新產(chǎn)品開發(fā)和賭博有什么關(guān)系？

答：羅伯特·庫珀2001年將產(chǎn)品開發(fā)比作賭博，大致等同于“風(fēng)險管理”的賭局，賭局的規(guī)則有：

①如果不確定性高，則賭注下得少些；

②隨著不確定性降低，賭注增加。

根據(jù) PDMA 在 2012 年的調(diào)查，新產(chǎn)品的成功率是多少？“最佳公司”的新產(chǎn)品成功率是多少？“其他公司”的新產(chǎn)品成功率是多少？什么是提升新產(chǎn)品成功率的基礎(chǔ)？

答：（1）PDMA 在 2012 年的調(diào)查，新產(chǎn)品的成功率是61%.

（2）“最佳公司”的新產(chǎn)品成功率是82%。

（3）“其他公司”的新產(chǎn)品成功率是59%。

（4）提升新產(chǎn)品成功率的基礎(chǔ)是開發(fā)實踐和流程。

怎么理解“新產(chǎn)品開發(fā)的累計成本”和“風(fēng)險隨產(chǎn)品增加而下降”。

答：（1）新產(chǎn)品開發(fā)的累計成本會隨著開發(fā)階段的進行而不斷增加，而且逐漸呈指數(shù)增長，越到后期開發(fā)階段，成本增加幅度越大。

（2）隨著開發(fā)階段的不斷推進，很多需求或產(chǎn)品開發(fā)工作開始明確，產(chǎn)品開發(fā)成功的不確定性開始下降。

怎么理解“標(biāo)準(zhǔn)的決策框架”。

答：（1）第一步，識別問題或機會。識別需要解決的問題或遇到的機會，確定需要作出什么決策。

（2）第二步，收集信息。產(chǎn)品開發(fā)的成功建立在一系列正確的決策之上，決策來自知識 、信息和數(shù)據(jù)。需要通過一系列知識收集工具來收集信息。

（3）第三步，分析情況。根據(jù)收集的知識、信息、數(shù)據(jù)，運用研究工具、研究方法，對現(xiàn)狀問題或機會進行分析。

（4）第四步，識別解決方案選項。根據(jù)分析結(jié)果及數(shù)據(jù)依據(jù)，對遇到的問題或機會提供多個解決方案選項，供進一步深入分析。

（5）第五步，評估選項?；谔峁┑亩鄠€解決方案選項，根據(jù)重點關(guān)注的指標(biāo)，對選項進行進一步評估對比，確定各選項之間的優(yōu)劣對比或選項側(cè)重點。

（6）第六步，選擇最佳選項。綜合評估各個解決方案選項，選擇最佳的選項，作為該問題或機會的決策結(jié)論；

（7）第七步，基于決策而行動。將決策結(jié)果付諸行動。

什么是模糊前端？

模糊前端在“風(fēng)險隨產(chǎn)品增加而下降”的哪個位置？

在“模糊前端”階段進行信息收集、情況分析、做出決策有什么好處？

答：（1）模糊前端：

產(chǎn)品開發(fā)項目的前端 (front end)?是一個早期階段的起點。在進入正式的產(chǎn)品開發(fā)流程之前，組織在該階段識別機會、形成概念。該階段包括創(chuàng)意生成階段、初始概念開發(fā)階段和高級業(yè)務(wù)階段。

（2）“模糊前端”在創(chuàng)意生成位置。

（3）在“模糊前端”階段進行信息收集、情況分析、做出決策有什么好處：

“模糊前端“使得在相對較低的成本下，組織有機會較為清晰地探索新產(chǎn)品的潛力。在這個早期階段，明智的決策能夠顯著地減少不確定性，并為持續(xù)投資該項目提供信心。

新產(chǎn)品開發(fā)流程的定義是什么？是否有一個最佳流程適用于所有組織？

答：（1）卡恩2013年提出新產(chǎn)品開發(fā)流程為：”為了將最初的想法不斷轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，公司所開展的一系列條理化的任務(wù)和工作流程 ”

（2）新產(chǎn)品流程不具有一個適用千所有組織或產(chǎn)品的統(tǒng)一定義。新產(chǎn)品流程應(yīng)當(dāng)與組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的具體需求相符。

