“ 無目標的努力，有如在黑暗中遠征。 ”
以下是不成熟理解的結(jié)果，不一定標準，也不一定正確。我相信，團隊不一樣，人不一樣，其落地的效果也肯定有所差異。每種方法論的“套路”學(xué)起來較容易，看篇文章，看看別人怎么做的也能“抄”一個過來，但它背后的思想、理念更值得我們深度考究。
OKR是什么
關(guān)于OKR的基本介紹有很多，咱們這就簡單通俗地闡述下。
OKR（Objectives and Key Results）全稱為“目標和關(guān)鍵成果”，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
O（Objectives）：意思是目標，但我認為把它理解成“目的地”“方向”或是“期望”更貼切。它不必是確切的、可衡量的，例如“讓讀書會線下聚會交流話題更集中”。
KR（Key Results）：關(guān)鍵結(jié)果，通過Key Results來衡量Objectives實現(xiàn)目標的情況。它是具體的、量化的，同時也要有時間要求的，例如“在每次聚會前一天輸出1份內(nèi)容大綱”或者“在聚會之前準備好3個與主題相關(guān)的開放性問題”之類的具體目標。
總之，Objectives定性，Key Results定量，以KR的完成進度（數(shù)字）來衡量O的實踐情況。
OKR的特點是什么
很多朋友肯定好奇，OKR和我們熟知的KPI到底有什么區(qū)別？想必大家都受到過KPI的折磨，特別對于創(chuàng)造性工作。首先它難以量化，再者它的風險很高，因為你的薪資、晉升都與之息息相關(guān)。
以至于KPI最終南轅北轍，反而讓成員缺少對工作價值的感知；外在激勵的過分強調(diào)讓成員的內(nèi)在激情漸失，追求短期收益，忽視長期投入；讓組織成員間競爭大于合作；同時也桎梏了成員的冒險精神，害怕犯錯，不敢制定挑戰(zhàn)目標。
OKR則在以“激發(fā)個體自驅(qū)力”的基礎(chǔ)上，讓績效管理更適應(yīng)信息時代的合作環(huán)境——一群擁有“腦力和創(chuàng)造性思考能力”的成員。
1.OKR要是共同參與的
它并非全是自上而下地指派，而是兼顧上下。領(lǐng)導(dǎo)層團隊從企業(yè)戰(zhàn)略制定大組織的OKR，而到了團隊層面則可以采用“團隊眾籌”的方式，結(jié)合組織上的大OKR制定團隊OKR，然后再到個人OKR。
乍一聽感覺還是自上而下的呢。區(qū)別在于“眾籌”，它讓團隊每個成員加入進來，表達觀點，同時理解其他成員和團隊整體的期望。眾籌時可參考步驟：
1. 團隊現(xiàn)狀及方向：團隊Leader總結(jié)團隊過去的工作成效，并給出建議工作方向；
2. 成員貢獻OKR：每個成員(包括Leader)結(jié)合團隊方向、個人職責以及興趣和思考，貢獻1~2條團隊OKR；
3. 表決團隊OKR：成員逐一講解其貢獻的OKR價值和意義，并解答其他成員的疑惑，然后投票選出最重要的3~5條OKR；
4. 審批公示：交由上級主管審批，如有必要，可結(jié)合審批意見再次討論，達成一致理解后正式全員公示團隊OKR。
經(jīng)由這“繁瑣”的過程，可以促進團隊上下對目標地認同和對目標背后價值和意義的理解，也能更清晰地感知到自己工作的價值——我們在蓋一座宏偉的教堂，而不只是乖乖聽話碼磚。當然，并不是必須按上述步驟來執(zhí)行，關(guān)鍵把握本質(zhì)，達到目的。
2.OKR要是聚焦的
OKR不是戰(zhàn)略，也不是使命或愿景，它是目標，階段性目標，是團隊在這個階段需要集中資源達成的目標。如果階段周期時間太長，OKR的激勵效果將會減弱，KR指標也會變得雜亂；如果周期太短，OKR就成了To-do List，不再激動人心。
例如，還在MVP階段的產(chǎn)品就來個壟斷市場的“OKR”，和來個“渠道發(fā)布”“媒體宣傳”的OKR一樣，幾乎沒什么意義。
可以考慮在1個月和3個月(1季度)之間，團隊資源聚焦攻克3個左右OKR——當然，具體視團隊大小和周期而定。毫無疑問，過多的OKR會造成目標感失焦，樣樣都重要，等于都不重要。
