前不久，大家在討論教育事業(yè)時，有位朋友推薦了一本書，書名叫：《園丁與木匠》
正好這些天靜態(tài)管理，有時間閱讀了一遍，
今又再讀，有了一些些更深層次的理解，我把它分享給大家。
《園丁與木匠》是一本兒童教育類書，旨在幫助父母走出傳統(tǒng)教養(yǎng)誤區(qū)，作者是加州伯克利發(fā)展心理學(xué)教授艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik），培養(yǎng)子女， 像園丁種花，而非木匠做家具。
高手父母與普通父母的根本分野，就在于是園丁思維，還是木匠思維。
聯(lián)想到市場競爭、聯(lián)想到職場，創(chuàng)始人或者領(lǐng)導(dǎo)者也有木匠型和園丁型。
園丁型領(lǐng)導(dǎo)，首先有極強(qiáng)的洞察人的能力，會根據(jù)個人的特點(diǎn)、潛力去任用人，讓人揚(yáng)長避短，同時還要有生態(tài)意識！配備合適的搭檔，給予合適的土壤、肥水等條件去發(fā)展人，松樹和柳樹，各有所長，需要種在合適的地方。
木匠型領(lǐng)導(dǎo)，則跟風(fēng)出作品，注重按照組織和崗位的需求去選擇人、任用人，甚至期望人因崗位需要而改變，因其他推的項(xiàng)目而追趕，所謂“人是組織的一塊磚，哪里需要哪里搬”，但其實(shí)質(zhì)：人遠(yuǎn)非磚 頭，都有個性、天賦、偏好等，這樣用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差之天遠(yuǎn)了。更糟的是，還會發(fā)生“削足適履”的情況，組織和個人都終將兩敗俱傷，組織損失了時間和資源，人才也被用折、用廢了。
高明的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得用人時須從思考人有什么長處入手，也從忠誠入手，而不是從思考職位有什么要求入手，用人，先得識人，人，不可貌相，可不像松樹柳樹那么容易識別。
BANI時代，崗位的需求、人與崗位的適配性，也不像柳樹適合水邊，松樹適合寒帶那么容易了解。
德魯克說過：要用人，而不是去改變?nèi)恕?/p>
我理解有兩層意思：
一是用人所長，揚(yáng)長避短，對人才不求全責(zé)備；二是別試圖改變?nèi)?，人是很難被改變的，只有他本人從內(nèi)改變
換句話說，成人是很難被外人改變的，只能自主改變，當(dāng)然，園丁也會修剪多余的枝葉，木匠也會因材而用，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是介于二者之間。BANI時代，更需要“園丁思維”，我們正在從SCSC，Stable 穩(wěn)定的，Certain 確定的，Simple 簡單的, Clear 清晰的時代，），走向VUCA（ Volatility 易變性，Uncertainty 不確定性，Complexity 復(fù)雜性，Aambiguity 模糊性? ）時代走向當(dāng)下的BANI時代。
組織及其內(nèi)部的崗位需求也從確定的、機(jī)械式的，走向柔性、多變、生長型的。
在《重塑組織》一書中，將統(tǒng)治型、服從型、層級森嚴(yán)、嚴(yán)格遵循儀式和流程的組織用紅色、琥珀色來定義，比如黑幫、軍隊(duì)、天主教會等，這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者更像木匠型。組織里的人必須嚴(yán)格，甚至僵化地符合組織的需求。
而最具生命力的組織被稱為青色組織，這樣的組織是一個有機(jī)的生命系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理、靈活進(jìn)化，驅(qū)動真實(shí)自我不斷地成長，每個組織內(nèi)的人都被一個內(nèi)在的聲音召喚，根據(jù)他們獨(dú)特的潛力做出貢獻(xiàn)，青色組織最突出的例子就是Patagonia（戶外服裝公司）和Burrtzorg（一個7000多人組成的家庭護(hù)理組織），顯然，這樣組織的領(lǐng)導(dǎo)者，更像園丁。
領(lǐng)導(dǎo)者必須要有教練意識而非教育大佬，其實(shí)就是要有“園丁思維”，而非“木匠思維”
早在20年前，很多硅谷企業(yè)就引入了教練，來幫助高管團(tuán)隊(duì)成長，教練每天在思考的事情，是如何讓別人變得更好，這就是“園丁思維”。
“園丁思維”是一種稀缺資源，絕大多數(shù)人是不具備這種思維的，通常人們只想拿來就用，這是一種急功近利的思維，只想乘涼，不愿栽樹。
作為創(chuàng)業(yè)越成功者、領(lǐng)導(dǎo)職位越高者，就越需要通過成就別人來成就自己，也就越需要“園丁思維”，引進(jìn)人才，更要有“園丁思維”，引進(jìn)人才，猶如移栽大樹，職務(wù)越高，成功率越低，正如“樹越大，移栽成功的難度越大”。
