OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業(yè)在使用，在國內(nèi)包括阿里、華為，特別是字節(jié)跳動（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。
OKR是一個實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法。它幫助企業(yè)對不確定性環(huán)境的及時響應(yīng)，能讓企業(yè)的目標(biāo)更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標(biāo)更加容易去落地和執(zhí)行。同時，讓員工有內(nèi)在創(chuàng)新動力，真正的去驅(qū)動那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內(nèi)在激情。
除了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，許多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我?guī)椭ㄖ袊?lián)通、建設(shè)銀行等大型機構(gòu)做過OKR的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，也幫助眾多中小企業(yè)推進(jìn)實施OKR。在這個過程中，除了總結(jié)的一些實踐經(jīng)驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。
OKR是個非常好的方法，但想要讓其發(fā)揮作用，需要對其核心本質(zhì)要有深入洞察，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點進(jìn)行融合整合。
基于此，我寫了這篇OKR的長文，這篇文章有2萬多字。應(yīng)該是全網(wǎng)最全面的關(guān)于OKR的文章，為你詳細(xì)介紹了OKR的全貌，涵蓋以下內(nèi)容：
OKR的的起源，以及OKR是什么
正確的O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）的撰寫方法
OKR的三個最佳實踐原則
OKR制定五步法
OKR實施的過程管理
KPI和OKR如何選擇
OKR如何評分和結(jié)果應(yīng)用
企業(yè)導(dǎo)入OKR流程和要避免的誤區(qū)
面對數(shù)字化的浪潮，在適當(dāng)?shù)臅r機引入OKR、增強企業(yè)本身的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力是非常有必要的。希望你閱讀以后，能夠?qū)KR有全面的認(rèn)知，能夠有所收獲。
OKR的起源
了解OKR要從它的起源講起。在上世紀(jì)的70年代，英特爾其實還是在硅谷眾多的芯片公司當(dāng)中的一家不起眼的小公司。有著先見之明的格魯夫預(yù)測到芯片在未來的計算機世界會扮演重要的角色，所以他帶領(lǐng)團隊進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。
而他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當(dāng)中，創(chuàng)造了OKR的管理方法。他通過O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵任務(wù)）的方式，把企業(yè)的目標(biāo)牢牢的鎖定對其協(xié)作。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀(jì)的九十年代，英特爾已經(jīng)成為了全球芯片業(yè)的霸主。
后來英特爾的OKR又是怎么會傳到谷歌這家公司呢？我們要說起另外一個人：約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經(jīng)也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業(yè)，進(jìn)入了風(fēng)險投資。他加入了美國著名的風(fēng)投機構(gòu)KBCP。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進(jìn)入了這家公司的董事會，向當(dāng)時谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了OKR的管理模式。他在一個周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的。
當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復(fù)雜，顯得更加易用、實用和有效。在之后到今天20多年的發(fā)展的歷程過程當(dāng)中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應(yīng)用的，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的一個非常有效的工具。
這正是今天谷歌在全球行業(yè)所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期都能夠成為這個時代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以越來越多的公司開始效仿或者學(xué)習(xí)谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同樣在OKR傳入國內(nèi)以后，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。這就是OKR所帶來的價值。
OKR是什么
OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表關(guān)鍵任務(wù)或者關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪里、我的目標(biāo)是什么。而KR代表著想要達(dá)成這個目標(biāo)需要做的事情。我們?nèi)魏我粋€目標(biāo)都會有它所關(guān)聯(lián)的Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）。
我們在管理的過程當(dāng)中，通常會有這樣的問題：我要關(guān)注你的結(jié)果，但同時我也想關(guān)注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務(wù)的結(jié)果和過程牢牢綁定起來。O代表結(jié)果，KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧了。
OKR本質(zhì)就是我們想要去到哪里，以及我們?nèi)绾巫霾拍軒椭覀儗崿F(xiàn)去到哪里的一個過程。這就把我們的目標(biāo)和要做的所有的任務(wù)都關(guān)聯(lián)起來了。
OKR其實除了在工作當(dāng)中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活當(dāng)中、你個人的成長，都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達(dá)美國華盛頓，這是你的目標(biāo)。你為了達(dá)成這個目標(biāo)，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機票酒店，以及做其它相關(guān)的事宜。當(dāng)這幾件事情都安排妥當(dāng)以后，能夠確保你在確定的時間到達(dá)美國的華盛頓。這就是在日常生活當(dāng)中的O和KR的組合。
所以O(shè)KR的本質(zhì)就是：O是我要實現(xiàn)的目標(biāo)，KR是實現(xiàn)目標(biāo)的重要的路徑。我們在企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行OKR，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關(guān)聯(lián)的OKR。它可以讓我們的團隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協(xié)作，讓團隊成員都朝著一致的目標(biāo)前進(jìn)。
如何寫出正確的O
我們在現(xiàn)實當(dāng)中去輔導(dǎo)一些企業(yè)或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經(jīng)常會思考：我的O到底該怎么寫？我的O到底是來自哪里？是我自己去思考，還是他有一些指導(dǎo)的方針？
其實這個問題的本源是：我們在一個企業(yè)、組織當(dāng)中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自于這個公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命。
