經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)有兩個基本假設(shè)：

第一，信息總體是對稱的，也就是說，你知道的，我大概也會知道；

第二，人總體是理性的，總是能做出對自己最有利的選擇。

可是，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究卻告訴我們：其實(shí)，人在很多情況下并不真的那么理性。

假設(shè)某銷售經(jīng)理在公司管理一個銷售團(tuán)隊(duì)，到了月底，他拿到月度銷售報表一看，大吃一驚：一個看起來自有散漫、不太可能出業(yè)績的員工，這個月居然做得非常好；而另一個非常有打法、業(yè)績也一直很穩(wěn)定的員工，這個月的業(yè)績卻令人失望。

對銷售經(jīng)理來說，這兩個員工的獎金該發(fā)多少就多少，這不是問題。但是他還面臨另外一個特別重要的選擇：這個月的“優(yōu)秀員工獎”該發(fā)給誰？

有人可能會說：當(dāng)然是發(fā)給業(yè)績最好的員工了，不但要給他發(fā)獎，還要請他向全體員工分享工作心得，讓所有人都學(xué)習(xí)他的成功經(jīng)驗(yàn)。

如果經(jīng)理真的這么做，他就犯了一個很可怕的錯誤，叫“結(jié)果偏見”。結(jié)果偏見，指的是我們看到一個人獲得了成功，就立刻認(rèn)為他的所有行為都是正確的、有道理的?？墒?，成功者就真的有經(jīng)驗(yàn)嗎？有沒有可能，他認(rèn)為的經(jīng)驗(yàn)恰恰是阻礙他獲得更大成功的絆腳石呢？

后來，銷售經(jīng)理做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這個月業(yè)績突飛猛進(jìn)的員工其實(shí)是選擇了一種非常危險的打法，獲得成功的概率只有20%；而另外一個員工選擇的是一種非常聰明的打法，有80%的概率獲得巨大的成功。如果銷售經(jīng)理號召所有人都向前者學(xué)習(xí)，就相當(dāng)于號召所有人把未來的業(yè)績押在小概率事件上，這會把整個公司置于非常危險的境地。

成功是由努力和運(yùn)氣共同決定的。正確的做法應(yīng)該是克服結(jié)果偏見，分清楚哪些成功是靠努力得來的，哪些是僅憑運(yùn)氣。不能有“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的心理，因?yàn)橛袝r候瞎貓也會碰上死耗子，但瞎貓一輩子能碰到幾回死耗子呢？

有一份調(diào)查顯示，61%的企業(yè)會在創(chuàng)立5年左右退出市場，79%的企業(yè)會在創(chuàng)立10年左右以失敗告終。失敗企業(yè)的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功企業(yè)的數(shù)量。結(jié)果偏見會讓我們從正確的結(jié)果推出錯誤的原因，又因?yàn)閳孕挪⑶覉?zhí)行這個錯誤的原因，從而滑向失敗的深淵。結(jié)果偏見，讓很多企業(yè)最終死于“錯誤的歸因加上正確的執(zhí)行”。

在商業(yè)世界里，結(jié)果偏見的例子就隨處可見。當(dāng)某家公司如日中天的時候，我們會覺得它做什么都是對的，它的每一位員工都值得稱贊，公司創(chuàng)始人在任何公開場合分享的觀點(diǎn)都值得仔細(xì)研究，比如“招人的七大法則”“開發(fā)軟件的六大工序”“對未來世界的四個判斷”等。在結(jié)果偏見的影響下，很多人最后“死”在了這個因果錯亂的學(xué)習(xí)之中。

既然非理性的結(jié)果偏見如此可怕，我們應(yīng)該如何避免這種心態(tài)呢？

第一，要在歸納法之后加上演繹法。從結(jié)果推導(dǎo)出原因的過程叫“歸納”。不管是成功者自己歸納，還是別人幫他歸納，得出原因之后一定要再做一件事，就是運(yùn)用“演繹法”，從原因推導(dǎo)看是不是真的能得出原來的結(jié)果。比如，很多人說谷歌之所以成功，是因?yàn)檎械搅藘?yōu)秀的人才。我們再接受這原因之前，不妨試試推導(dǎo)，在谷歌剛剛創(chuàng)立、并不被看好的時候，真的有那么多優(yōu)秀的員工加盟谷歌嗎？再比如，在阿里巴巴創(chuàng)建早期，有些人甚至覺得電商都是騙子，它到哪里招最優(yōu)秀的人才呢？可能恰恰是這些被外部認(rèn)為不怎么優(yōu)秀的人創(chuàng)造了成功，然后才吸引了很多優(yōu)秀的人陸續(xù)加盟。

第二，用三個問題武裝自己。

“這個結(jié)果真的有人為可控的原因存在嗎？”

“這位分享人真的知道認(rèn)為可控的原因是什么嗎？”

“他如此引以為豪的東西，有沒有可能恰恰是寶玉上的瑕疵呢？”

劉潤，中國最貴的商業(yè)顧問之一

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