以前很多企業(yè)一有困難，喜歡找“空降兵”，這就是”木匠思維“，猶如桌子缺了一條腿，找一塊木頭安上就好了，這些年，領(lǐng)導(dǎo)者們越來越意識到”空降“干部難成功，并不是“空降兵”的能力變差了，而是企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境變化。成活率高的“空降”干部都得經(jīng)過內(nèi)部多年的文化浸泡和環(huán)境適應(yīng)，猶如每一塊土地都有自己的水土特性，每一家公司有自己獨(dú)特的文化價值觀，這是誰也偷不走的DNA，要想提高人才引進(jìn)的成功率，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有”園丁思維”。
如何提高造就人才成功率，想想怎么移栽大樹就明白了，首先，不要急功近利，先存活，再結(jié)果。
移栽大樹，需要傷其根部，砍掉大量樹枝，只留主桿，被破壞的根部系很難吸收養(yǎng)分，只能先消耗養(yǎng)分，維系生存，不要指望次年這棵樹枝繁葉茂、開花結(jié)果。
其次，要注意樹與移栽地的匹配度，并保持良好的水土環(huán)境，引進(jìn)人才，尤其是高端人才，公司一定要提供匹配的崗位、包容的氛圍，減少人才融入過程的經(jīng)常會遭遇的文化沖突和水土不服。
做園丁還是木匠，是關(guān)乎組織生命力的選擇
育人，其實(shí)從來不是單純的育他人，也是在育己，正如育兒，每個用心養(yǎng)育孩子的家長都知道，育兒的過程，就是家長與孩子在共同成長，培育人才的過程，也是如此，培育員工的過程，是管理者與員工共同成長的過程。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是“園丁型”領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有“園丁思維”，自己以身作則，修身養(yǎng)性，組織才能成為“學(xué)習(xí)型組織”。
彼得·圣吉在其奠基之作《第五項(xiàng)修煉》中闡述了學(xué)習(xí)型組織，成為學(xué)習(xí)型組織的途徑有五種，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（即五項(xiàng)修煉），學(xué)習(xí)型組織，是由那些為他人和組織的愿景而奉獻(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的，那些靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象，不適合學(xué)習(xí)型組織，真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。
學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)上是將自己奉獻(xiàn)給組織。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有“園丁思維”，組織學(xué)習(xí)才能進(jìn)入“雙環(huán)學(xué)習(xí)”模式。
育人的過程，是雙環(huán)學(xué)習(xí)，而不僅是單環(huán)學(xué)習(xí)，人畢竟不同于植物，人和人之間有更深層次的互動和溝通，雙環(huán)學(xué)習(xí)是行為管理大師克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）于1991年在《哈佛商業(yè)評論》上《教聰明人學(xué)會學(xué)習(xí)》一文中提出的
世界正在越來越BANI，面臨著系統(tǒng)性變革，傳統(tǒng)的組織和落后的領(lǐng)導(dǎo)力都很難應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的，如果CEO們僅關(guān)注財務(wù)報表，地方政要僅關(guān)注GDP增長，不可避免會遭到指責(zé)。
所有這些問題，無法靠不學(xué)習(xí)的組織去解決，也無法靠僅具“造課思維”、缺乏“園丁思維”的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)去解決，雙環(huán)學(xué)習(xí)，即打破認(rèn)知障礙，反思習(xí)慣的固定模式，從根本上解決問題，同時心智模式也發(fā)生了改變，雙環(huán)學(xué)習(xí)是從對問題的本質(zhì)開始反思，以開放的質(zhì)疑與討論作為過程，最后通過克服防御性推理（defensive reasoning）造成的認(rèn)知障礙，從戰(zhàn)略層面對現(xiàn)有問題進(jìn)行反思，從而取得根本性改善。
德魯克說過：“追其根本，任何機(jī)構(gòu)本質(zhì)上都是一個教育機(jī)構(gòu)”，這句話非常耐人尋味，值得所有領(lǐng)導(dǎo)者深思，正如《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯所說：管理者應(yīng)該“造鐘”而不是“報時”。
造鐘與報時，在于解決問題是簡單化還是長遠(yuǎn)化，在于治標(biāo)還是治本，在于曇花一現(xiàn)還是基業(yè)長青。
做園丁還是木匠，也是如此，是關(guān)乎組織生命力的選擇
您怎么看，您怎么選？
