昨天，跟產(chǎn)品、市場等負責人一起開會，就某一項產(chǎn)品進行原型評審。整個會議，仿佛又把我拉到了剛創(chuàng)業(yè)那會兒，一切好像又回到了原點。
如果說創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷教給我的最重要的東西，大概就是以下幾點（其實這幾點，我在去年的總結(jié)中就有深刻反思，但你很難想象有些建議實施起來真的難）。
一、了解市場很重要
不管做什么行業(yè)，了解市場的走向很重要。這個了解不是來源于過往的工作經(jīng)驗，而是來源于不斷對整個市場整個行業(yè)的挖掘。那如何了解市場，以下幾種方式也許可行：
1、行業(yè)報告
先去網(wǎng)上搜索是否有行業(yè)報告。關(guān)于怎么搜行業(yè)報告，知乎上有一篇非常全面的文章，大家可以搜索看。
找到行業(yè)報告后，可依據(jù)目前自己平臺或公司的模式來找到參照物，然后從服務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)模式、贏利點、整體定位等多維度進行了解和分析。
我們今年看行業(yè)報告的時候才發(fā)現(xiàn)，原來我們走過的彎路已經(jīng)有很多類似的企業(yè)或平臺已經(jīng)替我們驗證過了。但可惜的是，我們依然還沒有重視這一點。
你們可能想象不到的是，我們的常規(guī)做法是今天看到某一個網(wǎng)站不錯，那就按這個來吧。但畫虎不成反類犬，簡單的模仿別人的樣式，終究無法解決核心問題。
常常有人說你們不能光提出問題，不想解決辦法。怎么說呢，我也一直在反省這個問題，但有時候不能太高估自己了吧。
2、找行業(yè)里的資深專家聊
找行業(yè)里的資深專家了解他們對整個行業(yè)的看法，從他們的視角來看，目前整個行業(yè)存在的一些問題，他們認為比較好的解決方式是什么。
以前我在北京的時候，雖然公司也沒有多大，但我們有幾位常駐的顧問，在這個行業(yè)里摸爬滾打幾十年，都是行業(yè)里頂尖的專家。有任何問題都可以第一時間跟他們咨詢了解。
比如，我們有一個招投標項目，原本以為沒希望的，因為競爭對手都是歐美頂尖的公司，但因為我們有這些專家，最終順利的拿下了這個項目。
3、找用戶聊
其實我們做的是一個平臺，相當于一端是供應(yīng)商，一端是客戶。當我們想把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到線上時，發(fā)現(xiàn)一個致命的問題，我們并不清楚傳統(tǒng)線下流程是什么樣的，存在什么問題，搬到線上是否可以解決這些問題。
我記得最開始我們公司成立的時候，有人想要當我們的顧問，但是被拒了。這個是我們后來發(fā)現(xiàn)很嚴重的一個問題，我們就是需要有這種資深的人來給我們做顧問，讓我們更好的了解整個行業(yè)。（很可惜的是，這個問題在公司看來不是問題）
另外，我們中間自己研發(fā)了幾款產(chǎn)品，在產(chǎn)品研發(fā)出來還沒有面向市場就被我們自己給斃掉了，因為這根本就不是用戶所需要的。
我們真的離真實的市場太遙遠了。
二、過往經(jīng)驗的陷阱
我們常聽到一句這樣的話，過往經(jīng)驗成就了過去的你，也可能毀掉將來的你（大概是這個意思）。
我要說的過往經(jīng)驗，一是你曾經(jīng)所在的行業(yè)所積累的經(jīng)驗，一是你曾經(jīng)所在的機構(gòu)的做事風(fēng)格（比如政府和企業(yè)出來的人做事風(fēng)格相差還是蠻大的，這里沒有任何褒貶的意思，只是表明下兩者之間的區(qū)別）。
舉例來說，政府通常做的是惠及企業(yè)，不求回報的事情。那做企業(yè)就不一樣，你得追求利益，你得保證公司可以活下來。但往往過往的一些經(jīng)驗就會讓大家覺得自己的才是最好的，不愿意接受一些新的做法、新的事物。
近些年大家特別喜歡講“知識陷阱”。
前不久我還看到一篇文章講奧巴馬和川普，大意是奧巴馬講的太過于深奧，很多人聽到最后才發(fā)現(xiàn)，你原來講的是這個啊。但川普不同，川普就是非常直白的告訴你，我來就是來提升就業(yè)率的。作為普通民眾一聽就懂。關(guān)于奧巴馬和川普是真是假，就不做評判了，我也判斷不了。
我這里主要要講的是一個傳統(tǒng)的行業(yè)想要轉(zhuǎn)成線上遇到的最大障礙竟然來自于內(nèi)部決策層可能存在的知識陷阱。
公司從成立到現(xiàn)在，很少有真正來自互聯(lián)網(wǎng)公司的。去年的時候，我們還沒有產(chǎn)品經(jīng)理。
還記得當我第一次問我們公司是否有產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對方給我的回復(fù)是有，我問是誰 ，對方說我們的產(chǎn)品經(jīng)理不是某一個人而是一個團隊。
