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- 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：學(xué)習(xí)型組織之父，十大管理大師之一
- 首次出版：1990年
- 全書(shū)名：《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)踐》
- 被譽(yù)為：
- “21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”
- 20世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典之列
- 世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書(shū)籍之一
- 世界企業(yè)學(xué)會(huì)(World Business Academy)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)
- 《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為近百年最具影響力的管理類(lèi)圖書(shū)
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《第五項(xiàng)修煉》是一本不同尋常的書(shū)，這是一本開(kāi)拓性地倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織管理思想的巨作。《第五項(xiàng)修煉》是彼得·圣吉博士是在總結(jié)以往理論的基礎(chǔ)上，并通過(guò)對(duì)4000多家企業(yè)的調(diào)研而創(chuàng)立的一種具有巨大創(chuàng)新意義的理論。1990年《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》一書(shū)出版后，連續(xù)三年榮登全美最暢銷(xiāo)書(shū)榜榜首，在世界各地掀起了一陣陣學(xué)習(xí)管理的熱潮，并于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)(World Business Academy)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)(Pathfinder Award)。由于其創(chuàng)新價(jià)值，并由于其已在無(wú)數(shù)美國(guó)企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，引起理論界及企業(yè)的濃厚興趣，在短短幾年中，被譯成二三十種文字風(fēng)行全世界，它不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。
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這本書(shū)被評(píng)為 “世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書(shū)籍” 之一。
- 而該書(shū)的作者彼得·圣吉被《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》雜志譽(yù)為“20世紀(jì)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個(gè)偉人之一”，
- 《金融時(shí)報(bào)》評(píng)述他是“頂尖管理大師”，
- 《商業(yè)周刊》將其列為“十大管理大師之一”。
現(xiàn)在彼得·圣吉被譽(yù)為繼彼得·杜拉克之后最具影響力的管理大師，被稱(chēng)為“‘學(xué)習(xí)型組織’理論之父”。
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????《第五項(xiàng)修煉》出版后迅速席卷全球，被各個(gè)行業(yè)的大小企業(yè)所認(rèn)同，一些國(guó)際知名企業(yè)，如殼牌石油、福特汽車(chē)、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋(píng)果電腦等都隨即以 “五項(xiàng)修煉”作為操作方法，在企業(yè)內(nèi)建立起了學(xué)習(xí)型組織?？梢哉f(shuō)，《第五項(xiàng)修煉》給組織管理帶來(lái)了一個(gè)全新理念，而這些理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際管理制度與行為，就可能引起管理方式的大變革。
????《第五項(xiàng)修煉》學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐。這是一本關(guān)于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的書(shū)，組織共同體的成長(zhǎng)和個(gè)人的成長(zhǎng)。如果問(wèn)當(dāng)下這個(gè)科創(chuàng)時(shí)代想要實(shí)現(xiàn)持續(xù)躍遷，不被時(shí)代所淘汰，哪項(xiàng)能力是我們必不可少？答案很明顯，那就是學(xué)習(xí)能力，終身學(xué)習(xí)的理念已經(jīng)火了很多年，但真正去踐行的人實(shí)在是太少了。所以才會(huì)有所謂的 35 歲危機(jī)，失業(yè)了就去送外賣(mài)，這些現(xiàn)象對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此。大部分組織都急于一時(shí)的發(fā)展，而忘了帶著員工一起成長(zhǎng)，打造學(xué)習(xí)型組織。
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本書(shū)觀點(diǎn)
????彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)，提升能力在本職崗位上獲得成功。因此，《第五項(xiàng)修煉》這本書(shū)不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識(shí)、創(chuàng)造知識(shí)和創(chuàng)造財(cái)富的人都應(yīng)該了解和深入研讀。
????《第五項(xiàng)修煉》的五項(xiàng)修煉概括地說(shuō)：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考
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????第一，最典型的例子就是傳統(tǒng)的企業(yè)總是陷入連續(xù)不斷的救火狀態(tài)，而沒(méi)有時(shí)間從事創(chuàng)新工作。特別是在疫情之下，大家紛紛抱怨內(nèi)卷嚴(yán)重，個(gè)人壓力大，企業(yè)的壓力更大，身邊不知道有多少小企業(yè)悄無(wú)聲息的就倒下了，而擁有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的組織早早就開(kāi)始開(kāi)拓。第二，發(fā)展曲線在關(guān)鍵時(shí)期也許就延長(zhǎng)了生命線，擁有更強(qiáng)大的生存能力。第五項(xiàng)修煉的作者彼得圣吉認(rèn)為，企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展，最大的優(yōu)勢(shì)就是比對(duì)手具備更好更快的學(xué)習(xí)能力。 因此他建議在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)個(gè)人和組織的成長(zhǎng)，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。你可能聽(tīng)過(guò)終身成長(zhǎng)這本書(shū)，但是你不知道的是彼得圣吉才是正式提出終身學(xué)習(xí)概念的第一人。他在這本書(shū)的一開(kāi)篇就首先提出，對(duì)于組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)，要解決現(xiàn)實(shí)世界中各種復(fù)雜棘手的問(wèn)題，更好地適應(yīng)知識(shí)、經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的要求，就必須從學(xué)習(xí)著手，只有這樣才能從根本上解決問(wèn)題。