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后，我們再將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標(biāo)的體系。所以說我們的目標(biāo)其實是來自于公司的愿景和使命，而當(dāng)年度的戰(zhàn)略的分解是來自于我們的目標(biāo)。
在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協(xié)同的作用。這樣目標(biāo)才能夠真正的發(fā)揮價值。當(dāng)然在時間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據(jù)公司不同的情況來進(jìn)行制定和分解。
所謂目標(biāo)O，它本質(zhì)上是對驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什么的問題。當(dāng)你在寫一個O的過程當(dāng)中，一個好的O它應(yīng)該具備什么樣的特征呢？
首先，一個好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的。它可以驅(qū)動團隊成員達(dá)成更高的績效。團隊成員應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊含的挑戰(zhàn)性和感染性所影響，從而去激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性和工作的潛力。
第二個特征是這個目標(biāo)是可以通過努力達(dá)到的。當(dāng)一個團隊在制定目標(biāo)的時候，要找到理想和現(xiàn)實的平衡點。目標(biāo)不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從后期的OKR實現(xiàn)的評分看出目標(biāo)制定的怎么樣。
第三，這個目標(biāo)一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期。不同的組織和團隊可以根據(jù)自己實際的業(yè)務(wù)需求來確定這樣的OKR的考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果你的行業(yè)所處的節(jié)奏非?？?，你的OKR的考核的周期可以相對的短一些。如果你的行業(yè)變動比較慢，你可以設(shè)定以季度為單位的考核的周期。
第四，?好的一個目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi)。這個目標(biāo)可以通過團隊的自身的努力和協(xié)作影響到目標(biāo)和他的結(jié)果。
第五，一個好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價值。因為對于我們企業(yè)來說，我們的目標(biāo)就是去追求利潤的最大化。不能產(chǎn)生商業(yè)價值的目標(biāo)在今天的企業(yè)和組織當(dāng)中沒有很大的意義和價值。
第六，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而并非數(shù)字。用數(shù)字去說話的是關(guān)鍵結(jié)果。這就是一個好的O（目標(biāo)）所應(yīng)該具備的特征。當(dāng)我們在制定目標(biāo)的過程當(dāng)中也有幾個重要的原則。
原則一，你的目標(biāo)O一定要避免是在原地踏步。它應(yīng)該與組織和團隊的能力最大程度所匹配。比如說，如果你的目標(biāo)是維持市場份額，或者叫做繼續(xù)培訓(xùn)員工，這樣的目標(biāo)就不能稱之為好的目標(biāo)。因為沒有一個成長的增長的可能性。
原則二，好的目標(biāo)應(yīng)該要注意，在制定的過程當(dāng)中，要用積極正向的語言去表達(dá)。研究表明，使用積極正向的描述可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性。比如你的目標(biāo)是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們?nèi)パ芯磕男┦称肥菍】蹈幸妗?/p>
原則三，在制定O的過程當(dāng)中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業(yè)和個人的欲望都是無窮的，所以設(shè)定一個思考邊界對創(chuàng)建目標(biāo)很有幫助。
原則四，一個好的O應(yīng)該從動詞開始。行動的動詞是讓目標(biāo)靈活體現(xiàn)的關(guān)鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號的粉絲數(shù)量，這些都是從一個動詞開始引發(fā)出這個目標(biāo)的。
原則五，戰(zhàn)略實施的困難是什么。對一個企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略實施總會有各種各樣的困難?？梢园堰@些最困難的部分設(shè)定成目標(biāo)，這樣有助于戰(zhàn)略的落地。
原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標(biāo)讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標(biāo)的設(shè)定時，例如提高5G產(chǎn)品用戶的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務(wù)和關(guān)鍵的方向，這是一個好的目標(biāo)。還有增加品牌的知名度和認(rèn)可度以及實現(xiàn)X產(chǎn)品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當(dāng)中所注意的一系列的事項。
一個好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。
如何寫出正確的KR
我們知道O和KR的關(guān)系：KR就是你達(dá)成這個目標(biāo)O所需要做的一些關(guān)鍵的任務(wù)。那么一個好的KR它應(yīng)該具備哪些特征呢？
一個好的KR一定要是定量的。我們說目標(biāo)可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數(shù)字去衡量，我們是否達(dá)成了這個關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。
第二，KR一定是要有挑戰(zhàn)性的。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應(yīng)當(dāng)注意KR的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點。
第三，在寫KR的過程當(dāng)中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。
第四，KR應(yīng)該是個人自主制定的。OKR應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的、進(jìn)行雙向溝通的結(jié)果，而非公司自上而下強制下發(fā)的。
第五，好的KR是基于進(jìn)度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的進(jìn)步，就會越有創(chuàng)造性。所以KR必須可以看到進(jìn)度。至少一兩個星期內(nèi)能看到事情的進(jìn)展。
第六，好的KR要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象。
我們來看一個例子。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對于產(chǎn)品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。
作為市場部門，針對OKR應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘脩舻捏w驗。產(chǎn)品的研發(fā)部門的KR應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計來提升用戶的體驗。人力資源部應(yīng)該去加強這方面的產(chǎn)品人才的隊伍的建設(shè)等等。
在這個案例中，在頂端設(shè)定的OKR叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標(biāo)進(jìn)行對齊就是這樣來去實現(xiàn)的。只有能夠?qū)R的目標(biāo)才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。
第七，一個好的KR是驅(qū)動正確的行為的表現(xiàn)。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什么，你就會得到什么?！彼栽谥朴咾R的時候，你一定要仔細(xì)考慮每一個KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。
當(dāng)然在寫一個KR的過程當(dāng)中同樣也有一些重要的、需要注意的點。