怎么理解門徑管理流程中“門”和“徑”？

答：（1）“門”是指門徑管理流程中的關(guān)口，是產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定節(jié)點；

（2）“徑”是指門徑管理流程中的階段，是整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定區(qū)域。

門徑管理流程中有哪些階段？在每個階段的主要任務(wù)是什么？門徑管理流程的階段是否是固定不變的？

答：（1）門徑管理流程中的階段包括：發(fā)現(xiàn)、篩選、立項分析、開發(fā)、測試與修正、上市。

（2）每個階段的主要任務(wù)：

①發(fā)現(xiàn)(Discovery) ：尋找新的機會和新產(chǎn)品創(chuàng)意。

②篩選(Scoping) ：初步評估市場機會、技術(shù)需求以及能力的可獲得性。

③立項分析 (Business Case) ：建立在篩選階段之上的一個關(guān)鍵階段，包括更為深入的技術(shù)、市場以及商業(yè)可行性分析。

④開發(fā) (Development) ：產(chǎn)品設(shè)計、原型制造、可制造性設(shè)計、制造準(zhǔn)備和上市規(guī)劃。

⑤測試與修正 (Testing and Validation) ：測試產(chǎn)品及其商業(yè)化計劃的所有方面，以修正所有假設(shè)和結(jié)論。

⑥上市 (Launch) ：產(chǎn)品的完整商業(yè)化，包括規(guī)模制造以及商業(yè)化上市。

（3） 門徑管理流程的階段不是固定不變的，需要根據(jù)具體情況進行調(diào)整，會取決于：

①新產(chǎn)品上市的緊迫性。時間越緊張，流程受到擠壓，階段就越少。

②與新產(chǎn)品的不確定性或風(fēng)險水平相關(guān)的技術(shù)和市場領(lǐng)域的現(xiàn)有知識?，F(xiàn)有的知識面越廣，風(fēng)險越小，所需的階段也就越少。

③為降低風(fēng)險，當(dāng)不確定性越大時，所需的信息越多，這將導(dǎo)致流程更長。

門徑管理流程的階段包括的三個事項？

答：（1）階段是整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定區(qū)域，包括：活動、綜合分析、可交付成果。

①活動 (Activities) ：項目負責(zé)人和團隊成員依照項目計劃必須完成的工作。

②綜合分析 (Integrated Analysis) ：通過跨職能部門間的交流，項目負責(zé)人和團隊成員綜合分析所有職能活動的結(jié)果。

③可交付成果 (Deliverables) ：綜合分析結(jié)果的呈現(xiàn)，這是團隊必須完成并在進入關(guān)口時所要提交的內(nèi)容。

門徑管理流程的關(guān)口包括哪三個事項？

關(guān)口中的“可交付成果”和階段中的“可交付成果”是否是同一個東西？

在關(guān)口中可做出哪四種決策？在關(guān)口中是否要明確下一階段的項目計劃、下一關(guān)口的日期及需要交付的成果？

答：（1）關(guān)口是產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定節(jié)點。流程進展至此處時，需要做出有關(guān)項目未來的關(guān)鍵決策，包括可交付成果、標(biāo)準(zhǔn)、輸出。

①可交付成果 (Deliverables) ：關(guān)口評審點的輸入內(nèi)容?？山桓冻晒?階段行為的結(jié)果， 是事先確定的。在每個關(guān)口都有 個可交付成果的標(biāo)準(zhǔn)清單。

②標(biāo)準(zhǔn) (Criteria) ：評判項目時所采用的標(biāo)尺，由此決定項目是否通過以及項目的優(yōu)先級。這些標(biāo)準(zhǔn)通常被設(shè)計為一個包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的打分表。

③輸出 (Outputs) ：關(guān)口評審的結(jié)果。關(guān)口處必須給出明確的輸出內(nèi)容，包括決策（通過／槍斃／擱置／重做）及下一階段的路徑（通過審批的項目計劃、下一個關(guān)口的日期和可交付成果）。