????這本書(shū)主要告訴我們?cè)鯓优懦{組織效率和事業(yè)成功的學(xué)習(xí)障礙，同時(shí)提出從系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 這五個(gè)方面進(jìn)行修煉?？梢哉f(shuō)這五項(xiàng)修煉是個(gè)人學(xué)習(xí)、組織成長(zhǎng)以及社會(huì)創(chuàng)新的基石。這種理論和方法一經(jīng)提出，立刻獲得國(guó)際學(xué)術(shù)界、管理界、企業(yè)界的共識(shí)，學(xué)習(xí)型組織的理念發(fā)展模式也迅速風(fēng)靡世界，并且在世界 500 強(qiáng)企業(yè)里長(zhǎng)盛不衰，國(guó)外的像谷歌、 IBM 以及國(guó)內(nèi)的華為等公司都在這個(gè)理念的基礎(chǔ)之上，形成了一套屬于自己的打造學(xué)習(xí)型組織的方法。
????這本書(shū)已連續(xù)三年榮登全美最暢銷(xiāo)書(shū)榜首，并榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)，在短短幾年中被翻譯成二三十種文字，風(fēng)行全球。它不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，還在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的浪潮。本書(shū)的作者彼得·圣吉（Peter M. Senge）是當(dāng)代杰出的新管理學(xué)大師，1999年曾被經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)為 21 世紀(jì)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的 24 個(gè)偉大人物之一。 2001 年又被商業(yè)周刊評(píng)為世界十大管理大師之一。他所提倡的學(xué)習(xí)型組織理論是從哲學(xué)的方法論層次，以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考、以整體思考代替片段思考、以動(dòng)態(tài)思考代替靜止思考。而這些理論大部分是受到東方文化的影響。彼得·圣吉從青年時(shí)代開(kāi)始接觸東方文化，一直致力于將東方古老智慧的結(jié)晶和最新的管理科學(xué)融合。 90 年代，他開(kāi)始接觸中國(guó)的儒士道思想，并多次到香港拜訪國(guó)學(xué)大師南懷瑾。可以說(shuō)彼得·圣吉雖然說(shuō)是西方人，但他所提出的五項(xiàng)修煉從儒道、士三家吸取了許多思想養(yǎng)料，也非常適合我們國(guó)內(nèi)的情況。那聽(tīng)到這兒，你或許會(huì)覺(jué)得所謂的學(xué)習(xí)型組織離自己有點(diǎn)遠(yuǎn)。但實(shí)際上學(xué)習(xí)型組織并非 500 強(qiáng)大企業(yè)的專(zhuān)屬，我們每一個(gè)人以及我們所在的小團(tuán)隊(duì)部門(mén)都可以參與其中。在我們的身邊也已經(jīng)有了這樣的例子。
????光環(huán)的一位老學(xué)員馬哥就曾經(jīng)跟我分享過(guò)這樣的故事，他在一家通訊公司做高級(jí)研發(fā)工程師，去年剛剛升了主管，因?yàn)椴煊X(jué)到自己在溝通能力方面的欠缺，報(bào)名參加了品讀欄目舉辦的第一期溝通力主題的讀書(shū)營(yíng)。過(guò)程中，她一直特別認(rèn)真的參與，除了完成每天的閱讀和筆記打卡任務(wù)，還會(huì)在群里的和大家進(jìn)行分享探討，即結(jié)營(yíng)時(shí)還做了一份具體的行動(dòng)計(jì)劃。他告訴我，他每次學(xué)了新的有啟發(fā)的東西，都會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行分享，希望能為伙伴們賦能。在他的帶動(dòng)下，他們部門(mén)的伙伴自發(fā)設(shè)立了分享日，每周的周三都會(huì)有一位同事在群里分享自己最近讀的好書(shū)、看過(guò)的好文章、新學(xué)的課程等等，不管是圖文還是語(yǔ)音形式不限，只要說(shuō)清楚推薦的理由，對(duì)自己的啟發(fā)就可以。這樣的習(xí)慣已經(jīng)持續(xù)了半年多。即便是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的小行動(dòng)，其實(shí)已經(jīng)是在向打造學(xué)習(xí)型組織的方向邁進(jìn)了。那么想要科學(xué)有規(guī)劃的進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)型組織，我們需要怎么做呢？接下來(lái)我將分四個(gè)部分來(lái)為你解讀這本書(shū)的精華內(nèi)容。
????第一部分，學(xué)會(huì)識(shí)別七種學(xué)習(xí)障礙，邁出改變驗(yàn)的第一步。第二部分，加強(qiáng)系統(tǒng)思考的修煉，奠定學(xué)習(xí)型組織的基石。第三部分，從兩方面精進(jìn)踐行個(gè)人終身學(xué)習(xí)。第四部分，打造共同愿景，助力團(tuán)隊(duì)向上生長(zhǎng)。首先我們來(lái)看第一部分，學(xué)會(huì)識(shí)別七種學(xué)習(xí)障礙，邁出改變的第一步。近年來(lái)，隨著競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，我們不難發(fā)現(xiàn)公司的壽命越來(lái)越短。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的平均壽命約為七 8 年，小企業(yè)的壽命更短，平均壽命只有 2.9 年。大多數(shù)倒閉的公司事先已經(jīng)有很多跡象表明他們面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題。然而即使有些管理者認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在，但也沒(méi)有引起足夠的重視。這其中最嚴(yán)重的問(wèn)題之一就是整個(gè)組織的學(xué)習(xí)實(shí)踐情況很糟糕，沒(méi)有學(xué)習(xí)的基因和氛圍，大家得過(guò)且過(guò)，渾水摸魚(yú)，糊弄完手頭的工作就完了。短期可能沒(méi)有什么問(wèn)題，但是長(zhǎng)期來(lái)看個(gè)人很難有更好的發(fā)展，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也十分有害。這個(gè)問(wèn)題不僅存在于消亡的公司，即使在目前做得很好的公司也存在。
那為什么打造學(xué)習(xí)型的組織那么難呢？彼得·圣吉說(shuō)，這是因?yàn)榇嬖谥叻N學(xué)習(xí)障礙，也可以說(shuō)是認(rèn)知層面的誤區(qū)。這七種學(xué)習(xí)障礙分別就是 我的職位、敵人在外部、掌控的幻覺(jué)，執(zhí)著于事件、主挖預(yù)研，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)、管理團(tuán)隊(duì)的迷思。而消除障礙的第一步就是先學(xué)會(huì)識(shí)別。下面我們就來(lái)逐一了解一下阻礙個(gè)人和組織發(fā)展的這七個(gè)障礙。
第一部分，學(xué)會(huì)識(shí)別七種學(xué)習(xí)障礙
障礙一：我就是我的職位。
