兩套打法，指向同一個(gè)終點(diǎn)。
文｜段澤鈺
編｜郭夢(mèng)儀
在商業(yè)故事里，很少有公司像今天的星巴克一樣，把左右互搏演繹得如此徹底。
北美那邊，CEO布萊恩·尼科爾一年揮了三刀：1100人、900人、再300人，累計(jì)2300個(gè)企業(yè)崗位被切除，4億美元重組費(fèi)用砸下去，連西雅圖國(guó)會(huì)山那家全球首家臻選烘焙工坊都關(guān)了。
相當(dāng)于，每四個(gè)美國(guó)辦公室員工里，就有一個(gè)卷鋪蓋走人。
而在太平洋的另一端，星巴克中國(guó)剛跟博裕資本拜完把子，合資公司一成立就放出豪言：門(mén)店從8000家干到2萬(wàn)家，還要搞“千店千面”。不裁員，不閉店，一副“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的姿態(tài)。
同一個(gè)媽生的，但一個(gè)在明處動(dòng)刀，精簡(jiǎn)組織、裁撤冗員；一個(gè)在暗處換血，重塑成本結(jié)構(gòu)，改寫(xiě)雇傭規(guī)則。
而水面之下，另一場(chǎng)更靜默的“器官移植”早就排上了手術(shù)臺(tái)——資本換芯、門(mén)店變形、人力柔性壓縮，星巴克中國(guó)正用一種更“本土”的方式，把自己變得越來(lái)越輕。
昔日的全球標(biāo)準(zhǔn)化巨頭，正在區(qū)域市場(chǎng)的引力撕裂成兩家公司。
重返星巴克，從裁員開(kāi)始
4億美元，這是星巴克為第三次企業(yè)裁員標(biāo)出的重組代價(jià)。
近日，星巴克首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）宣布了掌舵以來(lái)的第三輪企業(yè)裁員。300名企業(yè)員工被裁，關(guān)閉多家地區(qū)辦公室，賬面上將計(jì)入4億美元（約合27億元人民幣）的重組費(fèi)用。
把時(shí)鐘撥回到去年2月。當(dāng)年，尼科爾上任第五個(gè)月，揮下第一刀：裁掉1100名非門(mén)店員工，并縮減菜單中30%的產(chǎn)品。
七個(gè)月后，第二刀更狠。900個(gè)崗位被削掉，北美多家業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店被關(guān)掉，其中包括位于美國(guó)西雅圖國(guó)會(huì)山的全球首家臻選烘焙工坊。
三輪疊加下，星巴克的裁員名單上累計(jì)寫(xiě)下了超過(guò)2300個(gè)名字。
這個(gè)數(shù)字是什么概念？央視財(cái)經(jīng)報(bào)道，截至2025年9月底，星巴克在美國(guó)共有約9000名非零售崗位員工。
算下來(lái)，每四個(gè)坐在辦公室里的“星巴克人”，就有一個(gè)被優(yōu)化了。
但尼科爾的精明之處在于：動(dòng)后方，不動(dòng)前線(xiàn)。
門(mén)店咖啡師和店長(zhǎng)的崗位被小心翼翼地繞開(kāi)。理由很現(xiàn)實(shí)：截至2026財(cái)年二季度末，星巴克全球門(mén)店總數(shù)為41129家，其中52%為自營(yíng)，48%為特許經(jīng)營(yíng)。
門(mén)店里那幫人是直接出杯、服務(wù)、決定顧客體驗(yàn)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，這時(shí)候動(dòng)他們，等于裁到大動(dòng)脈。
所以刀鋒對(duì)準(zhǔn)的是管理層級(jí)、行政冗余、供應(yīng)鏈和辦公室租金。所有的切口都指向同一個(gè)病灶：組織臃腫和成本沉疴。
布萊恩·尼科爾上任之時(shí)，星巴克正站在一個(gè)前所未有的低谷期——全球同店銷(xiāo)售額連續(xù)七個(gè)季度下滑；北美市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)下降，中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)承壓。
菜單太多拖累了出杯效率、移動(dòng)訂單的高峰擁堵趕走了線(xiàn)下顧客，門(mén)店體驗(yàn)的吸引力持續(xù)消退。
但這些問(wèn)題的底部，還壓著一個(gè)更深的癥結(jié)：成本。