后來好不容易有了一位產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品變成了研發(fā)下面的執(zhí)行者。提過去的需求沒有任何征兆的被改，直到上線才發(fā)現(xiàn)，做出來的東西跟當時自己提的需求完全不一樣啊。無奈之下，產(chǎn)品經(jīng)理只能選擇離職。
但最讓人痛心的是，原本以為好不容易招了一位產(chǎn)品經(jīng)理，我們終于要走上正?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的第一步了，但原來產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位從未被認可過。
他們覺得還是要學(xué)xx的人來搞得定，即使招來了擁有豐富互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，但你也得配合學(xué)xx的來。（這里xx指的是跟我們行業(yè)相關(guān)的，比如如果是做農(nóng)業(yè)相關(guān)平臺的，那就要學(xué)這個的來，重點是剛畢業(yè)的）
以上就是我想表達的知識陷阱，既然想要做互聯(lián)網(wǎng)，那我們就要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的做法，雖然不能套用，但有些基本的還是不能丟，比如正常的產(chǎn)品開發(fā)流程。
不知道大家所在的公司是否也存在這樣的問題呢？
三、團隊很重要
第二點提到了我們招產(chǎn)品經(jīng)理的故事。接下來，我想講講我們整個團隊存在的問題（這些問題可能存在于很多公司）。
前幾天，在看凱西·賽拉的《用戶思維》時候，書中有一段這樣的話：
說到產(chǎn)品，估計很多人會覺得做產(chǎn)品的套路都差不多：首先，公司決策層拍腦袋決定做一個東西出來，希望推動公司未來十年的發(fā)展；隨后，產(chǎn)品經(jīng)理開始用文字和PRD寫需求畫原型，設(shè)計師進行創(chuàng)意設(shè)計，程序員則用代碼堆積產(chǎn)品……六個月過去了，你們做出了一個產(chǎn)品，你為它起了一個溫暖的名字。你很開心，準備發(fā)布它。
在發(fā)布產(chǎn)品的那一刻，你覺得，如果你指向蒼穹，就能看到電閃雷鳴；如果你登上山峰，千年的冰雪就會融化成水；如果你走上舞臺，就會有千百雙手在揮舞……
但萬里長征只邁出了第一步，用戶并未如期而至。你開始進行市場營銷和推廣，收獲了幾萬用戶，很快這些用戶就不來了，你不知道是為什么。于是你招聘了更多的產(chǎn)品經(jīng)理和程序員，繼續(xù)為產(chǎn)品增加高級和復(fù)雜的功能……產(chǎn)品也許成功了，也許失敗了，大部分人并不知道，這一切是怎么發(fā)生的。
我不知道大家所在的公司是不是也是這樣，我倒是詢問了身邊的幾個朋友，大體差不多。
而我們公司可能跟大家一般做法不一樣的是，我們在沒有產(chǎn)品經(jīng)理的時候，基本是決策層拍腦袋覺得做一個東西出來，然后就開始由行業(yè)相關(guān)的這個部門設(shè)計產(chǎn)品詳情頁，設(shè)計師出圖，研發(fā)來實現(xiàn)。
而我們研發(fā)不只是實現(xiàn)，還要依據(jù)自己的理解更改內(nèi)容，所以最終我們看到的產(chǎn)品跟我們原先所設(shè)想的永遠不一樣。
直到我們后來有了產(chǎn)品經(jīng)理，依然沒有改變研發(fā)喜歡改需求的常規(guī)做法。
我覺得也許有些企業(yè)可以看看是不是自己的公司也存在這種問題，因為我不太確定這種奇葩的現(xiàn)象是不是只存在于我們公司。
那流程上出現(xiàn)的問題，我個人覺得源頭還是在于決策者。
為什么這么說呢？
因為有時候是決策者還沉浸在以前的做事風(fēng)格和模式中，沒有結(jié)合新公司所處的行業(yè)來做對應(yīng)的調(diào)整。從另外一點說，沒有事先明確好整個產(chǎn)品開發(fā)流程及對應(yīng)的角色的職責。很迷的一點是，我們到現(xiàn)在對有些崗位的職責還是不太清楚。
從整個流程來說，團隊存在以下幾點問題：
1、決策者不接受目前公司所處行業(yè)的正常產(chǎn)品開發(fā)流程，導(dǎo)致下面的人很難辦事；
2、缺乏真正在互聯(lián)網(wǎng)工作的人，好不容易招到了，沒有好好重用；
3、在創(chuàng)業(yè)的時候，招了太多無經(jīng)驗的人（創(chuàng)業(yè)初始，核心團隊基本決定了產(chǎn)品的走向）；
4、不尊重每個崗位的職責和權(quán)利。比如我們的研發(fā)隨意改產(chǎn)品的需求，還不帶通知的。等上線了產(chǎn)品才知道，甚至產(chǎn)品都不知道研發(fā)的上線時間安排。
以上大概就是目前感觸最深的三點吧。其實任何一家公司在初創(chuàng)階段都可能會遇到各種各樣的問題，關(guān)鍵看大家會不會互相填坑了。
相信我們也會越來越好，堅持總會看到黎明的曙光！
