本書作者是來自領(lǐng)英職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)的CEO里德霍夫曼和哈佛大學MBA學位的獲得者葉嘉新。里德·霍夫曼是硅谷最負盛名的投資人之一，被稱為硅谷的“人脈王”。他是Facebook天使投資人。2009年，他成為風險投資公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投資了一系列硅谷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同時，他還是微軟的董事會成員。
作者為什么要寫這本書呢？因為在與數(shù)百家全球最有價值的企業(yè)，如騰訊、臉書、Alphabet（谷歌母公司）、網(wǎng)飛、Dropbox（多寶箱）、推特和愛彼迎的創(chuàng)始人深入交流后，霍夫曼發(fā)現(xiàn)，盡管這些公司的發(fā)家故事在很多方面都截然不同，但它們都采用了一種極端、笨拙、冒險、低效、破釜沉舟的增長方式——閃電式擴張。。閃電式擴張的核心是：企業(yè)面對不確定狀況時，優(yōu)先考慮速度，才能獲得快速增長。
作者對于創(chuàng)立于硅谷的高科技公司和中國的新興公司都有研究，也在書中提供了詳實的案例，這本書的可讀性還是不錯的，不會讓人讀不下去。
為什么我們今天來閱讀閃電式擴張這本書？因為這個世界唯一不變的就是變化本身，當?shù)厥澜绯缟凶兓?，崇尚?chuàng)新，而實現(xiàn)這一變化的唯一途徑就是增長，因為不進則退。閃電式擴張這個書名對于我們來說是震撼的，擴張意味著什么？意味著規(guī)模、增長。閃電意味著什么，給人一種迅雷之勢，突如其來，來不及反應(yīng)。閃電和擴張加在一起，構(gòu)成了我們對于增長的迷戀，對于極速擴張的崇拜。我們?nèi)绱讼胍焖僭鲩L，我們急于想要了解實現(xiàn)閃電式擴張的秘密。
所有這些促成了我們現(xiàn)在去打開這一本閃電式擴張。這本書是2019年出版的，還是很新的。我想無論是個體還是組織，我們都希望走在前進的路上，實現(xiàn)個人使命和社會價值，在快速變化的時代中把握屬于自己的機會。所以今天我想和大家一起來揭開促成谷歌、蘋果、臉書、阿里、騰訊、小米等發(fā)展迅速的公司背后成長的秘密。
這本書對中國讀者的意義在于：當今時代的中國我們怎么抓住技術(shù)優(yōu)勢和環(huán)境優(yōu)勢，實現(xiàn)閃電式擴張。正如作者在書中所說：中國是閃電式擴張的沃土，為什么呢？因為中國有閃電式擴張?zhí)峁┝嘶镜臈l件：更加激勵的市場競爭、更快的企業(yè)決策和迭代速度、更豐富的人才儲備和總體偏低的人類資源成本，更長的工作時長比如996。我們正處于閃電式擴張的絕佳環(huán)境，如何把握到這個環(huán)境的脈搏，實現(xiàn)自我和組織的快速增長是我們面臨的共同課題。
所以以上可以說是我們來閱讀這本書的背景。
從這本書的目錄來看：全書一共有六章，分別為：什么是閃電式擴張？商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，閃電式擴張的藍圖和負責任的閃電式擴張?？梢院唵畏譃椋菏裁词情W電式擴張？實現(xiàn)閃電式擴張的三個關(guān)鍵？以及如何實現(xiàn)負責任的閃電擴張？并且我們可以預見到，這本書是一本觀點和案例結(jié)合比較充分的書，我們可以找到很多企業(yè)的實例。所以框架也就出來了，圍繞什么是閃電式擴張，實現(xiàn)閃電式擴張的三個關(guān)鍵，以及如何實現(xiàn)負責任的閃電擴張？
閃電式擴張來源于二戰(zhàn)時期納粹德國的軍事行動計劃：閃電戰(zhàn)戰(zhàn)略，德國閃電占領(lǐng)了波蘭，神奇繞過馬奇諾防線，占領(lǐng)法國都是其閃電戰(zhàn)略的應(yīng)用?，F(xiàn)在閃電戰(zhàn)已經(jīng)應(yīng)用在各個方面了。Bliz這個詞一些公司到現(xiàn)在也在使用，比如銷售集中掃樓推廣產(chǎn)品就是bliz selling。天下武功，唯快不破。我們在讀武俠小說中都了解這句話，在對手出手之前，你已經(jīng)將對方一擊致命。在競爭對手崛起之前，你已經(jīng)占領(lǐng)這個頭部市場，這個就是閃電式擴張。我們也在反復強調(diào)：完成比完美更重要，要及時才能擊中市場需求。當我們都一度認為：產(chǎn)品一定要打磨完美才能推出，而這樣就有可能誤失先機。快，速度，在技術(shù)先進，網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達的今天，足夠快，占領(lǐng)了市場生態(tài)的制高點，成為頭部企業(yè)，才能贏得金融資本和人力資本，使得追求閃電式擴張成為可能。