（2）關(guān)口中的“可交付成果”和階段中的“可交付成果”不是同一個東西。

①關(guān)口中的可交付成果是關(guān)口評審點的輸入內(nèi)容；

②階段的可交付成果是綜合分析結(jié)果的呈現(xiàn)，是團隊必須完成并在進入關(guān)口時所要提交的內(nèi)容；

③階段的可交付成果較關(guān)口的可交付成果要多。

（3）“2.3 節(jié) 新產(chǎn)品機會的選擇”中的評估標(biāo)準(zhǔn)不可以用作關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)?！?.3 節(jié) 新產(chǎn)品機會的選擇”中的評估標(biāo)準(zhǔn)是明確“是否做正確的事情”的問題，而關(guān)口的標(biāo)準(zhǔn)是“確定階段能否順利通過”的問題，是明確“是否正確地做事情”的標(biāo)準(zhǔn)。

（4）在關(guān)口中可作出的四種決策時：通過、槍斃、閑置、重做。

在關(guān)口中要明確下一階段的項目計劃、下一關(guān)口的日期及需要交付的成果，這是關(guān)口的輸出。

門徑管理流程有哪些優(yōu)勢和局限性？

答：（1）門徑管理流程的優(yōu)勢：

①為產(chǎn)品開發(fā)提供準(zhǔn)則和約束；

②強調(diào)要有質(zhì)量地決策；

③對所有參與者而言都是透明的；

④適用于多種類型的組織。

（2）門徑管理流程的局限性：

①有可能變得過度官僚化；

②在沒有完全理解的情況下，可能引起過于僵化和成本昂貴的誤解；

③遵循準(zhǔn)則和約束可能一定程度上創(chuàng)造力有所扼殺。

瀑布流程有哪 5 個階段？每個階段的主要任務(wù)是什么？瀑布流程主要應(yīng)用在哪一行業(yè)？

答：瀑布流程被廣泛應(yīng)用在軟件行業(yè)，瀑布流程的5個典型階段是：

①要求：了解設(shè)計產(chǎn)品所需的功能、用途、用戶需求等。

②設(shè)計：確定完成項目所需的軟件和硬件，隨后將它們轉(zhuǎn)化為物理設(shè)計。

③實施：根據(jù)項目要求和設(shè)計規(guī)范編寫實際代碼。

④驗證：確保產(chǎn)品符合客戶期望。

⑤維護：通過客戶確定產(chǎn)品設(shè)計中的不足或錯誤，進而修正。

并行工程有什么好處？

答：就能夠在設(shè)計過程的早期階段，即仍可靈活處置項目時，發(fā)現(xiàn)錯誤、重新設(shè)計 盡早地定位和修復(fù)問題可以避免當(dāng)項目推進至更復(fù)雜的計算建模階段和硬件的實際制造階段時，出現(xiàn)代價高昂的錯誤。

采用集成產(chǎn)品開發(fā)的組織有哪些層級？每一層級有什么特點？

答：（1）第一步：基本工具。

（2）第二步：項目與團隊。包括項目管理、跨職能團隊、可制造性設(shè)計。

（3）第三步：聚焦客戶。包括客戶心聲、基于客戶需求進行設(shè)計。

（4）第四步：戰(zhàn)略與組合。包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、項目選擇流程、績效度量。

（5）第五步：知識、技能與創(chuàng)新。包括知識獲取與管理、能力開發(fā)、創(chuàng)新文化開發(fā)。

豐田首創(chuàng)的精益方法有哪些特點？

答：（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的形式。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

（3）團隊工作法（Teamwork）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

精益產(chǎn)品開發(fā)流程有哪些浪費的來源？

答：①混亂的工作環(huán)境；

②缺乏可用資源；

③缺乏明確的優(yōu)先級次序；

④不同職能間的溝通存在障礙；

⑤糟糕的產(chǎn)品需求定義；

⑥缺乏對可制造性的早期考慮；

⑦過度設(shè)計；

⑧太多的無成效會議；

⑨太多的電子郵件。

在精益方法中，誰定義產(chǎn)品的價值？

答：在精益方法中，由客戶定義產(chǎn)品的價值。

Scrum 中的三個角色——產(chǎn)品負責(zé)人、Scrum 團隊、敏捷教練——分別有什么職責(zé)？敏捷團隊通常由多少人組成？

答：（1）產(chǎn)品負責(zé)人--在劃分產(chǎn)品待辦列表的優(yōu)先級和羅列需求時，產(chǎn)品主管是代表客戶利益、擁有最終決定權(quán)的那個人 團隊必須隨時可以聯(lián)系到他，特別是在沖刺的規(guī)劃會議期間。在沖刺開始后，產(chǎn)品主管不應(yīng)當(dāng)再管理團隊，也不應(yīng)當(dāng)再變更任務(wù) 產(chǎn)品主管的主要職責(zé)是平衡有競爭關(guān)系的利益相關(guān)者之間的利益。