????這是什么意思呢？我們從小接受到的教育，一直強(qiáng)調(diào)要盡職盡責(zé)，忠于職守。這當(dāng)然是很好的品質(zhì)。但是也明顯帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，那就是很多人會(huì)把自己的工作等同于自己的身份，這個(gè)問(wèn)題在工業(yè)時(shí)代開(kāi)始凸顯，而且最為典型。 20 世紀(jì) 80 年代初，美國(guó)一家大型鋼鐵公司在關(guān)閉工廠時(shí)，宣布為被裁員的職工提供培訓(xùn)，來(lái)幫助他們找到新工作。然而你可能很難想象，培訓(xùn)并不管用，工人們寧愿聽(tīng)天由命的淪為失業(yè)者，最后去做一些臨時(shí)工作，也不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)心理學(xué)家想找出問(wèn)題的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些職工遭受了嚴(yán)重的身份認(rèn)同危機(jī)。在他們看來(lái)，自己就是鋼鐵廠的車(chē)工，做不了其他的工作。而且他們總是把自己的責(zé)任限定在自己的職位界限之內(nèi)，覺(jué)得自己對(duì)公司根本沒(méi)有什么影響力。要知道，即使在制度和崗位劃分很完善的公司，很多職位之間也會(huì)有交叉和關(guān)聯(lián)的部分。假如每個(gè)人都只關(guān)注自己的一畝三分地，那肯定會(huì)有一部分空白，沒(méi)有人負(fù)責(zé)，這個(gè)對(duì)于組織來(lái)說(shuō)可是個(gè)不小的隱患。不要覺(jué)得這樣的場(chǎng)景離我們很遙遠(yuǎn)。受疫情和政策的影響，2021年下半年開(kāi)始，在線教育、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融、本地生活服務(wù)等行業(yè)都經(jīng)歷了大面積裁員。而在前不久，阿里裁員和騰訊裁員兩個(gè)話(huà)題也在同一天上了微博熱搜，迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)裁員潮。大廠都這樣，那更別提小公司了。對(duì)于失業(yè)者來(lái)說(shuō)，被裁員其實(shí)并不一定說(shuō)明他們的能力有問(wèn)題，但是失業(yè)后個(gè)人的選擇就尤為重要了。比如說(shuō)身邊有很多做 K12 的朋友，如果不愿意改變和提升，認(rèn)為自己只能做這個(gè)，就很難再有好的出路。畢竟整個(gè)行業(yè)都消失了，要想讓自己時(shí)刻有選擇的底氣和能力，就得突破這第一個(gè)障礙，不把職位當(dāng)作自己的身份，不給自己畫(huà)地為牢，保持開(kāi)放和學(xué)習(xí)的狀態(tài)。
障礙二：敵人在外部
????當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，我們每個(gè)人都會(huì)有這種傾向，去責(zé)怪我們身邊的人或事，在很多組織里都會(huì)有這樣的傾向，大家遇到問(wèn)題習(xí)慣去找外部責(zé)任方而不反思自己。于是市場(chǎng)部門(mén)責(zé)怪生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為不能完成銷(xiāo)售指標(biāo)的原因是產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，而生產(chǎn)部門(mén)又去責(zé)怪設(shè)計(jì)部門(mén)，覺(jué)得是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有問(wèn)題，于是就陷入了相互指責(zé)的惡性循環(huán)中。
這樣的場(chǎng)景是不是很熟悉呢？正是因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)障礙，我們幾乎不能從內(nèi)部去尋找問(wèn)題的關(guān)鍵，從而去解決橫跨在內(nèi)部與外部界限的系統(tǒng)性問(wèn)題，這就是第二個(gè)障礙。
障礙三：掌控的幻覺(jué)
????在企業(yè)里，大部分經(jīng)理人都會(huì)要求自己的下屬在面對(duì)困難時(shí)主動(dòng)積極地掌控局面。一般來(lái)說(shuō)，這是指我們應(yīng)當(dāng)迎難而上，不等別人想辦法解決問(wèn)題，而是在問(wèn)題演變成危機(jī)前把它解決掉。然而很多人不會(huì)去思考問(wèn)題的關(guān)鍵，而是對(duì)外部的敵人采取更積極主動(dòng)的攻擊性戰(zhàn)斗。他們不是在解決問(wèn)題，而是解決提出問(wèn)題的人，這樣只會(huì)適得其反。只有當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到自己是問(wèn)題的核心要素時(shí)，才能達(dá)到真正的積極主動(dòng)。這種主動(dòng)是我們思考方法的結(jié)果，而不是情緒狀態(tài)的產(chǎn)物障礙。
障礙四：執(zhí)著于事件組織中的交談
????往往的被事件主導(dǎo)。你可以回想一下，比如說(shuō)公司上個(gè)月的銷(xiāo)售額、上季度的利潤(rùn)、下季度的計(jì)劃某人得到了升遷或者是被解雇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新產(chǎn)品等等，這些事件都屬于短期事件。如果員工的思想總是被這些短期事件主導(dǎo)，那么一個(gè)組織就不可能持續(xù)地從事有創(chuàng)意的生成性學(xué)習(xí)。事實(shí)上，比起短期事件本身，我們更需要思考的是短期事件背后長(zhǎng)期規(guī)律性的模式障礙。
障礙五：主挖預(yù)言
????什么是主挖預(yù)言呢？這個(gè)故事我們應(yīng)該都聽(tīng)過(guò)，把一只青蛙放進(jìn)廢水中，它會(huì)立刻跳出逃命。但是如果把青蛙放進(jìn)溫室的水中，不去驚嚇?biāo)蜁?huì)安然不動(dòng)。那這個(gè)時(shí)候把水放在加熱器上，慢慢加熱到 20 多度，青蛙還是不會(huì)動(dòng)。如果繼續(xù)加熱，青蛙就會(huì)變得越來(lái)越虛弱，最終再也無(wú)法爬出來(lái)。
????同理，很多企業(yè)對(duì)一開(kāi)始并不顯眼的生存威脅，普遍缺乏應(yīng)對(duì)措施。抖音國(guó)際版 TikTok 的崛起就是一個(gè)典型的例子。 2017 年， TikTok 在占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中遇到了很多問(wèn)題，比如被看作是很 low 的視頻應(yīng)用，遭到用戶(hù)的聯(lián)合抵制，負(fù)面評(píng)價(jià)鋪天蓋地?；蛟S正因?yàn)檫@些負(fù)面評(píng)價(jià)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手谷歌、 Facebook 放松了警惕。他們不覺(jué)得 TikTok 會(huì)是一個(gè)威脅。在對(duì)手放松的時(shí)候，張一鳴緊鑼密鼓招聘最優(yōu)秀的本土人才，利用從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖來(lái)的人才打敗了他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到 2020 年年底，TikTok全球下載量達(dá)到了驚人的 21 次，超越 Facebook 成為世界上最熱門(mén)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺(tái)。
????當(dāng)然主挖預(yù)言不僅是組織發(fā)展的障礙，同時(shí)也是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的障礙。相信很多人都有過(guò)這樣的體會(huì)，進(jìn)入一個(gè)新公司后，第一年覺(jué)得很新鮮，但是從第二年起工作變得得心應(yīng)手，不需要學(xué)習(xí)新的技能就能夠輕松應(yīng)對(duì)。如果這個(gè)公司的福利和薪資還不錯(cuò)，那我們就會(huì)逐漸進(jìn)入到這種溫水煮青蛙的狀態(tài)?；蛟S在剛進(jìn)公司的時(shí)候，也曾給自己制定了三五年的目標(biāo)，但是慢慢地發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)喪失了主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性，覺(jué)得就這樣干著也挺好的。等到年紀(jì)一點(diǎn)點(diǎn)增大，一回頭發(fā)現(xiàn)在公司已經(jīng)干了近十年，但這十年來(lái)自己與升職加薪都擦肩而過(guò)，因?yàn)槲覀兂闪四侵槐粶厮笾那嗤?，?dāng)想要掙扎的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚。
