職場(chǎng)中人人渴望著升職，但升職的同時(shí)也同樣伴隨著問題，可是你有能力解決嗎？
最近小編的一個(gè)朋友（暫且稱為小A）就遇到了這樣的問題：
問題背景：
小A，性別肯定不是男，有過5年的金融公司銷售經(jīng)驗(yàn)，如今因?yàn)楣ぷ髂芰ν怀?、業(yè)績出色，剛被老板“臨危受命”為新公司總監(jiān)。
但是她接手的分公司剛剛組建，一切都需要從零開始。目前分公司的員工有3個(gè)后勤（前臺(tái)、人事、財(cái)務(wù)）；銷售人員9個(gè)，其中還有3個(gè)新人入職不到一個(gè)月，也就是說有戰(zhàn)斗力的老員工只有6人。
她認(rèn)為自己現(xiàn)在面臨的問題是——招聘難。公司是無責(zé)任底薪2500，低于同行業(yè)其他公司，但他們公司的主營業(yè)務(wù)是股票融資融券開戶，提成較同類公司高。公司的目前主要的模式就是電話營銷。公司的員工偏年輕化，姑娘偏多。老板呢比較摳，而且公司人事招聘的效率也很低。
老板雖然暫時(shí)沒有給她太多的業(yè)績考核壓力，但是要她盡快實(shí)現(xiàn)招聘滿編，也盡快把業(yè)績做起來，而現(xiàn)在分公司在管理層，只有她一個(gè)總監(jiān)，老板處于現(xiàn)在人太少以及節(jié)約成本的考慮，暫時(shí)也不允許提拔經(jīng)理。
小A現(xiàn)在是一頭霧水，不禁發(fā)問——我接下來需要做什么事情？如何解決招聘問題？如何去分工？怎么去把這個(gè)團(tuán)隊(duì)搭建好？怎么樣可以合理的借力員工？做到什么程度就可以開展業(yè)務(wù)？需要先做哪些？再做哪些？又該準(zhǔn)備哪些？如何考核員工？
束手無策了嗎？我們來分析一下問題：
一、盡管老板要的是結(jié)果，但作為總監(jiān)，要從實(shí)際出發(fā)，做出最有利與團(tuán)隊(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展和結(jié)果打成的決策，這才是真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！
二、招聘不是核心問題，核心問題在于新人來之后，如何進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)以及如何實(shí)現(xiàn)高效以老帶新實(shí)現(xiàn)新人快速融入。如果不解決這個(gè)問題，一旦大規(guī)模招聘而無人帶，最終會(huì)導(dǎo)致新人散養(yǎng)流失造成人力浪費(fèi)，也為后期管理造成無法計(jì)算的成本。
三、小A妹子能升任總監(jiān)，證明單兵作戰(zhàn)能力絕對(duì)一流，但如果成為總監(jiān)還指望單打獨(dú)斗能做成事，那就悲劇了······
分析之后是不是調(diào)理了很多？那么如何解決呢？且看 ：
第1步——盤活現(xiàn)有人力資源，迅速建立自己的中層隊(duì)長，進(jìn)行給授權(quán)管理。把現(xiàn)有的6名老員工按業(yè)績、能力、態(tài)度、入職時(shí)間進(jìn)行初步劃分，然后逐一進(jìn)行“請(qǐng)教式”非正式溝通，判斷意向度，再通過正式溝通確定隊(duì)長身份。繼而通過公司正式會(huì)議進(jìn)行授權(quán)，遴選出兩名隊(duì)長后，剩下的員工去向，由總監(jiān)和兩名隊(duì)長共同進(jìn)行人員劃分，聽取隊(duì)長意見。
第2步——銷售團(tuán)隊(duì)組建完成開始考核。一開始根據(jù)初步業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行PK，比如電話數(shù)量，通話時(shí)長，什么時(shí)候完成什么時(shí)候下班，逐步加大考核指標(biāo)。
第3步——親自制定招聘計(jì)劃。什么崗位？招什么樣的人？如何招？電話話術(shù)確定、面試流程、面試問題、短信通知。
第4步——親自帶領(lǐng)三名后勤人員開始網(wǎng)上招聘，電話約面試。制定考核指標(biāo)，一天每人必須到3個(gè)，少一個(gè)罰20元，少兩個(gè)罰40給完成任務(wù)的。多余5個(gè)每多一個(gè)再獎(jiǎng)勵(lì)50元。
第5步——帶領(lǐng)兩位隊(duì)長和后勤，針對(duì)新員工進(jìn)行統(tǒng)一崗前培訓(xùn)，然后新員工進(jìn)入兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。
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