有一只蝎子想過(guò)池塘，但是不會(huì)游泳。
于是它對(duì)青蛙央求到：“青蛙先生，你能馱著我過(guò)池塘嗎？”
青蛙想了想說(shuō)，“我必須拒絕，因?yàn)槟憧赡軙?huì)在我游泳的時(shí)候蜇我。”
蝎子反問(wèn)，“我為什么要那么做呢，對(duì)我一點(diǎn)好處也沒(méi)有，因?yàn)槟闼懒宋揖蜁?huì)淹死”。
于是，青蛙就馱上了蝎子。
快到池塘中央時(shí)，蝎子突然蜇了青蛙一口，青蛙傷勢(shì)垂危，大喊道：“你為什么要蜇我呢？這樣你也會(huì)死的。”
“我知道，可是我是蝎子，這是我的天性，我必須蜇你”。蝎子一面下沉一面說(shuō)。
傳統(tǒng)思維鼓勵(lì)你要像青蛙一樣思考：
人的天性是可以改變的。
作為一名經(jīng)理，你只要制定一套規(guī)章制度或者調(diào)整培訓(xùn)制度，經(jīng)過(guò)不斷地努力，就可以彌補(bǔ)一個(gè)人的欠缺，改變一個(gè)人的天性。
你可能會(huì)說(shuō)，青蛙是動(dòng)物，我們是人類。我們更高級(jí)，比青蛙會(huì)思考。
這樣的類比純屬無(wú)稽之談。
我們來(lái)看一項(xiàng)調(diào)查：
在過(guò)去二十五年中，蓋洛普公司一共采訪了八萬(wàn)名經(jīng)理人，他們都是來(lái)自各行各業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)理人。
他們一致認(rèn)為：
人是不會(huì)改變的。
不要為彌補(bǔ)欠缺而枉費(fèi)心機(jī)。
而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，
做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。
因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的動(dòng)機(jī)，以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格。優(yōu)秀經(jīng)理人知道，改造一個(gè)人是有限度的。
這一點(diǎn)我也感同身受。
去年，管理層要我接一個(gè)“爛攤子”團(tuán)隊(duì)。
走馬上任之后，我與團(tuán)隊(duì)成員的每個(gè)人一一交談。之后，我發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)其中一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理，有一個(gè)非常明顯的缺點(diǎn)：做事不認(rèn)真。
我原本天真的以為，我可以改變他。
我和他溝通后，向他提出了幾條規(guī)范。
比如，認(rèn)真檢查輸出的產(chǎn)品文案。第一時(shí)間與研發(fā)溝通產(chǎn)品需求的實(shí)現(xiàn)方案。
你還別說(shuō)，前兩個(gè)星期有一些改觀。
第三個(gè)星期我出差，產(chǎn)品上線以后，發(fā)現(xiàn)給用戶更新的描述，有明顯的錯(cuò)別字。
這個(gè)問(wèn)題給產(chǎn)品帶來(lái)很大的負(fù)面影響。
我不得不狠心把他調(diào)離了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的崗位。
既然人是不會(huì)改變的，那么優(yōu)秀經(jīng)理人是怎樣做的呢？?jī)?yōu)秀經(jīng)理人是怎樣找到優(yōu)秀人才，如何培養(yǎng)他們的呢？
這也是我今天讀《首先，打破一切常規(guī)》這本書，帶給我的最大感觸。
本書作者蓋洛普公司的馬庫(kù)斯·白金漢和柯特·科夫曼對(duì)來(lái)自不同行來(lái)的大批優(yōu)秀經(jīng)理進(jìn)行了深入研究，并在書中展示了他們重大發(fā)現(xiàn)。這些經(jīng)理有的身居高位，有的任一線主管，有的供職《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)，有的在私人小公司效力。無(wú)論其處境如何，最終成為蓋洛普研究重點(diǎn)的經(jīng)理無(wú)一例外地善于變每個(gè)員工的才干為業(yè)績(jī)。
這些優(yōu)秀經(jīng)理人擁有一套“拳法”，《首先，打破一切常規(guī)》把這套“拳法”稱為優(yōu)秀經(jīng)理人的四大要訣：選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、因才適用。
接下來(lái)我就詳細(xì)說(shuō)下這四大要訣。
第一要訣：選拔才干
我們?cè)谶x拔人才時(shí)，是基于一個(gè)人過(guò)去的行為可以預(yù)測(cè)未來(lái)行為這一基本判斷。
說(shuō)白了就是，找一些過(guò)去的行為事例，以此來(lái)判斷候選人是否能夠勝任未來(lái)的工作。
大多數(shù)情況下，如果你認(rèn)真仔細(xì)的考核，還是可以選拔出一些能力不錯(cuò)的人。
不過(guò)，依照這樣方法，你想要找A級(jí)人才，那基本等于瞎貓撞死耗子——湊巧。
我為啥這么說(shuō)呢？
因?yàn)?，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)具有一定的依賴性，對(duì)當(dāng)時(shí)的情境有很大的依賴。
情境變了，這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)拿到未來(lái)，很可能就不適用了。
也就是說(shuō)，這個(gè)人可能水土不服，發(fā)揮不穩(wěn)定。
有些公司喜歡用空降領(lǐng)導(dǎo)，花大價(jià)錢請(qǐng)了一個(gè)大咖，沒(méi)想到來(lái)了以后啥也沒(méi)干成，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)成了絆腳石完全不適用。
既然經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)都不適用了，怎樣找到靠譜的A級(jí)人才?