障礙六: 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)和障礙 & 管理團(tuán)隊(duì)的迷思，
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延時(shí)造成的錯(cuò)覺(jué)；各組織間存在巨大鴻溝
爭(zhēng)權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無(wú)知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見(jiàn)。絕大多數(shù)組織不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問(wèn)題的人，尤其在所有人都無(wú)法確定時(shí)。
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????由于篇幅的原因就不再展開(kāi)了，如果你感興趣的話(huà)，也可以到原書(shū)中仔細(xì)閱讀。以上就是組織學(xué)習(xí)的七種障礙。作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉能夠成為醫(yī)治這些障礙的對(duì)癥良藥，令組織邁出感改變的第一步。上面就是我們講述的第一部分，總結(jié)一下組織機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)情況，糟糕的原因是存在七種學(xué)習(xí)障礙。這七種障礙分別是我就是我的職位、敵人在外部、掌控的幻覺(jué)、執(zhí)著于事件、主挖預(yù)言，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)，管理團(tuán)隊(duì)的迷思。
第二部分：加強(qiáng)系統(tǒng)思考的修煉，奠定學(xué)習(xí)型組織的基石。
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????企業(yè)和人類(lèi)的其他活動(dòng)一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，因此必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。系統(tǒng)思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。
????彼得·圣吉同時(shí)認(rèn)為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮其潛力。十分重視第五項(xiàng)修煉，并認(rèn)為它高于其他四項(xiàng)修煉。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力
????《第五項(xiàng)修練》的核心是強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)思考代替機(jī)械 思考和靜止思考，并通過(guò)了解動(dòng)態(tài)復(fù)雜性等問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的高“杠桿解”?！兜谖屙?xiàng)修煉》涉及個(gè)人和組織心智模式的轉(zhuǎn)變，它深入到哲學(xué)的方法論層次，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)全員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神為目標(biāo)，在共同愿景下進(jìn)行長(zhǎng)期而終身的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
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????前面我們說(shuō)到，學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉能夠成為醫(yī)治這些障礙的對(duì)癥良藥。五項(xiàng)修煉具體指的是什么呢？它包括系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。彼得圣吉指出，把五項(xiàng)修煉作為一個(gè)整體來(lái)開(kāi)發(fā)非常重要，但這也是極富挑戰(zhàn)性的工作。因?yàn)檎线@些新工具比簡(jiǎn)單的分別應(yīng)用它們更困難，但回報(bào)更多。因此它把系統(tǒng)思考稱(chēng)為第五項(xiàng)修煉，它不僅是整合其他修煉的基礎(chǔ)，也是我們個(gè)人養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，打造學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。
????那么在說(shuō)怎樣去修煉這種能力前，我們得先弄清楚什么是系統(tǒng)思考呢？系統(tǒng)思考是一種縱觀全局的能力，要求我們看清各種相互關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈，看清各種變化的過(guò)程模式，而不是靜態(tài)的快照?qǐng)D片。今天系統(tǒng)思考比以往任何時(shí)候都更加重要，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的復(fù)雜局面對(duì)我們的壓力越來(lái)越大，人類(lèi)能制造的信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了任何個(gè)人所能吸收的，人類(lèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的變化速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)個(gè)人所能跟得上的。我們周?chē)教幎际窍到y(tǒng)性故障的例子。全球變暖、氣候變化、國(guó)際貿(mào)易預(yù)算赤字等等這些問(wèn)題都沒(méi)有簡(jiǎn)單的局部成因，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)也是這樣。盡管的有出類(lèi)拔萃的個(gè)人和創(chuàng)新產(chǎn)品，組織機(jī)構(gòu)還是會(huì)出現(xiàn)各種各樣的故障，原因就在于他們不能把各種功能部門(mén)和不同的杰出人才集合成一個(gè)富有成效的功能性整體，這種復(fù)雜的局面很容易傷害成員的自尊心和責(zé)任心。
????很多人遇到復(fù)雜的問(wèn)題，總喜歡說(shuō)這對(duì)我來(lái)說(shuō)太復(fù)雜了，或者這是體制問(wèn)題，我沒(méi)辦法。在相互依存的時(shí)代，我們往往都會(huì)經(jīng)歷這種無(wú)助。而系統(tǒng)思考就是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥，它能幫助你觀察復(fù)雜局面背后的結(jié)構(gòu)，通過(guò)看清整體，讓局面往健康積極的方向發(fā)展。那么如何進(jìn)行系統(tǒng)思考的修煉呢？書(shū)中提出了十一條法則，這里我挑選了其中重點(diǎn)的四條來(lái)進(jìn)行分析簡(jiǎn)述。
法則1: 今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的解決方法
????相信我們每一個(gè)人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們今天面臨的問(wèn)題很多都是由于昨天的解決方法導(dǎo)致的。舉個(gè)例子，很多 ToC 的企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)壓力的時(shí)候，通常都會(huì)想到一個(gè)方法，那就是開(kāi)放會(huì)員續(xù)費(fèi)。為了解決經(jīng)費(fèi)的壓力，會(huì)讓用戶(hù)一次性簽約好幾年。從短期來(lái)看，這種方法確實(shí)可以緩解經(jīng)濟(jì)壓力。但是從長(zhǎng)期考慮，會(huì)員價(jià)格是恒定的，但企業(yè)員工的工資是增長(zhǎng)的，GDP是增長(zhǎng)的。當(dāng)前的會(huì)員體系很難維系未來(lái)的發(fā)展。而且如果收了連續(xù)幾年的會(huì)員維護(hù)費(fèi)會(huì)增高，產(chǎn)品的質(zhì)量可能會(huì)降低，客戶(hù)的口碑和滿(mǎn)意度也會(huì)跟著下降。因此我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司走下坡路并不是始于今天，而是從昨天開(kāi)始的。