創(chuàng)辦一家公司就像跳下懸崖，在下落過程中組裝一架飛機。有絕地逢生也需要快速反應(yīng)。而這艘上升的火箭呢，也需要燃料和氧氣，就是金融資本和人力資本，一旦企業(yè)家籌集了上述資源，從0到1，從1到10 的增長才能成為可能。
商業(yè)模式創(chuàng)新：
如果大家沒有看過這本書，從自己的直覺談起，閃電式擴張涉及到哪些要包括以下：技術(shù)、市場、信息、產(chǎn)品、服務(wù)、資本、規(guī)模、人才、管理等等。是的，我們把這些元素排列組合一起，發(fā)現(xiàn)就是書上提到的三個關(guān)鍵：商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。三者之間的共同點是：創(chuàng)新，如何圍繞創(chuàng)新進行一系列的整合，就是實現(xiàn)閃電式擴張的基本思路。這是這本書的主要內(nèi)容。而且這三種創(chuàng)新是有內(nèi)在邏輯的，我們必須先找到正確的商業(yè)模式才能在市場立足，在一個公司或組織發(fā)展到一定的程度后需要進行戰(zhàn)略上的創(chuàng)新才能保持市場優(yōu)勢地位，最后落實到人才和角色轉(zhuǎn)變的管理創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新簡而言之就是設(shè)計一種能真正實現(xiàn)增長的創(chuàng)新商業(yè)模式，促成業(yè)務(wù)。我們可能聽過一些初創(chuàng)公司會把自己公司的愿景和使命描繪的如何遠大和光明，但是一旦投資人提問: 你們是怎么盈利的，可能就無法表達的很清晰了。這里的“業(yè)務(wù)”是指公司如何通過獲取客戶并服務(wù)客戶來賺錢。
你怎么通過自己的業(yè)務(wù)獲得服務(wù)的認可，獲得客戶的滿意，從而贏得他們的購買。這是公司盈利的一個基本模式。當客戶在購買這個商品時，就是在“雇傭”這個商品來完成某項工作。我們購買手機是為了雇傭手機完成通訊功能，我們使用淘寶，實現(xiàn)貨比三家夠買性價比更高的物品功能，使用滴滴來實現(xiàn)打車代步的功能。一家公司的商業(yè)模式描述了它如何通過生成、銷售和支持產(chǎn)品來創(chuàng)造財務(wù)效益。所以商業(yè)模式是一家公司盈利背后的自然邏輯。如果無法形成循環(huán)閉環(huán)，也就無法盈利了。所以對于想要實現(xiàn)閃電式擴張的公司，第一步是思考我的商業(yè)模式是什么？產(chǎn)品是什么？客戶來自哪里？盈利來自哪里？
老子的道德經(jīng)有句話：萬物之始，大道至簡，衍化致繁。大道理都是極為樸素的，能透過現(xiàn)象看本質(zhì)是一種能力。
商業(yè)模式創(chuàng)新雖然沒有固定的模板，但是書中提到它有四個增長要素，分別是：市場規(guī)模、推廣、高毛利率和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如亞馬遜和淘寶選擇了零售業(yè)，蘋果和小米選擇了通訊業(yè)，臉書和微信選擇了人與人的交流。這些公司的共同點是選擇了用戶基數(shù)足夠大的市場規(guī)模。選擇什么樣的市場就決定了未來增長的基石，市場規(guī)模也是投資人選擇是否進行投資的重要原因，
因為這是市場最基本的增長因素，決定了能夠鏈接到多少數(shù)量的用戶，決定了能否進行后期能否實現(xiàn)指數(shù)增長。所以選對市場很重要。如果你選對市場，但是沒有很棒的產(chǎn)品，也是無法實現(xiàn)大規(guī)模推廣的。1萬個客戶叫好不如100個客戶尖叫。你的忠實用戶決定了你的市場推廣。如果選對了一個潛在用戶廣闊的市場，沒有讓用戶產(chǎn)生尖叫且愿意為之付費的產(chǎn)品，也是缺乏市場和產(chǎn)品的匹配性，也是無法實現(xiàn)閃電擴張的。要知道用戶是這個世界上最無情的人，他們時時刻刻都在用腳投票。要想證明這個產(chǎn)品是否是和市場匹配，就把它扔到市場上去檢驗吧。
談到毛利率，是利潤和營業(yè)收入的百分比大家了解經(jīng)濟學上有一個概念：邊際成本。每一單位增加的產(chǎn)品帶來的總成本的增加。網(wǎng)絡(luò)時代的到來，大大降低了邊際成本。比如微軟的一套windows系統(tǒng)軟件定價是260美金，有一億人購買就會帶來360億美元的收入。然后每賣出一份windows軟件的邊際成本幾乎為0，這就是技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來閃電式擴張的可能。相比較而言，線下餐廳每增加一個，租金、員工、水電都會隨之增加，投入的增加也帶來風險的增加。大家可以比較哪種商業(yè)模式更加賺錢。所以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)帶來的另一個巨大優(yōu)勢是：極大的降低了擴張帶來的成本包括運營成本、人力成本、固定成本的增加。一般高科技行業(yè)都有高毛利率，比如谷歌的毛利率高達65%。亞馬遜的毛利率可能沒有這么高，但是它的市場占有率很高，也是能夠?qū)崿F(xiàn)閃電式擴張的。