3.Objectives要是能鼓舞人心的
它是有價值有意義的，是團隊成員都值得稱道的。人是追求意義的動物，意義是最能激發(fā)個體內(nèi)在動機的。
這也說明，并不是要把日常工作都設(shè)成OKR，而特指那些具有特別意義的階段性目標。例如，“讓用戶更喜歡我們的操作體驗”和“迭代一個新版本”對比起來，哪個更鼓舞人心呢？
只有在真正認清了一件事情的價值和意義后，才去思考如何達成這個目標的衡量方法——關(guān)鍵結(jié)果Key Results。
4.Key Results要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的
如果1為總分，OKR的得分最佳點在0.6-0.7，也就是“雖然很難但是可以達成”的程度，而1分則是“結(jié)果遠超預(yù)期，幾乎不可達成”的程度。
那不是無法達到滿分嗎？正是，要的就是這效果。人們在面對具有挑戰(zhàn)性的目標時，往往能展現(xiàn)出驚人的創(chuàng)造力。前提是沒有“壓力”——與考核評價無關(guān)——OKR分值不影響成員的薪資晉升。這樣設(shè)定旨在于激發(fā)個體潛力，讓成員有動力不斷地向目標奮進，甚至產(chǎn)生突破性創(chuàng)新。
與考核評價無關(guān)那績效怎么考核呢？可以考慮360℃環(huán)評或同行評議，讓最了解被考核人工作的人評價。而且是基于項目，而非基于人的客觀性評價。
讓目標管理與績效考核分離，目標管理專注于價值創(chuàng)造，績效考核聚焦價值評價，所以考評評的是成員的最終貢獻，而不是OKR得分，讓OKR充分發(fā)揮其目標激勵的作用。
這正是OKR的獨到之處，將目標管理和評價管理劃分成了兩個各自獨立運作的系統(tǒng)。
5.OKR是全組織公開透明的
公開透明對于OKR本人，意味著一種承諾，從而增強其完成目標的動力；對于團隊成員，可以促進團隊成員之間的相互了解——同桌的他正往一個極富挑戰(zhàn)性的目標靠近，同時，全組織的公開透明也能讓全員可以追溯到組織更宏觀的目標，知其價值，有助于成員建立個人目標與組織目標的關(guān)聯(lián)性。
公開透明也帶來了社交反饋，即使沒有IT系統(tǒng)，也可以促進團隊內(nèi)的分享和交流。想象一下中午吃飯——“嘿，你那個OKR對產(chǎn)品幫助很大呀！” “嘿，你的OKR很有挑戰(zhàn)性喲，加油！”
同時，正向反饋和相互支持的氛圍也有助于增強個體內(nèi)在動機，進而讓成員更具使命感和創(chuàng)造力。當然，并不是我們只做“正面”反饋，所有的一切都是為了團隊更好地完成目標。
綜上所述，就是OKR的獨到之處，或是5條原則：
1. OKR要是共同參與的，自上而下兼顧自下而上；
2. OKR要是聚焦的，短周期性的；
3. Objectives要是能鼓舞人心的、能激發(fā)團隊共鳴的；
4. Key Results要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的(得分不影響考核)；
5. OKR是全組織公開透明的(默認)。
實施OKR的流程是什么
KPI往往是自上而下的拆解，那OKR呢？咱們來看一個團隊層面的非標準流程7步走：
1. 團隊OKR眾籌；
2. 團隊OKR確定和公示；
3. 根據(jù)團隊OKR制定個人OKR(它們存在關(guān)聯(lián)性)；
4. 個人OKR相互圍觀、反饋調(diào)整；
5. 根據(jù)個人OKR分解為若干行動計劃(具體步驟/任務(wù))；
6. 實時更新OKR進度，周期性(周/月)評估；
7. 整個OKR周期結(jié)束評估，復(fù)盤總結(jié)，開啟下一輪。
當然，在實施時，當根據(jù)團隊實際情況調(diào)整。實施流程也不是一觸而就的，每次周期結(jié)束總結(jié)時也可以調(diào)整下一次的流程。沒有最好的，只有最適合你的。
如果說OKR是一個方法，那這方法背后所承載的管理哲學(xué)和管理理念究竟是什么？這是需要我們認清的，否則只是學(xué)會了怎么用，而不知為什么，說不定最后成了一個叫OKR的KPI。
