只有業(yè)務規(guī)模和員工規(guī)模達到一定程度的企業(yè)才有設置HRBP（HR業(yè)務伙伴）的需要，并且HRBP的存在同時需要COE（專家中心，或人力資源總部）和SSC（共享服務中心，或員工服務中心）的支持，此為HR三支柱的基本模型。

最近一次訪談中，HRBP同事在行為和心態(tài)上都反應出一定不足。細細琢磨，其不足原因不在于人，而在于崗位設計。缺乏激勵的崗位設置必然導致流于事務的工作心態(tài)。此文暫時單獨從HRBP的工作流程探討HRBP策略的改進。

一、HRBP崗位困境

“一堆的假單要審批，很忙?！?/p>

“剛并入時操作方式發(fā)生變化還挺不習慣的，現(xiàn)在磨合了，比較熟悉了。”

“薪酬計發(fā)的工作都是按上面安排，上面把數(shù)據(jù)計劃發(fā)給我們，我們就按計劃執(zhí)行?！?/p>

“我們現(xiàn)在是多頭管理，上面和業(yè)務部門都派任務?！?/p>

現(xiàn)狀：HRBP（HR業(yè)務伙伴）崗位多流程性工作、少項目性工作，容易形成習慣動作和心態(tài)。就算其主觀能動性強，善于思考和改善，但在“自上而下”且嚴格考核的管控模式中，會明顯感受到無處施展手腳。

二、HRBP業(yè)務困境

“部門經(jīng)理找我討論加班費管控和空編選聘的工作?！?/p>

“比如部門崗位說明書完善工作，上面發(fā)郵件給到我們BP，我就是轉(zhuǎn)發(fā)和開展而已。”

“平時和上面就是開會才見一面。上面按職能分工，但是到我們這就是什么都要做?！?/p>

現(xiàn)狀：HRBP全面負責業(yè)務部門的HR事務，對業(yè)務部門情況熟悉，溝通效率高，能夠直截了當?shù)亟鉀Q業(yè)務部門的人力管理問題。但若HRBP只是完成事務工作，無需太多策略性思考，實際上達到的是BC（business coordinator業(yè)務協(xié)調(diào)者）或BD（business distributor業(yè)務分發(fā)者）的角色，與BP（business partner）的定位尚有差距。

三、HRBP策略改進

1、是否需要設置HRBP？

從支持業(yè)務部門的角度出發(fā)，HRBP更好貼近業(yè)務，對人力資源管理工作的推進有得天獨厚的優(yōu)勢。但在具體工作中HRBP離不開COE（專家中心，或人力資源總部）決策，離不開SSC（共享服務中心，或員工服務中心）支持，且額外設置HRBP會明顯增加人員編制成本和管控風險。

若決定設置HRBP，建議提高HRBP的顆粒度：即按照事業(yè)部層次定崗定編，而不建議細化到部門層次，以減少事務性工作占比，提升策略性工作占比，同時有助于促進從業(yè)者素質(zhì)提升。

2、打好信息化圣戰(zhàn)，圍繞一套數(shù)據(jù)開展工作，避免業(yè)務混戰(zhàn)

無法量化就無法管理，沒有數(shù)據(jù)就無法量化。數(shù)據(jù)是管理生命線，同樣也是人力資源管理的生命線。當企業(yè)壯大到一定階段，業(yè)務多元促進員工多元，三支柱之間、HR與部門之間的需要一套共同“話術”，這套“話術”就是數(shù)據(jù)。

目前，多元業(yè)務的企業(yè)已明顯感受到人員流動帶來的人力資源數(shù)據(jù)混亂，甚至牽制業(yè)務的進一步發(fā)展。因此，將信息化上升到“圣戰(zhàn)”我覺得并不為過。人力資源數(shù)據(jù)的進一步混亂，將造成企業(yè)內(nèi)部的資源爭奪以及業(yè)務混戰(zhàn)。沒有人力資源信息系統(tǒng)的企業(yè)，以及人力資源信息系統(tǒng)不好用的企業(yè)，醒醒吧。

3、既然設置了HRBP，就要改變管控模式

組織改革不只是改變匯報線，更是改變權(quán)責分配和管控模式。既然設置了HRBP，就應該避免傳統(tǒng)自上而下的管控，避免HRBP“只要執(zhí)行上面的要求就可以”的工作心態(tài)。

反之，HRBP從業(yè)者的素質(zhì)甚至應該高于COE，因為他最貼近業(yè)務，因為他需要具備團隊影響力，以及問題識別和解決能力。COE要足夠重視HRBP所反映出來的人力管理痛點，確實將HRBP崗位的價值發(fā)揮到極致。