????還有一個(gè)典型的例子就是人員招聘。很多時(shí)候管理者太著急用人，就容易招來(lái)不那么合適的人將就著用。但后面往往要花更大的代價(jià)來(lái)解決這一問(wèn)題。法則1告訴我們解決問(wèn)題方法不對(duì)，往往會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，把問(wèn)題從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分，并不能解決系統(tǒng)的問(wèn)題。因此當(dāng)你對(duì)一個(gè)問(wèn)題的起因感到困惑時(shí)，別忘了檢查過(guò)去，處理相關(guān)聯(lián)的其他問(wèn)題時(shí)采用的方法。在解決問(wèn)題的時(shí)候，我們不能只看到眼前的問(wèn)題，還要思考用這個(gè)方法處理后會(huì)不會(huì)對(duì)以后產(chǎn)生影響，會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。
法則2：你越使勁推系統(tǒng)的反彈力越大
????這條法則的意思是由于沒(méi)有弄清楚系統(tǒng)就忙盲目的使勁，反而會(huì)適得其反。因?yàn)闆](méi)有弄清楚相互之間的關(guān)系牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)一個(gè)方向瞎用力，就往往造成反彈。這種現(xiàn)象在系統(tǒng)思考里叫做補(bǔ)償反饋，意思是我們懷志善意介入系統(tǒng)結(jié)果引發(fā)的反應(yīng)，反而把介入行動(dòng)所帶來(lái)的好處抵消了。
????補(bǔ)充反饋的案例非常的多。比如說(shuō)公司在某個(gè)產(chǎn)品失去市場(chǎng)吸引力的時(shí)候，會(huì)采用補(bǔ)充反饋的方法，相關(guān)負(fù)責(zé)人可能會(huì)采取增加廣告費(fèi)、降價(jià)等措施。從短期來(lái)看可能會(huì)吸引一些顧客回頭，但同時(shí)也使公司資金外流，公司的服務(wù)質(zhì)量也會(huì)受到影響。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)看公司更狂熱的促銷(xiāo)，反而可能會(huì)失去更多的客戶(hù)。我們可以看到，不管是組織還是個(gè)人，如果限于補(bǔ)償反饋之中，越努力越會(huì)讓自己疲憊不堪。想解決這個(gè)問(wèn)題，一定要在行動(dòng)前觀察整個(gè)系統(tǒng)，看清其中各個(gè)部分的關(guān)聯(lián)，分析對(duì)未來(lái)的影響，這樣才能拿出合適的解決方案，而不是逮住一個(gè)方向就瞎使勁。比如說(shuō)我們熟悉的典故田記，賽馬中，孫臏就是從全局出發(fā)，利用系統(tǒng)思考的方法贏得了比賽。
法則3：情況變?cè)阒皶?huì)先變好
????這一條主要說(shuō)的是那些短期有益、長(zhǎng)期有損害的事。比如說(shuō)有的企業(yè)忽略了稻盛和夫的管理哲學(xué)和日本文化，盲目地將阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式升搬到國(guó)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)阿米巴模式短期內(nèi)能快速降低成本，銷(xiāo)售額也增加了。但是兩至三年以后就會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題。比如說(shuō)所有部門(mén)只會(huì)關(guān)注自己的短期利益，不太關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，團(tuán)隊(duì)協(xié)同上會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題，而且有可能會(huì)讓公司業(yè)務(wù)方向跑偏，因?yàn)橐磺幸载?cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司一定會(huì)有很大的弊病，對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)也是如此。只關(guān)注短期利益往往會(huì)讓我們變得越來(lái)越迷茫。
????剛剛進(jìn)入職場(chǎng)的時(shí)候，很多人都不知道自己真正想做什么能做什么，往往是海投簡(jiǎn)歷過(guò)后，哪個(gè)公司拋出橄欖枝就去哪個(gè)公司了。但是在工作三五年之后，如果還是只看眼前的利益，再做跳槽轉(zhuǎn)行這種關(guān)鍵決定時(shí)，把短期的提高薪酬當(dāng)作唯一標(biāo)準(zhǔn)，那就很容易讓自己陷入被動(dòng)的局面，相當(dāng)于把自己定位的權(quán)利讓給了別人，難以建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常的不利的。所以說(shuō)這條法則告訴我們，把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，不要為了眼前的利益而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
法則4：因和果在時(shí)空中并不是緊密相連的
????在大多數(shù)人的認(rèn)知里，因果是相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)線產(chǎn)生了問(wèn)題，他們就在生產(chǎn)部門(mén)找原因。如果銷(xiāo)售達(dá)不到目標(biāo)，他們就會(huì)認(rèn)為需要新的促銷(xiāo)活動(dòng)。如果用戶(hù)數(shù)量下降，他們就不斷地增加廣告的投入。這個(gè)是思維定勢(shì)。我們往往認(rèn)為解決方法離問(wèn)題不遠(yuǎn)，這就是典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。但現(xiàn)實(shí)世界中，因果往往并不是緊密關(guān)聯(lián)的，生產(chǎn)線出了問(wèn)題，原因有可能不在部門(mén)內(nèi)銷(xiāo)售，達(dá)不到目標(biāo)。最好的解決辦法不是促銷(xiāo)用戶(hù)數(shù)量下降，增加廣告投入，也未必能解決問(wèn)題。
這同時(shí)也告訴我們，在處理問(wèn)題的時(shí)候，我們常常會(huì)使用自己最熟悉或者最了解的辦法，因?yàn)檫@樣操作起來(lái)最容易，但是下意識(shí)地用自己最熟悉的方法去使勁的行為，卻沒(méi)有辦法解決深層的問(wèn)題，這就是缺乏系統(tǒng)思考的結(jié)果。
????上述系統(tǒng)思考的四條重點(diǎn)法則我們就列述完了，那么怎么判斷自己是不是獲得系統(tǒng)思考能力了呢？主要看三個(gè)點(diǎn)，能否識(shí)別出系統(tǒng)中的關(guān)鍵要素，能否發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵要素之間的聯(lián)系方式，能否從關(guān)聯(lián)關(guān)系中預(yù)估未來(lái)這一部分呢？我們主要分享了系統(tǒng)思考，被稱(chēng)為第五項(xiàng)修煉，它是一種縱觀全局的能力，也是整合其他修煉的基礎(chǔ)。在今天，系統(tǒng)思考比以往任何時(shí)候都更加重要，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的問(wèn)題比以往更加復(fù)雜。我們還分享了四條系統(tǒng)思考的法則，分別是 今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的解決方法，你越使勁推系統(tǒng)的反彈力越大，情況變?cè)阒皶?huì)先變好。因和果在時(shí)空中并不是緊密相連的。 了解了第五項(xiàng)修煉后，那其他四項(xiàng)修煉又該怎么做呢？接下來(lái)就和你分享第三個(gè)部分