首先，KR只寫關(guān)鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實際進(jìn)展的KR上，不要寫成流水賬。
其次，KR是基于結(jié)果的，而并非只是任務(wù)。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)，而不是制作一個任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單。KR跟O的關(guān)聯(lián)度有多大，實現(xiàn)了KR對于實現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強關(guān)聯(lián)，這才是應(yīng)該選擇的KR。
第三，KR應(yīng)該要用積極正向的語言進(jìn)行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。
第四，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團隊成員、你的上司對于你所做的事情更好的理解和配合。
第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響，我們要給出解決方案。對于負(fù)面影響過大或無法解決的KR，這時候可能就要選擇放棄。
最后，每一個KR一定要有一個責(zé)任人。KR的責(zé)任人并不是對KR達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點，負(fù)責(zé)在KR的實施期間以及實施結(jié)束的時候跟進(jìn)KR的進(jìn)展。
當(dāng)然KR在我們實際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。
第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司。因為沒有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么。比如說獲取電子優(yōu)惠券，使用率的數(shù)據(jù)就是一個典型的線性KR。
第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負(fù)向的度量型以及范圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞匯。負(fù)向的度量型會用諸如減少、消除、降低這樣的詞匯。而范圍型的KR是使用一個范圍的值來描述KR，比如說把網(wǎng)頁的跳出率維持在40~60%之間。
第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對于無法數(shù)字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服務(wù)于相關(guān)的評分機制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂凈推薦值達(dá)到9分，這也是一個好的KR。
一個好的KR應(yīng)該是可以量化的，應(yīng)該是振奮人心的，應(yīng)該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導(dǎo)我們的工作，每天有目標(biāo)的往前進(jìn)行，這就能夠幫助我們最后去實現(xiàn)目標(biāo)。
OKR的三個最佳實踐原則
OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經(jīng)驗的。這些經(jīng)驗?zāi)軒椭覀內(nèi)ジ玫恼莆?，或者用好這個工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結(jié)了一些最佳的實踐方法，這里供大家參考。
1.OKR的重要實踐之一：3/3原則
OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當(dāng)中，在某一個時間周期針對某一個成員，他的目標(biāo)也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標(biāo)（O）。
這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強調(diào)的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關(guān)注的目標(biāo)越多，對他來說反而是沒有目標(biāo)。
我之前在幫助一些企業(yè)做目標(biāo)績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI。然而當(dāng)一個團隊成員、一個員工在一個時期內(nèi)要關(guān)注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。
因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當(dāng)中一定要聚焦，最好的數(shù)量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間周期當(dāng)中O的數(shù)量不要超過5個。實際上，你給的目標(biāo)越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3。
3/3原則的第2個3是指每一個O所對應(yīng)的KR最好的原則也是三個，一個O對應(yīng)了三個KR。只要關(guān)注了這三個重要的指標(biāo)，重要的KR就能夠幫助員工去實現(xiàn)這個目標(biāo)。這是多么的精確！這要求我們在制定OKR的過程當(dāng)中，要能夠?qū)⑦@件事情達(dá)成的最關(guān)鍵的因素剖析出來。
所以制定OKR的人一定要對這件事情非常了解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標(biāo)更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。
2. OKR的重要實踐之二：全員公開
OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現(xiàn)在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你是否知道其他團隊的小伙伴目標(biāo)是什么？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團的CEO這個階段的主要目標(biāo)是什么？
我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數(shù)時間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團隊當(dāng)中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當(dāng)中任何一個人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。
例如，在字節(jié)跳動里，你作為字節(jié)跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標(biāo)是什么。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。
我們在制定OKR或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當(dāng)這個公司的OKR目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時候，他能做到讓團隊之間都是透明的，能夠讓團隊之間更佳地做到上下對齊和左右協(xié)作。
我們特別強調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團隊其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。
例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標(biāo)是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務(wù)。那么這個任務(wù)對于HR這個階段是不是最重要的呢？
如果HR認(rèn)為這個階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的。這就是協(xié)作的力量。
當(dāng)OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)。
這就是實行OKR的過程當(dāng)中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。
3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結(jié)合
OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中要求在溝通方面必須經(jīng)過自下而上和自上而下相結(jié)合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當(dāng)中，我們往往是老板根據(jù)公司的目標(biāo)來制定了KPI，然后把這個KPI分解，發(fā)給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以后開始執(zhí)行，在到了一定的時間的節(jié)點后需要進(jìn)行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。
OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經(jīng)過一個上下往返的過程，首先就要經(jīng)過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節(jié)點，我該制定什么樣的O，以及達(dá)成這個O的關(guān)鍵的KR到底是什么。
先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當(dāng)員工寫好以后，再進(jìn)行上司和下屬的雙向的溝通，最終達(dá)成一個可以執(zhí)行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區(qū)別。過去我們是執(zhí)行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執(zhí)行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。
那這樣的溝通會帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數(shù)字時代應(yīng)有的價值。因為在數(shù)字時代最大的變化是來自于市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對于市場的最快速的把握和反應(yīng)是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？
就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對于自己要做的事情，或者基于他對外部的環(huán)境中客戶市場競爭的把握。他經(jīng)由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環(huán)境的OKR。
這樣的OKR就不會失真，會更加的有效真實，反應(yīng)迅速。再經(jīng)過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。
當(dāng)然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務(wù)或者目標(biāo)就去執(zhí)行，但是他的內(nèi)心當(dāng)中可能會認(rèn)為：這個目標(biāo)不是我制定的，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。
而在使用了OKR這種方法來制定目標(biāo)后，我們這個目標(biāo)是經(jīng)過自下而上和自上而下相關(guān)聯(lián)的溝通的結(jié)果，會讓員工認(rèn)為這個目標(biāo)KR是我自己制定的，是我認(rèn)為應(yīng)該做好的方向，而不是別人強加給我的。所以這會給員工從內(nèi)心帶來主動性、自驅(qū)性。
其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認(rèn)為這個目標(biāo)制定了以后，是通過自己的努力可以達(dá)到的。對于后面目標(biāo)的執(zhí)行會很有幫助。
此外，因為員工在這個過程當(dāng)中有自我驅(qū)動性、有創(chuàng)造力，就會給企業(yè)的目標(biāo)帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認(rèn)為今年的目標(biāo)只到這里，但是員工通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新，可能讓你的目標(biāo)反而提高了。這就會帶來多方面的好處。
所以O(shè)KR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關(guān)聯(lián)去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內(nèi)在還是KPI的思維和邏輯。
OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中還有一個要點。那就是OKR最后的評估結(jié)果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。那么這個最佳實踐背后所帶來的好處是什么呢？當(dāng)不管你這個OKR是否最終達(dá)標(biāo)，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業(yè)的員工帶來什么樣的價值。
我們很多企業(yè)會說要鼓勵團隊和公司的創(chuàng)新，我們要營造創(chuàng)新的文化。但是一旦員工沒有達(dá)成我們預(yù)期的目標(biāo)，那么他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負(fù)面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創(chuàng)新。這種創(chuàng)新文化就是一種偽創(chuàng)新文化。
而OKR的機制是評估結(jié)果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，這就會帶來員工不斷的去挑戰(zhàn)一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創(chuàng)新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創(chuàng)新的文化。
而這也正是谷歌、BAT、字節(jié)跳動等一系列公司成功的一個關(guān)鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創(chuàng)新其實也是可以通過OKR這個管理方法去提升出來的。
總結(jié)一下，上面講的兩個OKR的最佳的實踐，第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結(jié)合，第二是OKR結(jié)果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執(zhí)行OKR的這個過程當(dāng)中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。
4. OKR的實踐參考
之前我們講過OKR到底是什么，以及什么樣的O是合適的O，什么樣的KR是合適的KR。那么我們繼續(xù)給大家更多的、優(yōu)秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認(rèn)知。
我們來看一個提高用戶滿意度的OKR。這是我們當(dāng)初幫一個移動運營商所寫的OKR。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達(dá)成這個O，對于這家公司來說需要做的關(guān)鍵的KR到底是什么呢？
有這樣三個不同的KR：第一，它要達(dá)到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。
第二，它要做到提高滿意度，要關(guān)注一個非常重要的指標(biāo)：NPS ，即凈推薦值。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個產(chǎn)品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數(shù)要達(dá)到9分。
第三是要客服的團隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運營商是通過這三個KR來提升用戶的滿意度。這是一個OKR的組合。
我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達(dá)成這個目標(biāo)需要做到什么呢？這里有三個KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數(shù)要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。
第二，要提高電話銷售的有效性。要實現(xiàn)每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。
第三，要從結(jié)果來審查。我要確保至少33%以上的網(wǎng)上的注冊是來自于用戶接到過電話后進(jìn)行的網(wǎng)上銷售。所以這三個KR的達(dá)成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR，這就是一個OKR的完美組合。
