如何留住關(guān)鍵崗位員工，始終是企業(yè)中一個(gè)棘手的問題。在對(duì)關(guān)鍵崗位員工能力開發(fā)的投入決策過程中，企業(yè)高管們常常會(huì)困于兩難境地：不投入或投入不足，關(guān)鍵崗位員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力無法提升或提升緩慢；高投入，關(guān)鍵崗位員工能力建立起來之后他（她）一跳槽，企業(yè)為別人培養(yǎng)了人才。怎么辦？
從企業(yè)的角度講，對(duì)人的態(tài)度，標(biāo)志著企業(yè)的文化定位，如果把人當(dāng)作成本，就應(yīng)該著眼于節(jié)約和減員增效；如果把人當(dāng)作資源，就應(yīng)該著眼于開發(fā)和利用；如果把人當(dāng)作資本，就應(yīng)該著眼于投資以求回報(bào)。
然而，人相對(duì)于物來講，又是特殊的成本、資源和資本，因?yàn)槿司哂兴枷牒椭鲃?dòng)選擇的能力并會(huì)付諸行動(dòng)，而人的崗位越關(guān)鍵，這種思想、選擇、行動(dòng)的能力越強(qiáng)，企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位人員的投資帶來了不確定性和風(fēng)險(xiǎn)也就越強(qiáng)。
市場經(jīng)濟(jì)的逐利性和人們?nèi)找娴涞牡赖滤疁?zhǔn)又加深了這種不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。
傳統(tǒng)的感情留人、事業(yè)留人、待遇留人的方法已經(jīng)無法收到應(yīng)有的成效。
難道就沒有更好的系統(tǒng)解決方案？
大史學(xué)家司馬遷曾經(jīng)說過：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。
要想解決關(guān)鍵崗位的流失問題，首先要解決好利益分配的資本導(dǎo)向和員工導(dǎo)向的向量和問題。利益分配的方向一致了，利益獲取的積極性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期權(quán)、影子股票等形式都是解決這一問題的不錯(cuò)辦法。
方向性確定之后，如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)這一問題就擺在了面前。如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)見圖：1-1
一、額度的確定。在額度分配方面，應(yīng)遵循“工資是管吃得飽的，獎(jiǎng)金是管干的好的，期權(quán)是管走不了的” 這一原則確定比例。總額度要在同行業(yè)、同地區(qū)具有外部的競爭性和內(nèi)部的公平性，同時(shí)考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略定位和企業(yè)的成本承受力。
? ? 二、考核因素的選擇。在考核因素方面，應(yīng)考慮相對(duì)長遠(yuǎn)和真實(shí)的綜合指標(biāo)選擇，例如：對(duì)于各子公司和事業(yè)部負(fù)責(zé)人，應(yīng)該把對(duì)利潤指標(biāo)的考核變成對(duì)EVA指標(biāo)的考核，以避免不計(jì)資金成本的利潤追求，毀壞公司整體利益。在經(jīng)營實(shí)踐中，常?？吹?，企業(yè)的財(cái)務(wù)利潤很大，但用EVA衡量時(shí)，經(jīng)過會(huì)計(jì)調(diào)整和計(jì)入資金成本后，企業(yè)利潤卻是負(fù)值
三、用遞延支付鎖定決策風(fēng)險(xiǎn)。在關(guān)鍵崗位的員工所做的決策效果，往往有其滯后性，有些關(guān)乎全局的決策效果很難在本財(cái)年的當(dāng)期顯現(xiàn)，為了激勵(lì)和控制決策的正確性在支付維度中可以考慮采用遞延支付的形式，將決策結(jié)果與個(gè)人利益鎖定，從而提高決策過程中的科學(xué)性和客觀性。
四、建立契約前提下的相互信任。在企業(yè)中建立一種對(duì)契約敬畏的文化，大幅度提高違約成本，形成人人重視契約的良好氛圍，在此基礎(chǔ)上形成全員講誠信的氛圍，用有效的契約保護(hù)員工和企業(yè)的共同利益。
通過這種設(shè)計(jì)，可以在理念上解決勞資雙方的利益向量問題；在制度安排上建立契約基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系；在績效考核上突出經(jīng)濟(jì)利潤而非財(cái)務(wù)利潤；在風(fēng)險(xiǎn)防控上用遞延支付的方法，鎖定了決策的隨意性、增強(qiáng)了決策的科學(xué)性。從而建立了一個(gè)企業(yè)與個(gè)人都認(rèn)為相對(duì)公平的、業(yè)績導(dǎo)向的利益共同體，一定程度的解決了留住關(guān)鍵崗位人員的難題。