2025財(cái)年（截至2025年9月末），星巴克的員工薪資與福利吃掉了全球凈收入的約26.5%。每家門(mén)店的運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)里，有近六成都花在了人身上。作為參照，同期瑞幸咖啡門(mén)店加行政所有員工開(kāi)支僅占凈營(yíng)收17.3%。
將近10個(gè)百分點(diǎn)的人力成本落差，在咖啡價(jià)格戰(zhàn)席卷全球的背景下，等同于被綁住一只手參戰(zhàn)。
組織精簡(jiǎn)后，財(cái)報(bào)提供了初步的止血信號(hào)。
數(shù)據(jù)顯示，2026財(cái)年第二季度，星巴克實(shí)現(xiàn)凈營(yíng)收95億美元，同比增長(zhǎng)8.4%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)8.28億美元，同比飆升38%；全球同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)6.2%，均好于分析師預(yù)期。
營(yíng)收、利潤(rùn)、同店銷(xiāo)售額同步回升，說(shuō)明尼科爾的手術(shù)在財(cái)務(wù)層面已經(jīng)見(jiàn)效。財(cái)報(bào)發(fā)布后，星巴克股價(jià)盤(pán)后大漲超5%。資本市場(chǎng)用真金白銀投下了贊成票。
而遠(yuǎn)在大洋彼岸的中國(guó)市場(chǎng)，卻在上演著另一套劇本。
博裕入主后 星巴克中國(guó)變得更“輕”了
當(dāng)北美在明處動(dòng)刀時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)鋪開(kāi)的是一張擴(kuò)張藍(lán)圖。
2025年11月，博裕資本以40億美元收購(gòu)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)。到了今年4月，星巴克與博裕資本的合資公司正式成立，共運(yùn)營(yíng)了約8000家門(mén)店。
成立之初，這家新公司就拋出了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)——將中國(guó)門(mén)店總數(shù)拓展至2萬(wàn)家，并實(shí)行“千店千面”計(jì)劃。
單看這些動(dòng)作，星巴克中國(guó)和北美仿佛活在兩個(gè)季節(jié)。這邊勾勒著2萬(wàn)家店的藍(lán)圖，那邊一年裁掉2000人，且三次裁員均未波及中國(guó)。
不裁員、不閉店，中國(guó)區(qū)看起來(lái)像個(gè)“例外”。但例外往往只是還沒(méi)被看見(jiàn)的常規(guī)操作。
平靜的水面下，另一場(chǎng)變革正在靜默推進(jìn)。
首先變的是資本結(jié)構(gòu)。
合資公司成立后，博裕在董事會(huì)中占據(jù)主導(dǎo)席位，中國(guó)業(yè)務(wù)的重大決策不必再層層上報(bào)西雅圖總部，匯報(bào)鏈路也從星巴克全球調(diào)整為合資公司董事會(huì)。
星巴克的門(mén)店形態(tài)也隨之重塑。
“千店千面”將星巴克中國(guó)的門(mén)店模型拉伸到前所未有的彈性空間。門(mén)店可以小到一張操作臺(tái)，也可以大到800多家臻選門(mén)店和主題門(mén)店的規(guī)模。
星巴克中國(guó)不再堅(jiān)持全球統(tǒng)一模板，開(kāi)始像瑞幸、庫(kù)迪一樣，什么場(chǎng)景能塞就塞什么店。
用星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官劉文娟的話(huà)說(shuō)：“星巴克中國(guó)接下來(lái)的門(mén)店增量，一部分來(lái)自下沉市場(chǎng)，另一部分則來(lái)自一二線(xiàn)城市內(nèi)部更細(xì)分的場(chǎng)景滲透?！?/p>
與之同步發(fā)生的，是門(mén)店自主權(quán)的放開(kāi)。
門(mén)店咖啡師自創(chuàng)的特色飲品有機(jī)會(huì)進(jìn)入電子菜單，甚至門(mén)店背景音樂(lè)也可以由員工根據(jù)所在社區(qū)的特點(diǎn)自行定制。