我們再看提升用戶的線索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規(guī)的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。
第三，我們再通過自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數(shù)量。這就是我們的這一個階段的OKR。
所以我們在不同領(lǐng)域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領(lǐng)域、市場領(lǐng)域、客服領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域等一系列的領(lǐng)域。OKR能幫助我們更好的去關(guān)注我們要做的事情的目標(biāo)以及我們的關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團隊或者個人身上，并能夠給你帶來幫助。
OKR制定五步法
如何在一家公司和一個團隊當(dāng)中更好地制定出一個出色的OKR呢？制定出來以后，又應(yīng)該如何將OKR層層落實呢？你需要的是CRAFT五步法。
五步法（CRAFT）的五個字母分別有其含義。那么我們先來明確一下這五個字母的含義。其中，C（Create）是創(chuàng)建，R（Refine）是精煉 ，A（Align）是對齊，F(xiàn)（Finalize）是定稿，T（Transmit）是發(fā)布。接下來就來了解一下，在制定OKR的過程當(dāng)中，這五步我們應(yīng)該如何去操作，每一個步驟中需要注意哪些因素。
第一步是創(chuàng)建，通常一個OKR是來自于一個團隊的溝通?！禣KR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》這本書中寫到：通常我們一開始用一個小的團隊，甚至是兩個人的小團隊來進(jìn)行OKR的創(chuàng)建會有比較好的效果。因為有研究指出，隨著我們?nèi)后w的規(guī)模越來越大，大家的表現(xiàn)反而是越來越差。
通常來說，與六個人的團隊相比，九個人的團隊產(chǎn)生的想法有可能更少，也更差。而6個人的團隊有時候又比不上4個人的團隊。心理學(xué)家認(rèn)為，原因在于社會的鈍化。也就是說，在一個群體當(dāng)中總有一部分人什么也不做，而另一部分卻在那里絞盡腦汁。
在這個階段，我們要做的事情是什么呢？我們需要去生成2~3個目標(biāo)，而且每個目標(biāo)都要按照3/3原則，即每個目標(biāo)要包含三個關(guān)鍵的結(jié)果。這些OKR應(yīng)該被限定得很有挑戰(zhàn)性。1.0的水準(zhǔn)就是我們應(yīng)該去制定的水準(zhǔn)。要通過這樣的方式來激發(fā)團隊的靈感。這是這五步法的第一步。
在我們完成了創(chuàng)建階段后，團隊就已經(jīng)完成了OKR的初稿。這個時候要將OKR提交給更大范圍的團隊成員進(jìn)行評審。這個過程當(dāng)中要注意的是，提交的形式要能夠引起對方的重視。如果既發(fā)郵件，又通過紙質(zhì)文件進(jìn)行發(fā)放，同時還會附上CEO或者上司、領(lǐng)導(dǎo)的一封信的話，就會讓這個過程顯得更為重要和備受關(guān)注。
發(fā)出以后，團隊再組織一個更大范圍的研討會。研討會的參加者應(yīng)該注意：如果正在研討的是公司層面的OKR，那么公司的管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)參加。如果正在研討的是團隊層面的OKR，那么團隊層面的管理者就應(yīng)該參加。由此可見，這個會議的目的是仔細(xì)評審已經(jīng)準(zhǔn)備好的OKR初稿，讓起草該草案的團隊向大家解釋他們是如何考慮、如何選擇的，去引發(fā)大家的更多的討論。
這個時候，要注意討論越激烈越好。最終大家就即將投入使用的OKR達(dá)成一致。這里面要注意，每一個KR，也就是關(guān)鍵指標(biāo)的制定都應(yīng)當(dāng)使用評分表。要用評分的機制確保OKR能直接體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略訴求。當(dāng)然，在這個過程中，也不要期望所有人對于OKR的初稿和OKR的目標(biāo)都能達(dá)成完全一致。
事實上，有一些反對的聲音反而有助于確保OKR從各個角度得到去審慎的思考、評估。最后，團隊負(fù)責(zé)人必須對創(chuàng)建的OKR表示堅決的支持。否則的話，你一旦釋放出負(fù)面的信號，那就會缺乏對整個OKR項目的信賴，這時候就會危險了。
記得在討論當(dāng)中，你需要有包容不同聲音和觀點，但是一定要促使每一個成員最后團結(jié)一致，支持并積極參與所創(chuàng)建出來的OKR。這就是第二步的內(nèi)容，進(jìn)行更大范圍的討論。
第三步是對齊。在當(dāng)今的組織當(dāng)中，大多數(shù)的工作都是跨部門、跨職能的，所以需要更多的團隊協(xié)作去解決面臨的問題，或創(chuàng)造出新的一些工作的模式，以便讓更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能從中獲益，從而達(dá)到公司整體的目標(biāo)。所以一方面，你需要和你的同事一起討論你所負(fù)責(zé)部分的OKR是如何依賴他們的；一方面，你也要向其他團隊成員傳達(dá)你們在整個過程當(dāng)中獨特的定位和價值，可以幫助他們?nèi)崿F(xiàn)他們的目標(biāo)。
記住，這是一個雙贏的過程。例如，當(dāng)你確定你的某個KR要高度依賴于另外一個團隊，那么你和該團隊會面的目的就是需要他們認(rèn)可這種依賴關(guān)系，并且讓他們承諾愿意提供相應(yīng)的支持。這也有助于你提升KR的指標(biāo)，因為你相信他們在必要的時候會給你提供所需要的支持。
另外一種情況也有可能會發(fā)生：其他團隊也有可能會通過你和你們團隊來達(dá)成他們的目標(biāo)。這時候你需要和他們一起去探討如何才能為其提供幫助。在這一步驟當(dāng)中，對于OKR的改變是不可避免的。
有時候我們需要調(diào)整我們的OKR，其他團隊的新視角可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)或者澄清我們過去在制定OKR當(dāng)中存在的缺陷。一旦OKR刷新并且匯總好以后，我們要做的就是把它們發(fā)布給整個團隊以再次征集大家的意見。在此之后，除非遭遇重大的阻力，就再不用進(jìn)行面對面的交流了。這就是第三步，對齊的內(nèi)容。
第四步是要獲得高管團隊的批準(zhǔn)和通過。例如你創(chuàng)建的是團隊層面的OKR，在這一步當(dāng)中團隊成員以及合作伙伴應(yīng)該跟上級交流以獲得他們的實時批準(zhǔn)。除此之外，讓你的高管團隊充分理解你選擇評分指標(biāo)背后的理由也很重要。這會避免你剛做出一定成果，上司才對你表明這和他的要求相悖的情況。
最后一步是發(fā)布。你要做到將你的OKR上傳到一個軟件系統(tǒng)或者一個共享的Excel協(xié)同文檔中等工作。這個過程雖然很機械，但卻至關(guān)重要。OKR必須給予嚴(yán)格正式的分類，并跟蹤以確保將其完整性。
在餐巾紙或者涂抹亂寫的這種點子不適合我們OKR的跟蹤，但當(dāng)你準(zhǔn)備通過若干季度的努力去超越競爭對手、執(zhí)行你的戰(zhàn)略的時候，OKR一定要被很好的記錄和追蹤下來。很多高質(zhì)量的軟件供應(yīng)商會提供這方面的幫助。例如Teambition 、明道、Tita Worktile，都可以提供一系列OKR軟件方面的幫助。
第二是向你的團隊成員和其他相關(guān)成員發(fā)布OKR。你要要使用更多的媒介向大家進(jìn)行廣泛的溝通，但面對面的交流的方式是最好的，例如全員會議。這樣的方式可以為那些沒有直接參與OKR創(chuàng)建的員工提供了交流的機會，使得他們可以向作出OKR的關(guān)鍵決策的人去提問。我們給予員工這樣一個機會，讓他們能夠感受到公平和被聆聽。這很重要，而這恰恰在很多場合被忽略了。
這就是OKR的五步法，叫做CRAFT。OKR的制定的過程和OKR的結(jié)果一樣重要，因為有效的過程的制定確保了OKR在日后的執(zhí)行的有效性。五步法能夠確保制定OKR的準(zhǔn)確性和有效性，是非常重要的。
OKR實施的過程管理
OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中，過程的監(jiān)控是非常重要的。只有正確監(jiān)控了OKR的執(zhí)行流程，才會真正發(fā)揮它的作用。
第一就是OKR的制定的時間是什么樣的。通常會有年度的OKR。年度的OKR一般是在當(dāng)年的11月份，公司就開始制定下一年度的戰(zhàn)略的目標(biāo)，也就同時開始著手要制定下一年的OKR了。同時把OKR分解到各個部門以及各個小組，甚至個人。
在12月底的時候，第2年的OKR就可以去發(fā)布執(zhí)行。同時在下一年的1月份或者不同企業(yè)的不同財年周期，企業(yè)要對上一年的OKR的完成的情況進(jìn)行評估。這個過程其實跟公司的戰(zhàn)略預(yù)算的制定的節(jié)奏是類似的。
年度的OKR制定好以后，我們就要將它分解成為季度OKR。首先每個季度的最后一個月開始，我們要制定下一個季度的OKR，同時在本季度末制定完畢。在下一個季度的初的時候，我們開始評估上一個季度OKR的完成的情況。以此類推4個季度，將每個季度的OKR制定好。
