上次聊到售前工作的五個階段，一般認知，售前主要工作在招投標階段，而從五個階段看，售前工作不僅不止招投標的技術(shù)支持，甚至也不局限于項目從立項到成交的階段性支撐。

站的高看的遠

從招投標到項目再到業(yè)務，工作范圍的擴大本身也是是售前認識層次的變化。

這種擴大不是刻意蔓延售前的工作邊界。

從外界對售前的期望來看，能從業(yè)務發(fā)展的角度看項目、策劃具體的招投標工作，認識上更全面，工作駕馭上也更為游刃有余。而對公司來說，任何職位上都樂見具有更高視野的員工。從技術(shù)支持變成業(yè)務智囊，也是老板對售前的普遍訴求和“合理”期待。退一步說，一個崗位有能力承擔更多的工作，老板當然求之不得。

從售前的內(nèi)生動力來說，五個階段中提到的工作場景，售前崗位都會或多或少涉及到，就看怎么對待了。如果認為除了項目支持甚至除了招投標之外都是售前“主業(yè)”之外的事情，或者是售前“能力”外的事情，售前崗位的價值空間和個人的成長空間就被大大限制了，那么也就不要抱怨售前工作沒有“前途”。

相反，如果你所在的公司對于售前的定位只停留在招投標支持的范圍，有上進心的你也要認真考慮考慮職業(yè)發(fā)展的問題了。

售前的“跨界”

一般理解，售前相對于售中、售后，就是產(chǎn)品售出前，即簽合同之前的工作。簽了合同，就超出了售前的職責范圍，是售中(交付)和售后的事了。當出現(xiàn)團隊間扯皮、或者撇清責任的時候，這種說辭是很“有用”的。但從真正把事情做好的角度，要警惕這種刻板的階段劃分。

按照銷售階段分前、中、后的劃分方法，源自標準化產(chǎn)品的簡單銷售，如果設置售前崗的目的是為了應對無法標準化的解決方案業(yè)務，那么這種脫胎于標準化業(yè)務模式的階段式分工就需要重新推敲推敲了，當然也就沒有必要奉做金科玉律去嚴格遵循。

在售前和交付銜接上，小公司、小團隊往往比采用專業(yè)分工的大公司、大團隊更順暢。因為很多時候小公司或小團隊的售前就是后面的項目經(jīng)理，或者售前、項目經(jīng)理都是老板自己一肩挑。這樣，售前和交付中間的隔閡和斷層自然迎刃而解。而刻板的切割售前和交付，造成拿單一套、交付一套往往是大公司、大團隊常被人詬病的問題。團隊之間，交付抱怨售前挖坑，售前對交付心里沒底，也都不好過。

合情合理“不務正業(yè)”

受限于專業(yè)差異、售前資源緊缺等情況，一般來說，一個項目的售前往往難以完全投入到對應的交付項目中，因此在交付的各個階段售前介入的度不同，側(cè)重點不同。

項目啟動階段重視傳遞。在前期需求調(diào)研、細化實施方案階段做好前期信息的傳遞，有精力可以深度參與實施方案的編制。正確對待實施方案與售前方案的差異和調(diào)整，和客戶一起面對從設想到落地的過程，一起學習一起成長，即使存在前期過度夸大和虛張聲勢的成分，起碼應在客戶方保負責任持續(xù)跟進的良好印象；

項目實施過程保持跟蹤。售前和銷售一樣需要經(jīng)營客戶。對銷售來說交付過程要持續(xù)維護客戶關(guān)系，售前也不要做一個項目扔一個客戶。對項目的關(guān)鍵節(jié)點主動跟蹤，對項目的實際交付情況能有清晰的把握，也有助于積累后續(xù)售前工作的底氣；

項目交付中驅(qū)動二次銷售。交付過程也是延續(xù)項目的售前過程，通過項目交付的持續(xù)跟蹤，和客戶保持持續(xù)互動，有助于策劃延續(xù)項目，促成后續(xù)項目的持續(xù)落單。

嘗試售前工作項目化。此外，當下很多信息化項目已經(jīng)不是單純的軟硬件開發(fā)或集成的項目，在項目中會時常伴隨或附加一些軟工作，比如，一些創(chuàng)新模式的研究、制度流程的設計、標準規(guī)范制定等等。這些軟工作和售前的能力和職業(yè)發(fā)展方向匹配度較高，視情況可以策劃成售前團隊主導交付的項目或子項目。這樣轉(zhuǎn)換身份參與交付過程，對內(nèi)對外名正言順，售前也可以從成本中心變成利潤中心，進一步放大自身的工作價值。