接下來(lái)，變革伸向了更深的地方——“人”。
對(duì)于星巴克的員工來(lái)說(shuō)，最先感知到的變化，是手里的活兒變多了。
據(jù)財(cái)經(jīng)雜志報(bào)道，一家日均客流260人的星巴克門(mén)店，全職員工從5個(gè)減到4個(gè)，一個(gè)班次從6到8人壓縮到2到3人。一個(gè)人得同時(shí)盯著點(diǎn)單、加熱、制作、打包......樣樣都要上手，甚至近兩年有些新店開(kāi)業(yè)，連員工都湊不齊。
界面新聞今年1月的調(diào)查也印證了這一點(diǎn)，在星巴克官方發(fā)布的涉及269個(gè)地區(qū)的崗位招聘中，招聘學(xué)生兼職的地區(qū)占比高達(dá)61.7%，社會(huì)兼職占比17.8%，全職地區(qū)僅剩20.4%。
人手在減，福利也在收縮。
最具標(biāo)志性的動(dòng)作，是“豆股票”的取消。這項(xiàng)自1991年推行的員工股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，曾是星巴克中國(guó)員工最引以為傲的身份標(biāo)簽。
而據(jù)Tech星球報(bào)道，合資公司成立后，入職不滿(mǎn)一年的員工及新員工將不再被授予期權(quán)。已歸屬股票雖可繼續(xù)持有至2027年底，但未歸屬股票的處置方案至今未有明確說(shuō)法。
與此同時(shí)，員工勞動(dòng)合同從“月薪+14薪”轉(zhuǎn)為時(shí)薪制正在各城市門(mén)店陸續(xù)推進(jìn)，一些員工反映“到手沒(méi)有以前多了”。
資本換了，門(mén)店變得更彈性了，人力成本也在被系統(tǒng)性地壓縮。三條路線(xiàn)并行推進(jìn)，指向了同一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在中國(guó)咖啡市場(chǎng)，星巴克需要一副更輕的、更貼近本土的身板。
曾占據(jù)中國(guó)咖啡市場(chǎng)42%份額的星巴克，如今份額已跌至14%。瑞幸以超3萬(wàn)家門(mén)店登頂行業(yè)第一，庫(kù)迪等品牌也邁入“萬(wàn)店俱樂(lè)部”。
與此同時(shí)，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)咖飲人均消費(fèi)已從2023年9月的41元降至2025年9月的26元，星巴克的定價(jià)體系持續(xù)承壓。
2026財(cái)年第二季度，星巴克中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收7.998億美元，同比增長(zhǎng)8%；門(mén)店銷(xiāo)售額僅微增0.5%，其中交易量增長(zhǎng)了2.1%，客單價(jià)卻下降了1.6%。
增量卻不增收的壓力，迫使星巴克中國(guó)作出更激進(jìn)的回應(yīng)。
于是，一邊是“千店千面”的擴(kuò)張敘事，一邊是人力成本的系統(tǒng)化壓縮。
擴(kuò)張需要資本，引入博裕解決了錢(qián)的問(wèn)題，而門(mén)店形態(tài)、人力體系的調(diào)整，則是再為這副身板減重，讓它能在價(jià)格戰(zhàn)的泥潭里跑得更久。
總結(jié)
同一個(gè)命題，在太平洋兩岸擺出了兩份截然不同的答卷。
北美面對(duì)的是典型的"大公司病"：組織臃腫、決策遲緩、成本虛高。尼科爾的解法很硅谷——快刀斬亂麻，先止血，再談增長(zhǎng)。
中國(guó)市場(chǎng)則是另一番圖景：高增長(zhǎng)與高內(nèi)卷并存，規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)壓力同步襲來(lái)，繼續(xù)沿用原來(lái)重資產(chǎn)的模式，只會(huì)讓身板越來(lái)越沉。
所以星巴克中國(guó)的選擇是漸進(jìn)換血：資本結(jié)構(gòu)本土化、門(mén)店形態(tài)彈性化、人力成本柔性化。每一步都走得低調(diào)，每一步都在把自己變得更像一家“生于斯長(zhǎng)于斯”的中國(guó)企業(yè)。
兩套打法，殊途同歸。它們指向都是是同一件事：活下去，并且活得更好。