那么接下來，我們是等待到季度末去做評估嗎？這是錯誤的。制定OKR后，如果我們不進(jìn)行日常的管理和工作，將制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿來檢查是很難有成效的。你收獲的就是一個不可挽回的結(jié)果。所以想要保證OKR的效果，持續(xù)的跟蹤和管理至關(guān)重要。
OKR的日常跟蹤可以分為周例會、月度會議的審視，以及季末評估三種關(guān)鍵動作。我們分別來看一下。
第一個是周例會。周例會的目的通常有三個，第一是評估目前的進(jìn)度。第二要在問題爆發(fā)前識別出潛在的風(fēng)險，持續(xù)灌輸OKR的理念，確保把它融入到團隊文化當(dāng)中去。第三是要讓團隊持續(xù)地聚焦再聚焦，敢于去挑戰(zhàn)有難度的目標(biāo)。要注意，不要把周例會當(dāng)成對結(jié)果的檢查，重點應(yīng)該放在如何分享信息和如何去促成更有價值的結(jié)果。周例會的會議時間建議不要太長，一般不要超過一個小時。
第二個過程的監(jiān)控是月度評估。月度評估是對OKR進(jìn)行進(jìn)度檢查、修訂目標(biāo)的一個必要的操作。再通過幾周的OKR實踐之后，我們會收集到一些必要的信息和數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)這些信息和數(shù)據(jù)重新去校準(zhǔn)我們期望值的OKR。
這時候我們可以放棄一些不切實際的目標(biāo)，提升一些目標(biāo)的資源投入以達(dá)成目標(biāo)的預(yù)期。另外還有一些因為不可抗因素所導(dǎo)致OKR無法落地的情況。這時候我們要重新去設(shè)定OKR，重新去開始一個新的OKR周期。
第三個是季度評估在季度評估中，我們最重要解決的兩個問題：第一是做到了什么程度，第二是對每一個KR進(jìn)行評分，并計算出分?jǐn)?shù)，寫明這個分?jǐn)?shù)的理由、得分和理由，要向所有人公開，為其他的團隊成員提供一個優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗教訓(xùn)的機會，要弄清楚是什么最終導(dǎo)致了OKR的結(jié)果。這一步至關(guān)重要。對過去一個季度的行為進(jìn)行復(fù)盤，好的地方我們繼承和發(fā)揚，不足的地方我們持續(xù)的關(guān)注和改進(jìn)。
這就是在OKR的過程當(dāng)中持續(xù)的監(jiān)控。如果有好的OKR，如何在過程當(dāng)中發(fā)揮出結(jié)果，達(dá)到你預(yù)期的目標(biāo)，所以你要通過周例會、月度的審核以及季度的評估來確保整個OKR能夠按照你預(yù)期的方式進(jìn)行執(zhí)行，達(dá)到你預(yù)期的目標(biāo)。
OKR和KPI如何選擇
OKR和眾多管理工具和方法一樣，本質(zhì)其實是企業(yè)的目標(biāo)管理的方法。它幫助我們企業(yè)更好的去確定我們的目標(biāo)，以及如何將目標(biāo)更好落地執(zhí)行。所以在目標(biāo)管理的方法當(dāng)中，跟BSC平衡記分卡、MBO目標(biāo)管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出于同源，本質(zhì)都是目標(biāo)管理方法。
但今天我們在現(xiàn)實過程當(dāng)中遇到一個最大的挑戰(zhàn)和困惑，或者當(dāng)我們在執(zhí)行或者采用OKR的過程當(dāng)中，都會被問到一個問題：我們到底該使用KPI還是該使用OKR？KPI和OKR到底有什么不同？哪一個更適合我？我現(xiàn)在就來回答這個問題。
今天在眾多的企業(yè)，還是在使用KPI的目標(biāo)管理方法。使用OKR絕對不是一件趕時髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的環(huán)境。我們來看看兩者有什么區(qū)別。
對于OKR來說，更傾向的是外部不確定性的環(huán)境。外部的環(huán)境是不確定的、是多變的，而我們需要培養(yǎng)的是一種快速去響應(yīng)這種外部變化的能力。這是OKR所適合的土壤。在OKR的過程當(dāng)中，我們更強調(diào)的是員工自發(fā)的能力。員工要更好地去創(chuàng)造，而不只是簡單的接受指令。這對員工的素質(zhì)要求非常高。
反觀KPI， KPI不能說是一種不好的管理的方式，只能說它更適合未來的方向是既定的企業(yè)和社會環(huán)境。在這種既定的方向的情況下，公司要求團隊的成員和組織以最快的速度達(dá)成目標(biāo)追求的就是效率和執(zhí)行。員工不需要太多的思考或者太多的變化。
但今天在OKR的模式下，在數(shù)字時代，我們需要的是全員去思考、去響應(yīng)外部的挑戰(zhàn)和變化，這個時候OKR就成為了最好的管理模式或者方法。我們具體來看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之處是在于，它們都是企業(yè)存在的明確的價值取向和目標(biāo)。員工的職責(zé)很明確，企業(yè)愿意支付一定的考核成本。這是相同的背景。而不同就在于：
對于KPI來說，它是根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，將整個的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層的分解，細(xì)化成為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并且用此進(jìn)行所謂的績效考核。而OKR是跟蹤目標(biāo)和它的完成情況，并且可以作為非常優(yōu)秀的自我管理方法。這是第一個區(qū)別。
第二個區(qū)別在于：在KPI的管理下，員工需要外部的力量，如以上司管理者的方式來推動員工實現(xiàn)目標(biāo)。而OKR更強調(diào)內(nèi)部。它更希望員工具有強烈的自我意愿去實現(xiàn)個人的目標(biāo)。這是來自外部的推力和內(nèi)在的驅(qū)動的區(qū)別。
第三，KPI是來自于自上而下的分解目標(biāo)，而OKR是經(jīng)過自下而上和自上而下雙向的修正最后達(dá)成的。KPI的本質(zhì)是績效考核，是要我做的事情；而OKR更多關(guān)注是員工自發(fā)要做的事情。KPI更強調(diào)的是一種結(jié)果導(dǎo)向，而OKR更關(guān)注的過程的變化和響應(yīng)，以及結(jié)果的實現(xiàn)。
這就是OKR和KPI的區(qū)別。這兩個管理工具沒有好壞之分，只是在于他們所需要的土壤有所不同。使用前可以思考：你的企業(yè)身處什么樣的環(huán)境，是一個穩(wěn)定的環(huán)境，還是一個多變的環(huán)境？你是希望你的團隊擁有更好的自驅(qū)能力，還是更強的執(zhí)行力？你的團隊成員自我意識如何？這是你選擇OKR和KPI的一個基礎(chǔ)。
OKR如何評分及結(jié)果應(yīng)用
之前我們講了在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的一個重要的環(huán)節(jié)：去做季度、年度的評估。而在評估的過程當(dāng)中，會涉及到我們對于這項OKR達(dá)成的評分。那么到底如何去計算OKR的評分呢？
目前在全球范圍當(dāng)中，最常用的對OKR的評分的機制是按照從0~1分來進(jìn)行評估的。通常我們認(rèn)為，1分是非常杰出的狀態(tài)，是你遠(yuǎn)超預(yù)期的結(jié)果。但是這種在大多數(shù)正確使用OKR的公司過程當(dāng)中，這其實是非常難實現(xiàn)的。第2個分?jǐn)?shù)線是0.7分。0.7分是代表是OKR執(zhí)行的良好，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)了。這是一般情況下我們希望實現(xiàn)的一個分值。
第3個分?jǐn)?shù)是在0.3-0.4分左右的分?jǐn)?shù)。如果得到這個分?jǐn)?shù)，那么你執(zhí)行的OKR一般情況下沒有達(dá)到我們預(yù)期的結(jié)果。更差的情況是得到0分，這代表整個OKR沒有任何的進(jìn)展。
通過上面的評分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看出，想要拿到1分滿分其實是非常難的，0.7分是一個比較正常的分?jǐn)?shù)。對于OKR來說，分?jǐn)?shù)只是一個參考。我們不應(yīng)該過分的關(guān)注分?jǐn)?shù)，而應(yīng)該重點關(guān)注過程和結(jié)果來進(jìn)行復(fù)盤操作，去總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
所以當(dāng)OKR的結(jié)果出來后，我們很重要的一點是對于這些分?jǐn)?shù)進(jìn)行復(fù)盤。例如我們進(jìn)行了評估的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)了這件任務(wù)的評分是0，也就是意味著這件事情完全沒有進(jìn)展。這樣的結(jié)果是不可能被接受的。