第三部分：從自我超越、心智模式兩方面精進(jìn)踐行個(gè)人終身學(xué)習(xí)
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????“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)正確的判斷。通過(guò)學(xué)習(xí)型組織不斷學(xué)習(xí)激發(fā)實(shí)現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，并全心投入工作、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造和超越。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時(shí)需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對(duì)于學(xué)習(xí)如同對(duì)待自己的生命一般全身心地投入進(jìn)學(xué)習(xí)型組織。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。
????心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、對(duì)事物作出價(jià)值評(píng)價(jià)，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺(jué)。心智模式影響自我表現(xiàn)出來(lái)的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng) 所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。它還包括進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力——有效地表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。
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????環(huán)顧我們的四周，不難發(fā)現(xiàn)同個(gè)學(xué)校畢業(yè)的兩個(gè)人多年后卻有不同的人生軌跡。一個(gè)人畢業(yè)之后從公司的小職員一路晉升為總經(jīng)理。另一個(gè)人畢業(yè)后一直處于公司的基層，日復(fù)一日從事著畢業(yè)時(shí)就做的那份工作。兩者的區(qū)別就在于畢業(yè)后是否堅(jiān)持學(xué)習(xí)自我精進(jìn)。很多人以為學(xué)習(xí)只是讀書(shū)階段的事。然而事實(shí)上，人生的每個(gè)階段都要學(xué)習(xí)，就像魯迅先生所說(shuō)的，倘若能生存，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)。作者同樣認(rèn)為同學(xué)習(xí)對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的重要性，他用自我超越來(lái)描述個(gè)人成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的修煉。這是五項(xiàng)修煉里的其中一項(xiàng)，是真正能夠讓你和別人拉開(kāi)差距的關(guān)鍵。因?yàn)槲页剿礁叩娜四懿粩酁閯?chuàng)造自己真心追求的生命成果而擴(kuò)展自己的能力。當(dāng)自我超越成為我們生活的組成部分時(shí)，它包含了兩個(gè)方面的行動(dòng)，首先它不斷澄清什么對(duì)我們是最重要的。當(dāng)開(kāi)始自我超越的修煉后，我們將會(huì)慢慢領(lǐng)悟到自己的初心，看清對(duì)自己真正重要的東西。
????其次就是學(xué)習(xí)如何在我們的生活中不斷發(fā)生和保持創(chuàng)造性的張力。這里的學(xué)習(xí)不是指獲取更多信息，而是不斷拓展自身能力的終身的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。那么對(duì)個(gè)人而言該如何踐行終身學(xué)習(xí)呢？終身學(xué)習(xí)離不開(kāi)主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神，而主動(dòng)學(xué)習(xí)中有非常重要的一個(gè)環(huán)就是書(shū)代化。用輸出來(lái)帶動(dòng)吸收內(nèi)化。輸出的方式呢包括寫(xiě)讀書(shū)或者聽(tīng)課筆記、小組討論或者 PK 演講講分享動(dòng)手實(shí)踐給他人講課寫(xiě)書(shū)等等。在你進(jìn)行輸出的過(guò)程，其實(shí)就是在吸收內(nèi)化，因?yàn)橹R(shí)不經(jīng)過(guò)輸出都不會(huì)真正變成自己的。比如說(shuō)你聽(tīng)完了這本書(shū)，如果聽(tīng)完就算了，那么過(guò)幾天也就忘了。但是如果你能夠聽(tīng)完以后，寫(xiě)下自己的感悟，或者是做一些簡(jiǎn)單的筆記摘抄，然后嘗試分享給身邊的伙伴，這些知識(shí)才真正消化成你自己的。
????說(shuō)到終身學(xué)習(xí)，我想起美國(guó)獨(dú)立運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者、獨(dú)立宣言的起草者本杰明‘弗蘭克林。法蘭克林呢從一個(gè)出身貧寒、學(xué)歷不高的普通人逆襲成資本主義精神最完美的代表人物，他可以說(shuō)是把終身學(xué)習(xí)刻入到骨子里了，雖然從來(lái)沒(méi)有喊過(guò)這樣的口號(hào)，實(shí)際上卻在用一生去踐行。可以說(shuō)弗蘭克林之所以能夠成為鼎鼎大名的政治家和百科全書(shū)式的人物，一個(gè)很重要的原因就在于他一直在主動(dòng)學(xué)習(xí)。
????說(shuō)完了自我超越的重要性后，有哪些原則和實(shí)踐方法可以幫助我們修煉呢？
第一：設(shè)定個(gè)人愿景，讓人生規(guī)劃更加清晰。
????什么是個(gè)人愿景呢？很多人把它等同于目標(biāo)或目的。但是實(shí)際上愿景和志向目標(biāo)不同，志向目標(biāo)類(lèi)似于一種方向，而愿景是特定的目的地，是你渴望的未來(lái)圖景，志向是抽象的梗概的，愿景的則是具體的明確的。那舉個(gè)例子，質(zhì)項(xiàng)目標(biāo)可以是盡力做得最好或是做到優(yōu)秀愿景則是鍛煉自己用 4 分鐘跑 1500 米。雖然愿景并不等同于目標(biāo)，但兩者的關(guān)系是相互依賴(lài)存在的。可以說(shuō)沒(méi)有愿景之前就不會(huì)有目標(biāo)的設(shè)定。同時(shí)愿景背后如果沒(méi)有對(duì)目標(biāo)的領(lǐng)悟，那愿景也只能算是漂亮的想法。愿景的包括很多方面，有物質(zhì)方面的，比如說(shuō)想住在哪兒，銀行里有多少存款，有個(gè)人方面的，比如對(duì)健康的期待、自由等，也有服務(wù)方面的，比如助人為樂(lè)，或者對(duì)某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)開(kāi)發(fā)做出貢獻(xiàn)等。
第二，保持必要的張力。
????有些人會(huì)覺(jué)得談?wù)撛妇皶?huì)有很大的困難，因?yàn)樵妇昂同F(xiàn)實(shí)之間存在差距。比如說(shuō)有些人想自己創(chuàng)業(yè)，但發(fā)愁資金問(wèn)題，或者資己想要轉(zhuǎn)行從事喜歡的職業(yè)，但一把年紀(jì)還得養(yǎng)家糊口，風(fēng)險(xiǎn)太大，這些差距都會(huì)使愿景看似不切實(shí)際或者是純屬想象。但是我們要知道，這個(gè)差距其實(shí)正是創(chuàng)造性能量的源泉。作者把這個(gè)差距叫做創(chuàng)造性張力。想要保持適當(dāng)?shù)膹埩Γ尚械姆椒ㄓ袃煞N，一是讓現(xiàn)實(shí)向愿景靠攏，二是讓愿景向現(xiàn)實(shí)靠攏。能夠?qū)崿F(xiàn)哪種方法取決于我們是否堅(jiān)持自己的愿景。
