職場中人人渴望著升職,但升職的同時也同樣伴隨著問題,可是你有能力解決嗎?
最近小編的一個朋友(暫且稱為小A)就遇到了這樣的問題:
問題背景:
小A,性別肯定不是男,有過5年的金融公司銷售經(jīng)驗,如今因為工作能力突出、業(yè)績出色,剛被老板“臨危受命”為新公司總監(jiān)。
但是她接手的分公司剛剛組建,一切都需要從零開始。目前分公司的員工有3個后勤(前臺、人事、財務(wù));銷售人員9個,其中還有3個新人入職不到一個月,也就是說有戰(zhàn)斗力的老員工只有6人。
她認(rèn)為自己現(xiàn)在面臨的問題是——招聘難。公司是無責(zé)任底薪2500,低于同行業(yè)其他公司,但他們公司的主營業(yè)務(wù)是股票融資融券開戶,提成較同類公司高。公司的目前主要的模式就是電話營銷。公司的員工偏年輕化,姑娘偏多。老板呢比較摳,而且公司人事招聘的效率也很低。
老板雖然暫時沒有給她太多的業(yè)績考核壓力,但是要她盡快實現(xiàn)招聘滿編,也盡快把業(yè)績做起來,而現(xiàn)在分公司在管理層,只有她一個總監(jiān),老板處于現(xiàn)在人太少以及節(jié)約成本的考慮,暫時也不允許提拔經(jīng)理。
小A現(xiàn)在是一頭霧水,不禁發(fā)問——我接下來需要做什么事情?如何解決招聘問題?如何去分工?怎么去把這個團隊搭建好?怎么樣可以合理的借力員工?做到什么程度就可以開展業(yè)務(wù)?需要先做哪些?再做哪些?又該準(zhǔn)備哪些?如何考核員工?
束手無策了嗎?我們來分析一下問題:
一、盡管老板要的是結(jié)果,但作為總監(jiān),要從實際出發(fā),做出最有利與團隊長遠(yuǎn)發(fā)展和結(jié)果打成的決策,這才是真正對結(jié)果負(fù)責(zé)!
二、招聘不是核心問題,核心問題在于新人來之后,如何進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)以及如何實現(xiàn)高效以老帶新實現(xiàn)新人快速融入。如果不解決這個問題,一旦大規(guī)模招聘而無人帶,最終會導(dǎo)致新人散養(yǎng)流失造成人力浪費,也為后期管理造成無法計算的成本。
三、小A妹子能升任總監(jiān),證明單兵作戰(zhàn)能力絕對一流,但如果成為總監(jiān)還指望單打獨斗能做成事,那就悲劇了······
分析之后是不是調(diào)理了很多?那么如何解決呢?且看 :
第1步——盤活現(xiàn)有人力資源,迅速建立自己的中層隊長,進(jìn)行給授權(quán)管理。把現(xiàn)有的6名老員工按業(yè)績、能力、態(tài)度、入職時間進(jìn)行初步劃分,然后逐一進(jìn)行“請教式”非正式溝通,判斷意向度,再通過正式溝通確定隊長身份。繼而通過公司正式會議進(jìn)行授權(quán),遴選出兩名隊長后,剩下的員工去向,由總監(jiān)和兩名隊長共同進(jìn)行人員劃分,聽取隊長意見。
第2步——銷售團隊組建完成開始考核。一開始根據(jù)初步業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行PK,比如電話數(shù)量,通話時長,什么時候完成什么時候下班,逐步加大考核指標(biāo)。
第3步——親自制定招聘計劃。什么崗位?招什么樣的人?如何招?電話話術(shù)確定、面試流程、面試問題、短信通知。
第4步——親自帶領(lǐng)三名后勤人員開始網(wǎng)上招聘,電話約面試。制定考核指標(biāo),一天每人必須到3個,少一個罰20元,少兩個罰40給完成任務(wù)的。多余5個每多一個再獎勵50元。
第5步——帶領(lǐng)兩位隊長和后勤,針對新員工進(jìn)行統(tǒng)一崗前培訓(xùn),然后新員工進(jìn)入兩個銷售團隊。
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