作為團隊、上司或者下屬，要去分析它的原因。我們需要讓團隊去解釋是什么導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，為什么OKR最終完成是0分？是有外部的不可抗因素，還是你自身存在著主觀的原因，還是缺乏其他的協(xié)作所造成的。其次，我們要思考這個目標(biāo)是否要繼續(xù)堅持下去，還是需要對團隊目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這是對0分結(jié)果的成員需要做的事情。
OKR評價得分0.3分到0.4分的結(jié)果其實距離我們的期望值也有很遠(yuǎn)的距離。所以我們要去分析它產(chǎn)生的原因，思考以下幾個方面：第一，我們的KR是否有問題，才導(dǎo)致得分低。第二，工作方法是否有問題，能否去進(jìn)行改進(jìn)來得到后期的提升。第三，要去了解在執(zhí)行任務(wù)時，協(xié)作方面的資源是否提供的不夠，是否需要在協(xié)作上做更多的突破。作為員工，你要去思考在哪些方面可以做出改變，對自己進(jìn)行提升。這是在0.3分到0.4分的時候你應(yīng)該如何復(fù)盤。
當(dāng)你到了0.7分的時候，恭喜你應(yīng)該得到應(yīng)有的獎勵。我們要鼓勵團隊去達(dá)成目標(biāo)，給予他們更多獎勵。同時在這個過程當(dāng)中，我們還要關(guān)注這些成員取得了怎樣的突破，并給予他們更多的機會。這是對于得到0.7的OKR評分時我們要做到的。
當(dāng)然如果我們的分?jǐn)?shù)達(dá)到了1分，也就是我們挑戰(zhàn)了幾乎不可能完成的任務(wù)，超出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。這個時候我們首先要考慮的是給予獎勵。同時我們還要去思考是不是目標(biāo)的設(shè)定過低了，導(dǎo)致我們輕松達(dá)到了1分。我們不僅要鼓勵這些優(yōu)秀的員工，還要去總結(jié)這些經(jīng)驗教訓(xùn)，看看我們能不能將這些經(jīng)驗復(fù)制，并用到未來更多項目的擴展的過程當(dāng)中。
我們得到的OKR評分不只是一個簡單的結(jié)論，而是我們需要去復(fù)盤的這過程或者機會。當(dāng)我們的評估結(jié)果出來以后，還有一個非常重要的注意事項，就是評估分?jǐn)?shù)的使用。在Google，通常操作方式是不將評估的分?jǐn)?shù)和個人的薪酬績效或者其他方面的利益直接掛鉤。請記住，這一點是OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中非常重要的原則。
OKR的結(jié)果和我們以前在使用KPI不同，它并不和績效薪酬直接掛鉤。那么這種不將績效和薪酬直接掛鉤的方式是為了做到什么呢？這其實是Google在使用OKR時所能達(dá)到的一種創(chuàng)新的文化和機制。當(dāng)員工在嘗試和大膽創(chuàng)新的過程中，可能沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
但是我們并沒有因此大幅度的影響他的薪酬或其他利益。管理者會鼓勵他下一次去調(diào)整他的OKR，或者復(fù)盤找到更好的去實現(xiàn)目標(biāo)的方式，去營造出一種不斷的挑戰(zhàn)、不斷的嘗試和不斷創(chuàng)新的文化的機制。
在Google內(nèi)部，我們前面講到了OKR的評分和最終個人的績效薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，包括字節(jié)跳動這樣的公司也是如此。但是它可以作為整體員工回顧、評審OKR評估過程時一個重要的參考因素。
評分并非直接關(guān)聯(lián)，但是又是一個參考因素。在谷歌公司，OKR是作為參考的因素存在的，同時也會結(jié)合員工的自我評價、他的身邊的同事對他的評價以及他的上司對他的評價，再進(jìn)行集體復(fù)合。這些形成了員工在這一個時間內(nèi)最終的績效表現(xiàn)，再將這些和員工的的獎金等掛鉤。
由此可見，OKR的運用過程中，我們會有不同的靈活操作。有些公司的OKR完全沒有和績效掛鉤；有些公司會將OKR作為績效評估當(dāng)中的一個參考因素；還有一些公司的OKR和KPI一樣，直接和績效掛鉤。
所以在使用OKR時，你要理解這些用法背后的原因。谷歌之所以讓OKR的評分跟最終的結(jié)果不掛鉤，是因為這是培養(yǎng)創(chuàng)新意識、應(yīng)對不確定環(huán)境的最重要的因素。而其他公司使用時要對這點多加注意。
OKR評分表演示
了解了OKR的評分和應(yīng)用，我們來看看，在現(xiàn)實過程當(dāng)中一些公司用到的OKR評分表是如何記錄和評估的。
當(dāng)今社會，隨著各種各樣的操作系統(tǒng)和軟件的方便，其實很多匹配OKR的軟件都在誕生。有些OKR的軟件可以通過用電子的方式，或者是甚至軟件APP的方式去幫助你去管理你的OKR。
今天我們用一個比較簡單的Excel的表格來看一下。OKR的評估的過程在本質(zhì)的原理上是相同的。我們來看一下這個表。它的表頭是該公司OKR的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬于哪個部門等一系列個人信息。
表格的下方分了全年的4個季度，每個季度相應(yīng)的OKR內(nèi)容遵循了OKR的3/3的原則。在每一個季度的時間周期當(dāng)中有三個目標(biāo)。當(dāng)然，在這里我們拆成月度的也是可行的。管理者要根據(jù)自己行業(yè)的特點和節(jié)奏不同的時間節(jié)點來進(jìn)行評估。
在這里我們看到的是季度的評估。在這個季度當(dāng)中，我們有三個O。之后要把關(guān)鍵目標(biāo)寫進(jìn)去，在每一個關(guān)鍵的目標(biāo)的背后有哪三個關(guān)鍵的KR指標(biāo)，這些KR指標(biāo)到底是什么，都要寫進(jìn)這張表。所以這張表是我們在前期要做的內(nèi)容。
例如我們要做下一個季度的OKR，我們可以在這個季度的末期把下一個季度的OKR確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式，和我們的團隊成員或者我們的集體最終達(dá)成了這個崗位的工作人員個人這個階段的OKR是什么。我們要把它寫好。
當(dāng)然在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們需要不斷的去監(jiān)控整個過程的執(zhí)行。到了這個季度末后，我們最終形成了OKR的結(jié)果。我們要去做評估或者評分。所以可以看到，在每一個的表格當(dāng)中也有所謂的KR的權(quán)重。因為每一個KR可能會不一樣，所以我們用平均的權(quán)重也是可以的。
此外，最終我們到了季度末，KR完成的分值到底是什么樣的，我們完成的比例是什么樣的。通過這樣的權(quán)重分值，我們就可以得出了OKR的KR在這個時期的得分。
當(dāng)然在做計算的時候，我們可以有很多不同的操作的方式。有些企業(yè)是將最終KR的得分計算出一個平均值，作為我們目標(biāo)的完成的分值。當(dāng)然我們知道，在OKR的評分當(dāng)中，0—1是一個它的評估的標(biāo)準(zhǔn)。所以可能在這個時間期間，企業(yè)對這個季度的OKR完成的期分值就會出現(xiàn)一個最終評分。這就是這個季度OKR的完成度。
如果我們按照年度來說，可能企業(yè)要經(jīng)過4個不同的周期，最終形成一個年度平均的OKR得分。而OKR的得分會決定你員工在整個的績效過程當(dāng)中的參考因素。這就是我們講到的OKR跟績效和薪酬并非直接掛鉤，可能是一個參考的因素。
這就是整個OKR的評分表的使用的過程，這個評分表可以供你去參考。
企業(yè)導(dǎo)入OKR的流程
有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用OKR的管理的方法、我們怎樣把這種方式導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部去。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導(dǎo)入OKR的過程當(dāng)中，具體流程是什么樣的，以及需要思考的問題。
一般企業(yè)導(dǎo)入OKR的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對于OKR這個項目的規(guī)劃。這個規(guī)劃中，我們要思考三點。
第一，你希望在什么時間點去導(dǎo)入OKR。是立刻就要導(dǎo)入，還是計劃在下半年去導(dǎo)入，在上半年做出充足的準(zhǔn)備。或者是再等等，到明年去準(zhǔn)備。這是重要的時間點的把控。
第二，你希望這次OKR在哪個范圍里導(dǎo)入。這是非常關(guān)鍵的。我們通常在OKR的導(dǎo)入的過程當(dāng)中會有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達(dá)成的管理方式跟OKR非常貼切，可以立刻在全公司當(dāng)中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模，所以在實施一種新的管理的制度和方法的時候，采用的方式是先進(jìn)行試點。
同樣，在更大的范疇當(dāng)中，對某些公司來說逐步的推展OKR更為合適。這樣做的好處是在于：從小范圍開始，先去試點、磨合、跑通，才能慢慢地確保在整個公司這個大范疇內(nèi)成功的可能性。