（2）Scrum 團隊--敏捷團隊通常由7個人組成，也可增加或減少2個人（軟件開發(fā)團隊的成員包括軟件工程師、架構(gòu)師、程序員、分析員、質(zhì)量專家、測試員以及 UI 設(shè)計師等）。

在沖刺期間，團隊通過自組織的方式實現(xiàn)沖刺目標(biāo)。團隊在實現(xiàn)目標(biāo)的方法上有選擇自主權(quán)，并需對這些目標(biāo)負責(zé)。

（3）敏捷教練--敏捷教練是團隊和產(chǎn)品主管之間的協(xié)調(diào)者 他的工作職責(zé)不是管理團隊，而是通過以下方式幫助團隊和產(chǎn)品主管：

①消除團隊和產(chǎn)品主管之間的障礙；

②激發(fā)團隊的創(chuàng)造力，給團隊授權(quán)；

③提升團隊生產(chǎn)率；

④改進工程工具和實踐；

⑤確保團隊取得進展的信息實時更新，讓各方成員均可見。

Scrum 中的五個事件——沖刺、沖刺規(guī)劃會議、每日立會、沖刺評審會議、沖刺回顧會議——中，分別做什么事情？

答：（1）沖刺

沖刺是指完成特定任務(wù)，使開發(fā)階段得以進入審查環(huán)節(jié)的一段時期。規(guī)劃會議是每次沖刺的起點 。

一個沖刺通常是3-5周。

（2）沖刺規(guī)劃會議

產(chǎn)品負責(zé)人建立產(chǎn)品功能列表（Product Backlog）。產(chǎn)品功能列表是一組條目化需求，它必須從客戶價值角度描述，并按優(yōu)先級排序。

Scrum Master召集相關(guān)人員召開迭代計劃會，迭代計劃會在每個迭代第一天召開，目的是選擇本次迭代的Backlog和估算本次迭代的工作量。

產(chǎn)品負責(zé)人逐條講解最重要的產(chǎn)品功能，開發(fā)團隊共同估算Backlog所需工作量，直到本迭代工作量達到飽和。產(chǎn)品負責(zé)人參與討論并回答和需求相關(guān)的問題，但不干擾估算結(jié)果。隊員認(rèn)領(lǐng)任務(wù)（或由組長協(xié)商分發(fā)），獨立或與別人一起完成任務(wù)；會議時間控制在1-2小時內(nèi)。

（3）每日立會

團隊內(nèi)部利用每日立會來溝通進度，15分鐘結(jié)束，開發(fā)團隊利用燃盡圖來展示整體進度；如無特殊原因，迭代期內(nèi)無變更，在每日站會上團隊成員需要回答以下3個問題：

①昨天你做了什么?

②今天你將要做什么?

③ 你有需要幫助的地方嗎?

（4）沖刺評審會議

小組向產(chǎn)品負責(zé)人展示迭代工作結(jié)果，產(chǎn)品負責(zé)人給出評價和反饋。以用戶故事是否能成功交付來評價任務(wù)完成情況。整個團隊都需要參加，ScrumMaster、產(chǎn)品所有者、團隊，可能還有客戶，時間控制在1-2小時內(nèi)。

（5）沖刺回顧會議

在每個迭代后召開簡短的反思會，總結(jié)哪些事情做得好，哪些事情做得不好。做得好的保留，不好的摒棄。會議得出這樣的結(jié)論：開始做什么、繼續(xù)做什么、停止做什么，一般控制在15-30分鐘。

Scrum是一套開發(fā)流程，是敏捷的一種，實施主要還是看人，強調(diào)是自組織、自驅(qū)動的，只有不斷的在實際應(yīng)用中仔細體會，才能理解Scrum的真諦，把Scrum用好。

