況下，作為一個(gè)質(zhì)量控制的支持團(tuán)隊(duì)，其實(shí)很難談得上做什么匯報(bào)。只是這個(gè)動(dòng)作，確實(shí)觸發(fā)了思維的轉(zhuǎn)變，要做匯報(bào)的前提自然是有匯報(bào)成果，自此，開始思考如何組織團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)的意義（此時(shí) 彼得·德魯克 的《卓有成效的管理者》給予了很大的理論支持）。
團(tuán)隊(duì)之所以稱為團(tuán)隊(duì)，就在于團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員都有自身負(fù)責(zé)的內(nèi)容，都能夠找到自己的位置，否則團(tuán)隊(duì)就是不穩(wěn)定的。恰好，在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)從上個(gè)階段繼承而來，技術(shù)能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性都存在不同差異，同時(shí)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的對(duì)接也是焦頭爛額。在這個(gè)時(shí)期對(duì)接團(tuán)隊(duì)不斷劇烈變動(dòng)沖擊著這個(gè)新生的隊(duì)伍，與開發(fā)之間理念沖突，與產(chǎn)品之間就測試效率沖突，這之間的撕扯不斷沖擊新生組織。有過一段時(shí)間，任務(wù)就是和產(chǎn)品撕需求合理性與排期合理性、和開發(fā)撕流程提測質(zhì)量、上線經(jīng)常搞到很晚，就像堂吉訶德面對(duì)風(fēng)車揮舞著憤怒，一度想要退縮，經(jīng)常想著，團(tuán)隊(duì)這么難帶的嗎？
轉(zhuǎn)機(jī)不期然而至，只是，在黎明前仍然一片黑暗，曾明確和直接領(lǐng)導(dǎo)講過，不信任當(dāng)前的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
轉(zhuǎn)機(jī)
最先著手的其實(shí)是和開發(fā)團(tuán)隊(duì)Leader協(xié)商工作流程，針對(duì)團(tuán)隊(duì)間內(nèi)部非常棘手的不信任問題，約定設(shè)計(jì)評(píng)審、用例評(píng)審。與產(chǎn)品約定需求評(píng)審準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、約定需求驗(yàn)收流程、視覺驗(yàn)收流程。同時(shí)與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，對(duì)外統(tǒng)一聲明團(tuán)隊(duì)需要一段時(shí)間整合調(diào)整，控制需求的迭代速度。
多管直下，通過一個(gè)季度的磨合，逐步打通產(chǎn)研測通道，保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通順暢，達(dá)意明力。同時(shí)在這個(gè)時(shí)期，自動(dòng)化小組也給提供一個(gè)初版測試平臺(tái)，也開始思考著手遷移早期在開源三方測試工具上開發(fā)的自動(dòng)化腳本。
在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，整理與發(fā)布了多個(gè)制度性文檔，這些文檔的整理發(fā)布與實(shí)施也是團(tuán)隊(duì)不斷迭代成長的核心階段。
規(guī)范
《【QA規(guī)范】-測試用例編寫、執(zhí)行、維護(hù)操作方法與示例 》
《【QA規(guī)范】-測試文檔落地規(guī)范?》
《【QA規(guī)范】-缺陷提交規(guī)范》
《【QA規(guī)范】-項(xiàng)目復(fù)盤規(guī)范》
清單
《【清單】需求分析、評(píng)審關(guān)注點(diǎn)》
《【清單】-測試用例評(píng)審》
《【清單】集測問題定位》
流程
《信貸業(yè)務(wù)迭代流程》
《需求上線流程》
成長
在這個(gè)過程中，避免不了也必須做的就是人員的淘汰。
很多剛從事管理這個(gè)角色，無論組員主動(dòng)還是被動(dòng)的離職，都不想面對(duì)，也不知道如何處理。但在我看來，這是個(gè)很自然的過程，不過這個(gè)就會(huì)涉及到公司這個(gè)概念?？催^《卓有成效的管理者》的過程中，也對(duì)彼得·德魯克的另一本《公司》也有所涉獵，公司就是資本主義的產(chǎn)物，目的就是為了盈利，而盈利的方式就兩種手段：提高收入、降低成本；轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)來講，就是更少的人做更多的事。