第三，管理者要考慮組織OKR項目的配備，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，必須有相應(yīng)組織的配備。在組織的配備中需要考慮：其一，OKR的實施有沒有高層的推動。OKR應(yīng)該是高層從全局的角度認(rèn)識到OKR價值的必要性和緊迫性。
例如聯(lián)通進(jìn)行OKR的實施就是一種自上而下的、從公司層面去推動的，要求全員參加的模式。因為只有高層的參與這件事情才能夠最終在全范圍內(nèi)產(chǎn)生有效的變革、接納和執(zhí)行落地。否則這種改革只是曇花一現(xiàn)，不被公司的所有員工關(guān)注就不能達(dá)到它最終的效果。
其二，我們必須做到有策略的、以正確的姿勢逐步去落實OKR，這要求CEO或者高層要做到以身作則、持續(xù)關(guān)注整個過程。在這個過程當(dāng)中，除了高層的關(guān)注之外，我們對于OKR的執(zhí)行組織也要考慮到位。
在OKR的執(zhí)行組織當(dāng)中，我們通常需要公司的高管參與。這些執(zhí)行單位共同組成一個聯(lián)合的小組來共同去推進(jìn)OKR的執(zhí)行。當(dāng)然，在條件允許的范圍當(dāng)中，我們可以請到一些外部的專家顧問或者機構(gòu)來協(xié)助我們共同去將OKR推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計劃階段，要去做一系列準(zhǔn)備。
在計劃設(shè)計好后，就是實施計劃了。企業(yè)在實施前要做充足的準(zhǔn)備，然后再進(jìn)行大量員工普及培訓(xùn)，確保員工在這件事情上有共同的認(rèn)知。在這個過程當(dāng)中很重要的一點是，我們的培訓(xùn)不能只是簡單的告訴團隊成員如何操作。
OKR操作的過程也許不復(fù)雜，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因。要公司全體成員理解OKR到底能解決什么問題、有什么樣的價值、為什么要去做，我們在執(zhí)行的過程當(dāng)中才會更加有效。當(dāng)這些做完以后，我們就可以在全單位當(dāng)中去實施執(zhí)行OKR。
實施了OKR，就來到我們要做的第三步，評估。當(dāng)OKR執(zhí)行到一定的時間點，我們就要對OKR實施的過程進(jìn)行評估。我們要了解在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中有沒有按照我們預(yù)期發(fā)展。我們的團隊成員在執(zhí)行OKR的過程中對OKR的理解是否到位、執(zhí)行有沒有變形，它對于績效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用，甚至可能產(chǎn)生復(fù)效的作用。
最后一步是我們進(jìn)行前期復(fù)盤以后，對結(jié)果進(jìn)行的一些改進(jìn)或者執(zhí)行。我們覺得做的好的地方，就可以持續(xù)推進(jìn)；我們覺得有些不好的地方，要去更好的優(yōu)化和改進(jìn)。所以O(shè)KR的過程不是一個簡單的、一蹴而就的過程。這個過程是需要我們在不斷去磨合、去達(dá)成最好的效果。
我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復(fù)盤，優(yōu)化這種閉環(huán)，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)跟我們的團隊、跟我們每個成員的行為融為一體，最終它會對我們的績效產(chǎn)生價值。這樣的過程、這種導(dǎo)入才是有效的。所以在我們企業(yè)導(dǎo)入和實施OKR的過程切忌倉促上馬或者簡單的實施。這都會產(chǎn)生一系列的問題。
企業(yè)導(dǎo)入OKR要避免的誤區(qū)
之前我們介紹了企業(yè)在導(dǎo)入OKR過程的流程。那么這次我們來介紹一下在企業(yè)實施OKR過程當(dāng)中會遇到的誤區(qū)。
有些企業(yè)實施了OKR，但是OKR沒有帶來正向的結(jié)果，反而帶來一些負(fù)向的效應(yīng)，使得很多企業(yè)實施OKR以后反而匆忙停止了使用。所以在實施OKR的時候，企業(yè)管理者一定要謹(jǐn)慎思考。在這里，我們把一些可能會遇到的問題列給大家，供大家警醒和參考。
第一個很重要的問題是，很多的企業(yè)使用OKR并不是我本身真正理解或者認(rèn)為覺得非常需要，而是因為看到外部環(huán)境大家都在使用OKR，所以管理者認(rèn)為有必要去使用OKR。很多企業(yè)其實對這種管理方法或者方式并不了解。他并沒有對于OKR的管理模式有一個全面的認(rèn)知，只是看到別人覺得好，在論壇上看到專家說好，所以我就立刻在公司去推進(jìn)和使用。
這是一種非常錯誤的決策方式。一個管理的工具或者方法到底好不好、適不適合，其實是看它跟公司的匹配的程度到底怎么樣。OKR一定要有它適合的土壤，你在使用前要思考：你的土壤適合OKR嗎？你覺得OKR可以幫助你更好的改進(jìn)你的目標(biāo)管理或者提升你的績效嗎？你覺得OKR的底層邏輯是你需要的嗎？在這些問題思考好以后，再去考慮公司要不要實施OKR。
第二個問題是：很多企業(yè)在學(xué)習(xí)OKR的過程當(dāng)中，或使用OKR的過程當(dāng)中，前期會舉辦一些培訓(xùn)，或者讓公司的管理層去買一些OKR的書，買完后就開始去執(zhí)行OKR。所以我看到很多企業(yè)的關(guān)注點是在于OKR怎么寫、OKR我們怎么去溝通或者OKR的簡單的操作。我們很多時候關(guān)注的是OKR的操作而沒有關(guān)注OKR背后的核心原則。這也是我們經(jīng)常會遇到誤區(qū)的重要的原因。
很多企業(yè)在使用OKR的過程當(dāng)中會存在一個問題，表面上做了OKR，但其實它內(nèi)部還是原來KPI的操作方式。這樣OKR就不能去發(fā)揮它真正的作用。我們只是簡單的了解操作，并沒有了解它背后的機理是什么。我們在執(zhí)行的過程當(dāng)中沒有辦法判斷這個操作對還是錯。這就是一個很嚴(yán)重的誤區(qū)了。
第三個問題：OKR的重要原則是OKR的評分跟薪酬和績效不掛鉤。Google這樣操作的，所以很多公司在操作這個過程當(dāng)中也這樣實施，讓員工的績效跟我們的目標(biāo)完成沒有關(guān)聯(lián)。這也會導(dǎo)致一個非常重要的問題。
你的公司員工如果你不考核他，他們甚至連工作都不做，你就會產(chǎn)生問題。一個管理者應(yīng)該考慮一個好的管理的工具在公司當(dāng)中如何去做一些調(diào)整和變化，去發(fā)揮作用。所以我們在前面講到評分的結(jié)果跟績效或者工資不直接掛鉤，但是它也可以和績效考評相關(guān)聯(lián)。它能夠作為績效考核的一個參考的因素就是一種間接的關(guān)聯(lián)，能夠起到一定的作用。
第四個問題：很多時候企業(yè)在選擇OKR，會思考一個問題：到底我是做OKR，還是做KPI？其實這個問題大可不必。對于當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境，每一家企業(yè)最后形成的是有這家公司深刻烙印的目標(biāo)管理的工具。這是屬于這家家公司的，至于名字叫OKR還是叫KPI也許都并不重要，它真正的是適合你們的，那才是最重要的。
所以在成功執(zhí)行OKR的很多的公司當(dāng)中，在采納了OKR的精髓方法之后，他們根據(jù)自己組織和團隊的整體業(yè)務(wù)做了一些變形、優(yōu)化，變成了公司自己的東西。它最終成為適合自己目標(biāo)的管理方法才是最有效的。
第五個問題：有時候一些公司推行OKR的過程當(dāng)中缺乏高層的推動和認(rèn)可，往往都是HR在推動這件事情，但高管對這件事情沒有什么理解，或者其他的業(yè)務(wù)部門也不認(rèn)為它很有價值，最終導(dǎo)致的結(jié)果可想而知。所以OKR的實施過程一定要全員認(rèn)可，推動它發(fā)展。
OKR要發(fā)揮價值，它的土壤非常重要。創(chuàng)造和營造的文化和機制是OKR實施成功的根本因素。因此在實施OKR的過程中，請你一定要避免這些常見的坑，能夠讓你的OKR成為真正提升你的公司的目標(biāo)，達(dá)成提升你公司的業(yè)績提升、創(chuàng)新文化的有效的工具。
今天企業(yè)和團隊所面臨的一系列的生存的環(huán)境，讓我們面臨著這樣一系列的問題：
第一，我們?nèi)绾卧诮裉觳淮_定的環(huán)境下能夠找到最適合企業(yè)和團隊的發(fā)展方向？
第二，如何在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的情況下，能夠讓我的團隊去有效的執(zhí)行并達(dá)成最終目標(biāo)？
第三，如何做到團隊之間的有效的協(xié)作？
第四，如何去挖掘團隊成員的潛力和創(chuàng)新能力？
我想這是每一個企業(yè)或者每一個團隊都希望獲得的能力。
今天的時代一個重要的特征是外部環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入了VUCA時代。在這個時代充滿了不確定性，充滿了模糊和復(fù)雜性。在這樣的時代，對于企業(yè)來說如何能夠在數(shù)字時代這種不確定性的環(huán)境下，在組織和人才在發(fā)生了巨大的變化的情況下持續(xù)保持戰(zhàn)略方向的正確性以及有效的競爭力，就是OKR思想所帶來的價值。