Scrum 中的三個工件——產(chǎn)品待辦列表、沖刺待辦列表、可運行的產(chǎn)品增量——分別是什么？

答：（1）產(chǎn)品待辦列表

產(chǎn)品待辦列表是一份涵蓋產(chǎn)品中已知所需每項內(nèi)容的有序列表，它是產(chǎn)品需求變動的唯一來源。產(chǎn)品負責(zé)人負責(zé)管理產(chǎn)品待辦列表的內(nèi)容、可用性和排序。產(chǎn)品待辦列表永遠是不完整的。最早開發(fā)的產(chǎn)品待辦列表列舉最初所知的以及理解最透徹的需求。產(chǎn)品待辦列表會隨著產(chǎn)品及其應(yīng)用環(huán)境的改變而演進。產(chǎn)品待辦列表是動態(tài)的，需要持續(xù)更新以反映出產(chǎn)品需要什么來保持其適用性、競爭力和有用。如果產(chǎn)品存在，產(chǎn)品待辦列表也就同樣存在。

（2）沖刺待辦列表

Sprint 待辦列表是一組為當(dāng)前 Sprint 選出的產(chǎn)品待辦列表項，同時加上交付產(chǎn)品增量和實現(xiàn) Sprint 目標(biāo)的計劃。Sprint 待辦列表是開發(fā)團隊對于下一個產(chǎn)品增量所需的那些功能以及交付那些功能到“完成”的增量中所需工作的預(yù)測。

（3）可運行的產(chǎn)品增量

增量是一個 Sprint 完成的所有產(chǎn)品待辦列表項的總和，以及之前所有 Sprint 所產(chǎn)生的增量的價值總和。在 Sprint 的最后，新的增量必須是“完成”的，這意味著它必須可用并且達到了 Scrum 團隊“完成”的定義的標(biāo)準(zhǔn)。增量是在 Sprint 結(jié)束時支持經(jīng)驗主義的可檢視的和已完成的產(chǎn)品組成部分。增量是邁向愿景或目標(biāo)的一步。無論產(chǎn)品負責(zé)人是否決定發(fā)布它，增量必須可用。

敏捷產(chǎn)品開發(fā)有哪些優(yōu)勢和局限性？

答：（1）敏捷產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢

①對于業(yè)務(wù)要求很難被量化或難以成功的產(chǎn)品開發(fā)項目而言，敏捷流程帶來了新的可行機會。

②憑借敏捷方法，快速變化中的前沿開發(fā)得以被迅速編碼和測試。一旦出現(xiàn)錯誤，也可以很容易地糾正。

③通過定期會議經(jīng)常性地更新工作進展 敏捷是一種輕量級的管控方法，因此項目開發(fā)有明顯的可視性。

④像任何其他敏捷方法一樣，其本質(zhì)是迭代，需要來自用戶的連續(xù)反饋。

⑤由于沖刺周期短、反饋及時，團隊更容易應(yīng)對變化。

⑥通過日常會議可以評估個體的生產(chǎn)力，從而提高團隊成員的生產(chǎn)率。

⑦通過日常會議可以提前識別問題，隨后迅速解決問題。

⑧敏捷方法與任何技術(shù)或編程語言兼容，特別是快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò) 2.0 項目或新媒體項目。

⑨在流程和管理方面的運營成本最小，因此項目進展更快、花費更少。

（2）敏捷產(chǎn)品開發(fā)的局限性

①敏捷是出現(xiàn)“范圍蔓延”問題的主要原因。這是因為，除非有一個明確的截止日期，否則項目管理相關(guān)者會不斷要求團隊交付新功能。

②如果任務(wù)的定義不明確，對項目成本和時間的預(yù)估是不準(zhǔn)確的。在這種情況下，可以將任務(wù)分散為多次沖刺。

③如果團隊成員沒有全力以赴，項目將永遠不會完成或?qū)⑹　?/p>

④因為敏捷方法可以由小型團隊完成，它適用于快速變化的小型項目。

⑤敏捷方法需要有經(jīng)驗的團隊成員。如果團隊中有新手，項目可能無法按時完成。

⑥若敏捷教練信任手下的團隊，敏捷方法與項目管理的配合效果良好。若敏捷教練對團隊成員實行過于嚴(yán)格的控制將會給團隊帶來極大的挫敗感，導(dǎo)致團隊缺乏動力，進而導(dǎo)致項目失敗。