還有一點是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，談到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，大家很好理解，因為全球互聯(lián)網(wǎng)使用率的增長將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)推向了經(jīng)濟生活前所未有的水平。通過網(wǎng)絡(luò)，打破了地域邊界和溝通交流的邊界，我們可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得任何訊息，購買到任何產(chǎn)品和世界上任何人進行交流。獲取信息的成本和溝通的成本大大降低。還有一種正反饋效應(yīng)，類似于病毒式的推廣，任何一個新用戶的增加都會增加產(chǎn)品和用戶對于其他用戶的價值，帶來了正向的反饋和自由增長。比如微信、臉書、領(lǐng)英職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)這樣的產(chǎn)品。
戰(zhàn)略創(chuàng)新：
接下來我們提到閃電式擴張的第二個關(guān)鍵方法：戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)和謀略的結(jié)合，戰(zhàn)略是相對于戰(zhàn)術(shù)而言，是對全局的謀劃和策略。不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。所以戰(zhàn)略創(chuàng)新是對于一個組織而言的更加深遠更加廣闊的發(fā)展計劃。那么什么是戰(zhàn)略創(chuàng)新呢？要想使得商業(yè)模式可以得到大規(guī)模增長和價值創(chuàng)造，下一步就是約定戰(zhàn)略。閃電式擴張只是方式，執(zhí)行閃電式擴張就是為了實現(xiàn)閃電式增長。那么為了實現(xiàn)閃電式增長的目標，需要怎樣圍繞速度進行戰(zhàn)略創(chuàng)新呢？
書中提到一個組織不斷發(fā)展壯大可能會經(jīng)歷幾個階段：家、部落、村莊、城市、國家。對于一個櫥窗企業(yè)，只有幾個人左右，這是一個小作坊，大家都能以一當十，人人都是多面手。這在咱們現(xiàn)在的小微企業(yè)中很常見的。那么隨著公司的規(guī)模的擴大，你可能開始學習管理一支團隊，并且與團隊成員合作幫助他們提高工作效率；到達村莊階段時，你可能會選擇外部聘用一個人進行員工的直接管理而自己放手可以進行公司的長遠規(guī)劃；當然也有外部的空降水土不符合的也有，所以很多公司還是花費大力氣自己培養(yǎng)人才。更加認同公司文化也能更持續(xù)。在公司進入到城市階段的時候，創(chuàng)始人相當于一個掌舵人，審時度勢，做出重大戰(zhàn)略決策。所以戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段有不同的變化。在一個公司到達國家階段時候，它需要考慮的是如何挖掘出第二曲線，開發(fā)新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)從而再次進入到第二次閃電式擴張。
那么怎么判斷是否是進行閃電式擴張的好時機？巨大的機會，基礎(chǔ)設(shè)施的完善、為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等等。比如書中提到的Youtube恰逢其時，網(wǎng)絡(luò)寬帶終于擴展到足以傳輸流媒體視頻，手機攝像頭讓每個人都能錄制視頻，還因為投資環(huán)境允許進行資本密集型投資。阿里巴巴呢？1999年創(chuàng)立的時候，電子商務(wù)市場方興未艾，市場前景廣闊，基礎(chǔ)設(shè)施逐步完善中，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展提供了閃電式擴張的速度。
那么同時，什么時候需要停止閃電擴張？就像一個硬幣的兩面，我們不能只是單純著眼于閃電式擴張帶來的好處，因為它并不是永久性的策略。沒有永遠在增長的企業(yè)，也沒有永遠持續(xù)增長的市場，如果市場飽和，增長率下降，但是管理的開銷增加，就說明當前的策略無法支持下一次增長，為了實現(xiàn)下一次增長，需要及時調(diào)整策略。就像一臺飛速上升的火箭，一旦燃料不足，就需要補充燃料或者稍事休息調(diào)整航向。