作為一個(gè)支持部門（以自身經(jīng)驗(yàn)看來，研發(fā)部門就是為業(yè)務(wù)部門提供有力支持的一個(gè)部門），所需要做的大部分來講就是落地產(chǎn)品部門提出的需求。更快、更高質(zhì)量滿足這個(gè)需求就是研發(fā)部門的基本使命。
從個(gè)人角度講，在工作中無非幾個(gè)狀態(tài)：
工作內(nèi)容能夠吸引為并能實(shí)現(xiàn)我的抱負(fù)且薪資滿足我當(dāng)前要求
工作內(nèi)容能夠吸引為并能為我提供成長且薪資滿足我當(dāng)前要求、
工作內(nèi)容能夠吸引我并能為我提供成長但薪資不滿足我當(dāng)前要求、
工作內(nèi)容不吸引我但薪資非常豐厚、
工作內(nèi)容不吸引我且薪資一般
當(dāng)你在組織團(tuán)隊(duì)管理工作時(shí)，有意無意的都會(huì)感受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人員工作狀態(tài)、工作效率、工作態(tài)度、工作成果。有一點(diǎn)要注意，工作狀態(tài)起伏在一個(gè)時(shí)期內(nèi)屬于正常狀態(tài)，及時(shí)與其溝通了解起伏原因即可。但長期處于低迷敷衍狀態(tài)且影響到業(yè)務(wù)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)，或者努力工作但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足崗位需求，此時(shí)就需要果斷給予清退。
互聯(lián)網(wǎng)公司的特點(diǎn)就是快速試錯(cuò)，快速試錯(cuò)的能力不但給予個(gè)人快速創(chuàng)業(yè)機(jī)遇，也意味著個(gè)人與公司匹配度是不斷變化的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)配置也會(huì)隨著業(yè)務(wù)的調(diào)整不斷變化，團(tuán)隊(duì)組成主動(dòng)或被動(dòng)都要適應(yīng)。
經(jīng)歷過由于業(yè)務(wù)收縮，約談并主動(dòng)辭退了一個(gè)我推薦進(jìn)來朋友；也經(jīng)歷過由于個(gè)人敷衍工作，無論工作完成與否都到點(diǎn)下班、聽令不執(zhí)行，約談辭退；也經(jīng)歷過由于無法承擔(dān)工作壓力，節(jié)奏無法匹配到團(tuán)隊(duì)高速迭代導(dǎo)致的主動(dòng)離職；也經(jīng)歷過無法提供能力匹配的薪資離職到其他更好公司。
由上面可以觀察到，所謂流水的營盤，就是為了匹配團(tuán)隊(duì)所應(yīng)發(fā)揮的能力，僅需要在指定崗位招聘到合適的人才即可；而為了匹配業(yè)務(wù)線對(duì)質(zhì)量部門能力訴求，團(tuán)隊(duì)配置變化也在持續(xù)進(jìn)行。在一般公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)不會(huì)存在因人設(shè)崗情況，所以調(diào)整自身需求與產(chǎn)出去匹配團(tuán)隊(duì)能力訴求，則是管理者需要做持續(xù)傳達(dá)并落地的事情。
力量的源泉就是欲望和恐懼。針對(duì)不同的人員采取不同措施，整體應(yīng)該保持積極向上的價(jià)值觀。
對(duì)于每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的表現(xiàn)逐個(gè)分析，通過調(diào)整他的認(rèn)知偏差，激活自主能動(dòng)性。對(duì)于自滿的人，告訴他的不足點(diǎn)，協(xié)助規(guī)劃發(fā)展方向；對(duì)迷茫的人，協(xié)助整理現(xiàn)有知識(shí)體系，匹配團(tuán)隊(duì)所需，尋求一個(gè)突破點(diǎn)，賦予任務(wù)成就與價(jià)值，激勵(lì)他對(duì)任務(wù)高地發(fā)起沖鋒。
在進(jìn)行這方面的調(diào)整和力量傳導(dǎo)中，核心是進(jìn)行引導(dǎo)，不建議強(qiáng)制性攤派任務(wù)性質(zhì)目標(biāo)。
成長不僅僅是技術(shù)成長，溝通能力、認(rèn)知能力、韌性、協(xié)作能力都是必要能力。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，不宜過于強(qiáng)調(diào)某一方面的能力，根據(jù)實(shí)際場景潛移默化的進(jìn)行慣性成長，根據(jù)實(shí)際需求，建立引導(dǎo)性目標(biāo)。