⑦任何一個團隊成員在開發(fā)過程中離開都會對項目開發(fā)產(chǎn)生巨大的負面效果。

⑧項目質(zhì)量經(jīng)理難以將實施和量化落地，除非測試團隊能夠在每次沖刺后進行回歸測試。

敏捷與精益有什么不同？

答：精益與敏捷在本質(zhì)上毫不相關(guān)，你不需要在開發(fā)新產(chǎn)品時追求精益，也不需要在提高運營效率時追求敏捷。

（1）精益旨在減少浪費，提高運營效率，特別適用于制造過程中常見的重復(fù)性任務(wù)。對于產(chǎn)品開發(fā)而言，精益方法的真正價值在于，它的聚焦點--一系列核心原則或指導(dǎo)方針--是新產(chǎn)品開發(fā)流程的基礎(chǔ)。精益不是一個確定的流程，不是一個專注于成功開發(fā)新產(chǎn)品所需的特定行為和任務(wù)的流程。

（2）敏捷的設(shè)計初衷是在短時間內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，與客戶進行頻繁互動并能夠?qū)ψ兓龀鲅杆夙憫?yīng)。在應(yīng)用于產(chǎn)品或產(chǎn)品組件的開發(fā)時，敏捷的結(jié)構(gòu)、流程和角色都有明確的定義。簡言之，敏捷體現(xiàn)了以時間為中心的迭代哲學(xué)--以循序漸進的方式構(gòu)建產(chǎn)品，以小件形式交付產(chǎn)品。它的主要優(yōu)勢之一是，在任意階段都具有適應(yīng)和變化的能力（取決于反饋、市場條件、企業(yè)障礙等），并只提供與市場相關(guān)的產(chǎn)品。

敏捷與門徑有什么不同？

答：門徑管理適用于開發(fā)硬件，而敏捷適用于開發(fā)軟件。

（1）門徑管理流程不是一個項目管理或微觀規(guī) 模型。相反，它是 個全面的、完整的、從創(chuàng)意到上市階段的體系，是一個宏觀規(guī)劃流程，是跨職能的（涉及技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)人員，以及營銷、銷售和運營部門） 它極其關(guān)注關(guān)口 關(guān)口構(gòu)成了一個投資決策模型的基礎(chǔ)。在關(guān)口處要解答的關(guān)鍵間題是：你在做正確的項目嗎？你是否在正確地做項目？

（2）敏捷是專為快速開發(fā)軟件而設(shè)計的。在實踐中，開發(fā)階段包括一系列的沖刺，每個沖刺或迭代產(chǎn)生一個工作產(chǎn)品（可運行代碼或軟件）并可以向利益相關(guān)者（客戶）展示該工作產(chǎn)品 。一次迭代可能無法為產(chǎn)品添加足夠的功能或使產(chǎn)品達到發(fā)布要求，但在每次迭代結(jié)束時都會有一個潛在的可用版本，這正是迭代的目標(biāo) 若要發(fā)布一個產(chǎn)品或新功能，則通常需要進行多次迭代 一次沖刺通常為 3~5周。

門徑、敏捷、精益、集成產(chǎn)品開發(fā)分別有什么特點？他們是相互排斥的嗎？

答：門徑管理模型的宏觀規(guī)劃特性和決策基礎(chǔ)；

敏捷模型的微觀規(guī)劃和靈活性；

精益對減少時間與精力浪費的重視；

學(xué)習(xí)型組織對產(chǎn)品開發(fā)的綜合集成是潛在可互補的，而不是相互排斥的。將每個模型中的元素融合為一個真正適合千產(chǎn)品開發(fā)流程的模型 ，并以學(xué)習(xí)和持續(xù)改進為重點，才是真正先進的產(chǎn)品開發(fā)實踐的標(biāo)志。

什么是產(chǎn)品開發(fā)流程的治理？

為什么要對產(chǎn)品開發(fā)流程進行治理？

如何對產(chǎn)品開發(fā)流程進行治理？

答：（1）PMI將治理定義為：“用來指導(dǎo)項目程序和項目組合管理中的活動的框架、功能和流程 在組織的項目管理中，治理為組織的項目管理的戰(zhàn)略執(zhí)行框架提供了指導(dǎo)、決策和監(jiān)督?！?/p>