????除了自我超越，修煉，心智模式的修煉也必不可少。因?yàn)?strong>心智模式不僅決定我們?nèi)绾卫斫馐澜?，而且決定我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。我們?cè)谥v解把時(shí)間當(dāng)作朋友這本書(shū)的時(shí)候說(shuō)過(guò)，心智就是一個(gè)人過(guò)往獲得的一切知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總和，包括基于這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)造就的思考模式和思考方法。
????通俗地講，如果把大腦想象成一臺(tái)計(jì)算機(jī)，那心智就相當(dāng)于這臺(tái)計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)，大到操縱你過(guò)什么樣的人生，小到左右你今天穿什么樣的衣服，這一切都依賴(lài)于心智所做的決策。既然心智模式這么重要，那么該怎么進(jìn)行心智模式的修煉呢？最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是反思實(shí)踐，這是心智模式修煉的精髓。 麻省理工學(xué)院研究人員發(fā)現(xiàn)，反思實(shí)踐在醫(yī)學(xué)、建筑學(xué)和管理學(xué)等領(lǐng)域有著重要意義。很多專(zhuān)業(yè)人士離開(kāi)研究生院以后很快就停止了學(xué)習(xí)，而其他的一些終身學(xué)習(xí)者就成了反思實(shí)踐者。研究人員認(rèn)為，在行動(dòng)中反思自己思考方法的能力是真正卓越的專(zhuān)業(yè)人員的特點(diǎn)。諸如行動(dòng)中的思考，把你的機(jī)制用在自己身上，干中學(xué)等術(shù)語(yǔ)，說(shuō)的就是在行動(dòng)中思考。比如說(shuō)你在職場(chǎng)中如果日復(fù)一日做重復(fù)性的工作，而不去反思復(fù)盤(pán)，那不管積累幾年經(jīng)驗(yàn)也很難實(shí)現(xiàn)躍遷。懂得反思實(shí)踐的人會(huì)時(shí)刻思考自己的行為，并不斷地調(diào)整優(yōu)化，這樣才能做出創(chuàng)新，建立自己的差異化優(yōu)勢(shì)。
????綜上所述，自我超越和心智模式兩個(gè)方面進(jìn)行修煉，就能使個(gè)人成長(zhǎng)得更好更快。
????以上的就是講述的第三個(gè)部分，總結(jié)一下 ，首先我們說(shuō)到自我修煉主要的從個(gè)人愿景和保持張力兩方面出發(fā)。其次在心智模式修煉方面要注重反思實(shí)踐。前面我們說(shuō)到了自我超越和心智模式修煉適合個(gè)人成長(zhǎng)。那么共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉就是組織制勝的法寶。
第四部分：打造共同愿景，助力團(tuán)隊(duì)向上生長(zhǎng)。
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????共同愿景指的是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自?xún)?nèi)心的共同目標(biāo)，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的內(nèi)在的動(dòng)力，將自己與全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個(gè)人要建立善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入到自己心里，在組織中為實(shí)現(xiàn)共同的愿望而努力，通過(guò)努力學(xué)習(xí)，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標(biāo)的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿望的能力。
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????對(duì)于職場(chǎng)人士而言，愿景這個(gè)詞是我們都很熟悉的概念。但是認(rèn)真追究起來(lái)，大多數(shù)愿景其實(shí)是某個(gè)人或者某個(gè)團(tuán)體強(qiáng)加在組織之上的愿景。這種愿景最多的只能帶來(lái)強(qiáng)制性的順從，并不能激發(fā)承諾和奉獻(xiàn)。比如說(shuō)當(dāng)你成為一個(gè)公司的新員工，人事經(jīng)理會(huì)在第一時(shí)間為你培訓(xùn)企業(yè)文化。其中就有企業(yè)愿景這一項(xiàng)，它會(huì)讓你在幾天內(nèi)熟記這些。也許你會(huì)順從地把企業(yè)愿景記在腦里，但多半不會(huì)把它放在心上。因?yàn)檫@種愿景在你進(jìn)入公司之前就存在了，它并不代表每個(gè)員工的愿景。
????但是五項(xiàng)修煉里說(shuō)到的共同愿景不同，它是大家真正承諾投身的愿景，代表了大家個(gè)人的愿景是人們內(nèi)心的愿力，一種由深刻難忘的影響力所產(chǎn)生的愿力。因此對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，打造共同愿景至關(guān)重要，因?yàn)樗菍W(xué)習(xí)實(shí)踐的焦點(diǎn)，也是動(dòng)力來(lái)源。眾多知名企業(yè)的誕生都是以共同愿景為前提的。比如說(shuō)福特公司的愿景是讓平民大眾而不只是富人擁有自己的汽車(chē)。美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的愿景是普及電話(huà)服務(wù)，螞蟻集團(tuán)的愿景是構(gòu)建未來(lái)服務(wù)業(yè)的數(shù)字化把基礎(chǔ)設(shè)施，于是誕生了支付寶。那么對(duì)于組織而言，如何進(jìn)行共同愿景的修煉呢？首先還是要激勵(lì)個(gè)人愿景，共同愿景都是從個(gè)人愿景中孵化出來(lái)的。因此想要建立共同愿景的組織，就應(yīng)該不斷地激勵(lì)組織成員去開(kāi)發(fā)個(gè)人愿景。如果大家沒(méi)有自己的個(gè)人愿景，就只能聽(tīng)從別人的愿景結(jié)果，只有順從而不會(huì)有發(fā)自?xún)?nèi)心的奉獻(xiàn)。
????其次，不斷交流溝通，讓個(gè)人愿景碰撞，發(fā)生出共同愿景建設(shè)。共同通愿景修煉的第一步就是要放棄傳統(tǒng)觀念，不要認(rèn)為愿景總是從高層宣誓的或者從組織的正規(guī)計(jì)劃中來(lái)的。真正被分享的愿景需要不斷地溝通，大家不僅要自由表達(dá)夢(mèng)想，還要學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的夢(mèng)想?？梢哉f(shuō)，真正被分享的愿景應(yīng)該是大家在交流溝通個(gè)人愿景的過(guò)程中成長(zhǎng)出來(lái)的副產(chǎn)品。有了共同愿景，我們離學(xué)習(xí)型組織又進(jìn)了一步。那接下來(lái)我們就來(lái)分享五項(xiàng)修煉的最后一項(xiàng)。
第五部分：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
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????團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
????團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue） 開(kāi)始?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見(jiàn)解。以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。
????在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人團(tuán)體學(xué)習(xí)，這顯得非常重要。團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。 當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