管理創(chuàng)新：
從戰(zhàn)略到管理創(chuàng)新，剛才我們提到了戰(zhàn)略創(chuàng)新，其中涉及到不同的發(fā)展階段采用不同的策略。那么什么是管理創(chuàng)新呢? 我想問大家，管理是在管理什么呢？通常有人才、流程、數(shù)據(jù)，信息等等。閃電式擴張的第三個關(guān)鍵方法：管理創(chuàng)新。談到管理，我們覺得這是一個我們司空見慣的詞語，但是怎樣的管理創(chuàng)新才能為閃電式擴張賦能呢？作者在書中提到了8個轉(zhuǎn)變和9個反直覺原則。內(nèi)容比較多，我挑選以下幾個點和大家分享下。
其中9個反直覺原則：讓火苗燃燒，這個是比較反直覺的也是可以去琢磨和探討的。什么火苗可以允許在燃燒，而什么火苗需要撲滅，這個作為一家初創(chuàng)型公司需要考慮的現(xiàn)實。撲滅火苗的順序往往是多家因素綜合的結(jié)果。作者認為：有一個馬斯洛式的火災(zāi)等級適用于多數(shù)快速增長的初創(chuàng)企業(yè)。重要性順序依次為：推廣、產(chǎn)品、收入模式、運營、競爭、下一步工作等等。例如：在領(lǐng)英初創(chuàng)的時候首先面對的是推廣問題，在通過病毒式的傳播產(chǎn)生大量用戶群來解決推廣問題后，就有人對收入火苗開始擔憂起來，但是里德霍夫曼認為現(xiàn)在還不是需要為錢擔憂的時候，缺少收入也不會直接導致失敗。在他看來，應(yīng)該把下一個工作是設(shè)計足夠動人心魄且能夠吸引到固定用戶的產(chǎn)品。如果你把時間都花在撲滅火苗上，那么就沒有機會推動企業(yè)的發(fā)展了。
還有一條原則是：聘用合時的人才而不是合適的人才。人力資源永遠一個公司是最重要的資本。如何招聘到合適的人才也是HR們難題。這里，作者提到了一個觀點：聘用何時的人才而不是合適的人才。我們前面提到，在初創(chuàng)時期，我們需要通才，需要多面手，因為新公司面臨的問題層出不窮，隨時需要員工來滅火。理想階段是招聘的人才既能夠滿足當下的要求，也能在公司擴張到下一個階段有出色的表現(xiàn)。
沒有一種人才能夠做好所有類型的工作，所以針對后期發(fā)展階段，聘用通才而不是專才更加符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也更容易管理。關(guān)于如何在互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革中更好的管理人才，作者還有另外一本書：聯(lián)盟中有更詳細的介紹。我比較認同作者的一點是：雖然我們現(xiàn)在的雇傭體系并不在崇尚忠誠，但是我們還是能夠期待員工和雇主建立一種聯(lián)盟關(guān)系。針對員工而言：如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會幫助公司發(fā)展壯大。當然公司為員工的技能發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展提供合適的環(huán)境。如果希望企業(yè)在瞬息萬變、顛覆性創(chuàng)新層出不窮的環(huán)境中生存壯大，就需要具備這個生態(tài)系統(tǒng)的標志——適應(yīng)力。
談到忽略憤怒的客戶，這一點非常的反常識，因為企業(yè)往往奉行的都是客戶至上，客戶永遠是對的。但是這一反直覺原則的提出它的提出是有理由的。如果客戶的憤怒在閃電式擴張中只是一個小問題，還只是一個小火苗，他不夠大，不夠致命，可以允許它暫時先燃燒。比如作者提到的paypel 貝寶團隊的例子。
所以更加驗證了一個問題，這個世界上唯一不變的就是變化本身。當你進行閃電式擴張時，需要無止境的改變。
負責任的閃電式擴張：
最后我想提到的是負責任的閃電式擴張。我之間想要略過它，但是還是覺得有必要提到，這個是一個比較容易在擴張忽略的問題。
我們都知道能力越大，責任越大。閃電式擴張是逆勢而為，大規(guī)模是否會有壟斷的嫌疑，瘋狂擴張真的有意義嗎？閃電式擴張到一定程度，實際上影響了所處的社會結(jié)構(gòu)。比如微信改變了我們的溝通方式，淘寶改變了我們的購物模式。一家公司既要快速擴張，也要對企業(yè)行為帶來的影響負責。
這對公司的應(yīng)激反應(yīng)和風險管理都是一個極大的考驗。比如滴滴的不安全出行事件，facebook的個人隱私泄露事件等等。如何在不犧牲速度情況下實現(xiàn)負責任的閃電式擴張這是一個智慧。需要企業(yè)家具備區(qū)分風險、預計風險和防御風險的能力。如果發(fā)生了類似的風險事件，就需要判斷是否要現(xiàn)在采取行動。這個是和公司的整體戰(zhàn)略是分不開的。