（2）保證新產(chǎn)品開發(fā)流程的整體有效性。正確的過程應(yīng)當(dāng)是既有效又高效地專注千提供正確的結(jié)果。

（3）如何對產(chǎn)品開發(fā)流程進行治理：

①是否針對與組織及其產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的需求調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)流程？整個組織是否很好地溝通、理解和接受了這一流程？

②新產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)果是否要滿足一些可度 的目標(biāo)？這些目標(biāo)被產(chǎn)品開發(fā)中的所有相關(guān)人員所了解和接受嗎？

③是否存在與流程相關(guān)的度量指標(biāo)，如實際花費與預(yù)算、里程碑的時間點、整體開發(fā)周期時間？這些度量指標(biāo)是學(xué)習(xí)和持續(xù)改進的基礎(chǔ)嗎？

④你是否恰當(dāng)?shù)仄胶饬斯芾頇?quán)限和個人責(zé)任？

⑤決策協(xié)議和流程能否促成有效且及時地決策？是否存在任何重大的、不必要的、可能導(dǎo)致失敗和延誤的障礙？

⑥是否基于組織的跨職能部分輸入信息、輸出信息和流程度 指標(biāo)，定期審查產(chǎn)品開發(fā)流程？

什么是產(chǎn)品創(chuàng)新章程？產(chǎn)品創(chuàng)新章程的組成部分是什么。

答：（1）產(chǎn)品創(chuàng)新章程

一份關(guān)鍵的戰(zhàn)略性文件，是組織推動新產(chǎn)品商業(yè)化過程的核心。它涵蓋了項目的立項原因、目的、目標(biāo)、準(zhǔn)則和邊界 它回答了產(chǎn)品開發(fā)項目中“誰、什么 、哪里、 何時 、為什么“這 個問 在探索階段，對市場偏好、客戶需求、銷售潛力和利潤潛力做出假定。在開發(fā)階段，經(jīng)過原型開發(fā)和市場測試，以上假定可能遭遇挑戰(zhàn)。隨著項目的逐階段發(fā)展，業(yè)務(wù)需求和市場條件將會隨之變化，項目開發(fā)者必須確保項目不偏離原有的發(fā)展軌道。在開發(fā)階段必須將實際項目與該章程進行反復(fù)對比核查， 以確保該章程仍然正確，項目未發(fā)生偏離，并且與此同時，項目的發(fā)展機會仍然存在。

（2）產(chǎn)品創(chuàng)新章程包括幾個內(nèi)容，分別為：背景、重點舞臺、目標(biāo)和目的、特別準(zhǔn)則。

①背景

確認(rèn)項目--項目的目的、與經(jīng)營戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)系 為什么組織要做這個項目？

項目的范圍一項目的關(guān)注點有多寬或多窄？

項目團隊在實現(xiàn)項目目標(biāo)中的作用。

項目限制--資源、資金、制造、市場營銷 任何可能影響項目成功的因素。

任何現(xiàn)有和未來的關(guān)鍵技術(shù)。

環(huán)境、行業(yè)和市場分析，能夠解釋新產(chǎn)品所處的情景--客戶、競爭對手、法律法規(guī)等。

②重點舞臺

目標(biāo)市場（表演的發(fā)生地）。

關(guān)鍵技術(shù)和營銷方法（如何表演）。

支持項目成功的關(guān)鍵技術(shù)和市場規(guī)模。

競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（其他表演者）--技術(shù)、營銷、品牌、市場占有率、制造等。

③目標(biāo)和目的

為經(jīng)營戰(zhàn)略做出貢獻的特定目標(biāo)。例如，在新市場中的份額、當(dāng)前市場份額的增加。

經(jīng)營目標(biāo)--利潤、銷售量、成本削減、生產(chǎn)力增加。

項目相關(guān)的目標(biāo)--財務(wù)預(yù)算、上市時間。

每個目的或目標(biāo)應(yīng)該對應(yīng)著具體的、可衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)--績效指標(biāo)。

④特別準(zhǔn)則

項目團隊內(nèi)的工作關(guān)系--如何、何時召開會議。

項目匯報--頻率、形式、利益相關(guān)者。

預(yù)算支出責(zé)任。

外部機構(gòu)的參與，如監(jiān)管機構(gòu)。

與上市時間或產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的特別規(guī)定。