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????在組織內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有三個(gè)關(guān)鍵方面。首先對(duì)復(fù)雜問(wèn)題要有深入的思考和明晰的理解。不管遇到任何問(wèn)題，管理者都應(yīng)該帶領(lǐng)成員深入思考，挖掘個(gè)人的思想潛力。當(dāng)成員都養(yǎng)成深入思考的習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也就是自然而然的了。這樣成長(zhǎng)起來(lái)的團(tuán)隊(duì)呢具備獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，哪怕 leader 不在，也能夠獨(dú)當(dāng)一面。
????其次需要有創(chuàng)新的協(xié)調(diào)的行動(dòng)。比如說(shuō)為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，谷歌允許工程師有 20% 的自由時(shí)間研究自己鐘愛(ài)的項(xiàng)目。在他們看來(lái)可以去研究和發(fā)明自己熱愛(ài)的東西時(shí)，往往就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新。事實(shí)證明的確如此，如谷歌郵箱、谷歌新聞等很多著名的產(chǎn)品都源自這項(xiàng) 20% 政策。最后多開(kāi)展跨部門(mén)的培訓(xùn)分享，互相賦能。比如說(shuō)高層團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)行動(dòng)實(shí)際上是由他們的下屬團(tuán)隊(duì)完成的。因此學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)要廣泛傳授團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技能和實(shí)踐方法，來(lái)幫助其他成員成長(zhǎng)。好的，上面的就是我們講述的第四個(gè)部分。
????總結(jié)一下共同愿景的修煉，需要激勵(lì)個(gè)人愿景，同時(shí)把個(gè)人愿景過(guò)渡到共同愿景。此外，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有三個(gè)關(guān)鍵，分別是對(duì)復(fù)雜問(wèn)題要有深入的思考、很明晰的理解，需要有創(chuàng)新的、協(xié)調(diào)的行動(dòng)，開(kāi)展跨部門(mén)的培訓(xùn)分享，互相賦能。
????那說(shuō)到這第五項(xiàng)，修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐。這本書(shū)的主題內(nèi)容基本結(jié)束了，我們來(lái)稍微總結(jié)一下。首先我和你分享了組織機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)情況，糟糕的原因是存在七種學(xué)習(xí)障礙，這七種學(xué)習(xí)障礙分別就是我的職位、敵人在外部、掌控的幻覺(jué)，執(zhí)著于事件、主挖預(yù)研，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)管理團(tuán)隊(duì)的迷思。接著我和你分享了系統(tǒng)思考，被稱(chēng)為第五項(xiàng)修煉，它是一種縱觀全局的能力，是整合其他修煉的基礎(chǔ)。 我們還分享了四條系統(tǒng)思考的法則，分別是今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的解決方法，你越使勁推系統(tǒng)的反彈力越大，情況變?cè)愀庵皶?huì)先變好，因和果在時(shí)空中并不是緊密相連的。然后我們說(shuō)到自我超越修煉主要從個(gè)人愿景和保持張力這兩個(gè)方面出發(fā)，在心智模式修煉方面要注重反思實(shí)踐。最后我和你分享了共同愿景的修煉，需要激勵(lì)個(gè)人愿景，同時(shí)把個(gè)人愿景過(guò)渡到共同愿景。 此外，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有三個(gè)關(guān)鍵，分別是對(duì) 復(fù)雜問(wèn)題要有深入的思考和明晰的理解，需要有創(chuàng)新的、協(xié)調(diào)的行動(dòng)，開(kāi)展跨部門(mén)的培訓(xùn)分享，互相賦能。
????作者在書(shū)里說(shuō)，整個(gè)五項(xiàng)修煉的是一種心靈的轉(zhuǎn)變。從觀察局部到觀察整體，從把人看成是無(wú)助的反應(yīng)性動(dòng)物，到把人看成是塑造現(xiàn)實(shí)的積極參與者，從對(duì)當(dāng)前的反應(yīng)到主動(dòng)創(chuàng)造未來(lái)，其中的關(guān)鍵詞就是大局觀、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力，這幾個(gè)要素?zé)o論對(duì)個(gè)人還是組織來(lái)說(shuō)，都是能夠真正創(chuàng)造差距的關(guān)鍵性?xún)?yōu)勢(shì)。
????正像我們前面所說(shuō)的，當(dāng)下時(shí)代，我們所面臨的問(wèn)題會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，人類(lèi)能制造的信息量能夠?qū)崿F(xiàn)的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)任何個(gè)人所能跟得上的。我們將面臨越來(lái)越多的系統(tǒng)性故障，僅靠單點(diǎn)的努力和我們說(shuō)邏輯的方式是沒(méi)有辦法解決的。或許作為個(gè)體，我們沒(méi)有辦法左右整個(gè)公司社會(huì)的氛圍，但至少可以從自己做起，保持學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，或者在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐，帶動(dòng)下屬和同事一起打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。盡管說(shuō)我們的力量和范圍有限，但只要參與進(jìn)去，實(shí)踐起來(lái)，假以時(shí)日，一定會(huì)有所收獲。
《第五項(xiàng)修煉》的意義與貢獻(xiàn)
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????《第五項(xiàng)修煉》幫助人們重建一種新的看問(wèn)題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)。從 而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能。 《第五項(xiàng)修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對(duì)實(shí)踐的有效指導(dǎo)性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我開(kāi)發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提高認(rèn)知的能力；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力；系統(tǒng)思考、掌握未來(lái)的能力。
《第五項(xiàng)修練》順應(yīng)了信息化時(shí)代大潮，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，完全符合我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型社區(qū)、學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型家庭的發(fā)展目標(biāo)。
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