前幾天和一位朋友聊他的銷售團(tuán)隊管理：
我問他團(tuán)隊目標(biāo)怎么定出來？根據(jù)過往業(yè)績只準(zhǔn)多不準(zhǔn)少；
我問他團(tuán)隊目標(biāo)如何達(dá)成的？他說銷售隊伍不能管的太死，他們知道要完成；
我問他如果完不成有何后果？他說喝醋。
……
這大概是很多銷售這么多年來不成體系，但又覺小有成效的方法，也是很多小規(guī)模銷售團(tuán)隊的典型案例。這種做法沒有錯，問題在于可以優(yōu)化，有更好的方法，離你想要的目標(biāo)更近。什么方法呢？這就引出了今天討論的話題“目標(biāo)管理”。
目標(biāo)管理是系統(tǒng)化的一套方法，目標(biāo)管理體系搭建是第一步，接下來是定制目標(biāo)、實施目標(biāo)管理、到取得目標(biāo)結(jié)果。PDCA、 SMART大家應(yīng)該都不陌生，是目標(biāo)管理的有效工具。對于我個人而言，有效的目標(biāo)管理最大的優(yōu)勢就是：讓目標(biāo)達(dá)成成為一件簡單可控的事，實現(xiàn)了從管人到人員自我管理的轉(zhuǎn)化。
目標(biāo)管理核心關(guān)鍵詞：自控
仔細(xì)觀察身邊的業(yè)務(wù)骨干、銷售精英，他們都有一個共性，那就是極強(qiáng)的自我管控能力。蕭伯納說：自我控制是最強(qiáng)者的本能。我身邊也聚集這樣這樣一群有能量的人。例如擅長戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設(shè)計的蔡老師，各大公司經(jīng)營模式的SWOT分析信手拈來，不惑之年的他幾次職業(yè)轉(zhuǎn)變都是從一個高峰轉(zhuǎn)向零，再至另一個高峰，不斷挑戰(zhàn)個人極限。加班再晚，堅持自我學(xué)習(xí)成長到深夜，黑色鏡框背后的不是黑眼圈，是不可復(fù)制的自律。
我們常常說管理難，管事容易管人難，管的住人的行為管不住人的動機(jī)。之前在招銷售類員工時，便會考察應(yīng)試者對賺錢有沒有強(qiáng)烈的欲望，有沒有足夠的生活壓力，是不是積極主動型人才，其實質(zhì)就是在判斷從員工角度，是否存在足夠的工作動機(jī)。
目標(biāo)管理體系就是通過一系列科學(xué)的方法，把原先員工靠被動的管，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自我管理；從行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)管理；激發(fā)員工最大潛能和工作積極性。這里可以腦補(bǔ)兒時聽過的鬼斧神工金字塔的故事、和精湛技藝德國鐘表工的故事，現(xiàn)在想來就是在說當(dāng)個人的利益已經(jīng)與組織的目標(biāo)融為一體，工作不是為了目標(biāo)，而是因為有了目標(biāo)才工作，自主能動性的激發(fā)帶來快樂工作，所以，才造就了不朽佳作，和為人稱道的工匠精神。
接下來，按照目標(biāo)管理流程進(jìn)行探討：
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【定】
目標(biāo)是怎么定出來的？目標(biāo)是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，所以首先要有最高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而層層分解到各個職能部門。所以，部門與部門之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間是一種相互聯(lián)動的關(guān)系，即便是有小沖突，也不影響終極目標(biāo)的一致性。這個目標(biāo)也是多維度的綜合加權(quán)，像之前我們定的售房月度目標(biāo)，就要考慮全年目標(biāo)、上月達(dá)成、項目類型、貨值存量、銷售月份、業(yè)務(wù)隊伍情況等。
目標(biāo)誰來定？目標(biāo)不能完全的下壓、不能單方面的上報，最好的方式是上級和下級共同探討，找到一個很微妙的臨界值，目標(biāo)不是你伸手就能夠到的天花板，而是努力跳一跳差不多碰到的那個位置，有壓力又有希望。一起完成目標(biāo)的定制，避免目標(biāo)的不合理性影響達(dá)成，既然上下同欲，達(dá)成共識，那么就擼起袖子加油干！
定目標(biāo)的幾個注意？目標(biāo)一定要可量化，而不是模棱兩可的形容；目標(biāo)預(yù)測要準(zhǔn)確，過高過低，隨機(jī)不可控的發(fā)生都是對自己業(yè)務(wù)把控力不足的表現(xiàn)；對目標(biāo)要忠實，以前人保的老領(lǐng)導(dǎo)就常說：目標(biāo)不是寫在沙灘上的，而是刻在鋼板上的，定了目標(biāo)困難再大也要想辦法完成。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【管】
過程指標(biāo)管理。一旦明確目標(biāo)，就要馬上根據(jù)銷售漏斗原理，按照時間進(jìn)度將目標(biāo)細(xì)分到每一個銷售過程，是指每一個銷售環(huán)節(jié)，目標(biāo)都要一一對應(yīng)。銷售漏斗是大數(shù)據(jù)測算的結(jié)果，針對不同業(yè)務(wù)員、客戶群會存在差異性，所以在使用漏斗數(shù)據(jù)分解目標(biāo)時，要注意靈活使用
追蹤管理。目標(biāo)管理過程切忌任由員工自我發(fā)揮，惰性、畏難是人的本性，再者也不是所有人都有非常棒的自我管理能力。領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)利下放時，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)能力層級的人下放不同的權(quán)利。追蹤管理，就要用到管理九字訣“有要求、有幫助、有關(guān)懷”，也就是說既要追也要幫助員工解決實際困難，頻次根據(jù)具體情況而定，任務(wù)緊可日追、不緊可周追。追一定要追出效果，配合獎懲工具，以結(jié)果為導(dǎo)向，大膽敢要。
? ? ? ? ? ? ? ? ? 【得】
以結(jié)果為導(dǎo)向。目標(biāo)管理就是以結(jié)果為導(dǎo)向，忽略片面的人的因素、過程的因素。那年初冬方少時就在腦子里刻入了這句沒人情味的話：銷售只有功勞，沒有苦勞。也正因為如此，企業(yè)上下無不將注意力轉(zhuǎn)移到目標(biāo)結(jié)果上，而這，不正是我們想要的嗎！
注重數(shù)據(jù)分析。如今大數(shù)據(jù)被炒到從未有過的熱度，數(shù)據(jù)不會說謊，當(dāng)然說起謊來也是最令人信服的謊。通過對結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，作用于下一階段目標(biāo)的規(guī)劃，指導(dǎo)作業(yè)。
獎懲及時兌現(xiàn)。為了讓整個目標(biāo)管理實施起來更具有活力和氛圍，常常會配合各種方案激勵。激勵的及時兌現(xiàn)就建立了一種建立在信任基礎(chǔ)上的快速反應(yīng)機(jī)制，久而久之便是一種文化，更好的服務(wù)于目標(biāo)管理。
前兩年溫州某房企為了激勵員工，在辦公室打出橫幅“要么交業(yè)績，要么交尸體”，“只要干不死，就往死里干”，員工在“壓力”與“緊張”中自我激發(fā)，企業(yè)賺得盆滿缽滿……不得不說萬惡的資本家，還有“萬惡”的德魯克……
（PS: 個人觀點(diǎn)，歡迎交流)