答案是“選拔才干”，通過(guò)發(fā)掘一個(gè)人的本質(zhì)特征，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的潛力。
而不是唯“經(jīng)驗(yàn)論”，一個(gè)人雖然經(jīng)驗(yàn)不足，也可以成為A級(jí)人才。
天賦才干是一個(gè)人的特質(zhì)，蓋洛普經(jīng)過(guò)大量數(shù)據(jù)調(diào)查和分析，找出了三種最具影響力的天賦才干：
一、奮斗才干，包括成就、專注、自信和行動(dòng)等，具有積極心態(tài)，高成就動(dòng)機(jī)。
二、思維才干：包括分析、學(xué)習(xí)、回顧和戰(zhàn)略等，善于分析和學(xué)習(xí)，具有統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。
三、交往才干：包括溝通、包容、責(zé)任和體諒等，能夠換位思考，包容體諒對(duì)方。
我來(lái)舉一個(gè)實(shí)際面試中的案例：
我們部門最近一直在招聘研發(fā)，我最近面的最多的就是程序員。
程序員的日常就是不停的生產(chǎn)Bug和解決Bug，程序員需要具有分析才干。
在面試的最后，我一定會(huì)問(wèn)：“你在最近一段時(shí)間，解決的最難的問(wèn)題是什么？怎樣解決的？”
一般人的回答，要么不記得，要么沒(méi)有遇到過(guò)，要么就是泛泛地回答。
但是，A級(jí)人才會(huì)分析到問(wèn)題的本質(zhì)，找出問(wèn)題的真正原因。
我一般會(huì)追問(wèn)到系統(tǒng)這一層級(jí)，因?yàn)槿魏诬浖际桥艿讲僮飨到y(tǒng)一級(jí)，除了操作系統(tǒng)沒(méi)辦法修改，其它所有問(wèn)題都能改。
這也為什么稱他們?yōu)锳級(jí)人才。
此外，如果應(yīng)聘者知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不足，我們也會(huì)重點(diǎn)考察人才的特質(zhì)和潛力。
第二要訣：界定結(jié)果
界定結(jié)果這個(gè)很好理解，就是以結(jié)果為導(dǎo)向，制定評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。
在數(shù)學(xué)的世界里，從A點(diǎn)到B點(diǎn)的捷徑是一條直線，距離最短。
而在現(xiàn)實(shí)世界里，從A點(diǎn)到B點(diǎn)的捷徑通常并不是一條直線，而是一條阻力最小的路線。
同樣，將才干化為績(jī)效的最有效的方法就是幫助員工找到對(duì)他來(lái)說(shuō)阻力最小的達(dá)標(biāo)途徑。
設(shè)定明確的結(jié)果，讓員工可以使用自己擅長(zhǎng)的方式去達(dá)到界定的結(jié)果。
以結(jié)果為導(dǎo)向，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，就不會(huì)偏離結(jié)果和航線。
例如，對(duì)于優(yōu)秀銷售員來(lái)說(shuō)，他們可使用不同的銷售風(fēng)格，重要的是達(dá)到結(jié)果。
比如，銷售員A靠與客戶的良好關(guān)系取得訂單，
銷售員B靠專業(yè)知識(shí)與關(guān)注細(xì)節(jié)的能力取得訂單，
銷售員C靠說(shuō)服技巧取得訂單，那么優(yōu)秀銷售經(jīng)理就無(wú)須干預(yù)—只要他們能完成訂單。
第三要訣：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
通過(guò)選拔人才和界定結(jié)果，我們知道如何找到A級(jí)人才，并且知道如何評(píng)價(jià)他們的業(yè)績(jī)成果。
但只做到前兩步還不夠，如果你安排的任務(wù)，無(wú)法發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，他們就像八哥掉在井里頭——有翅難展，無(wú)論有多大的才華都難以施展。
每個(gè)員工都有自己的“過(guò)濾器”，有他自己解釋世界的方法，每個(gè)人都有不同的目標(biāo)。
用人的關(guān)鍵是把他安排在合適的職位上——能夠最大化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與他個(gè)人目標(biāo)的交集。
那么，如何才能知道員工的個(gè)人目標(biāo)呢？
直接開(kāi)口去問(wèn)你的下屬，是最簡(jiǎn)單最高效的方法。
你在目前職位上追求什么？
你對(duì)當(dāng)前工作的目標(biāo)是什么？
你是否愿意學(xué)習(xí)某種技能？
你有什么未來(lái)成長(zhǎng)目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)？
結(jié)合每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)，給員工分配不同的角色。
還有一點(diǎn)，你需要記住，花最多的時(shí)間和你的A級(jí)人才在一起。
根據(jù)二八法則，關(guān)注明星員工最公平。
聽(tīng)起來(lái)可能不公平，但是你真的不能用同樣的方式輔導(dǎo)每一個(gè)人。
把你的80%時(shí)間關(guān)注能夠產(chǎn)生80%效益的那部分明星員工。
第四要訣：因才適用
管理學(xué)上有個(gè)著名的彼得原理。
它的核心思想是：每個(gè)人都將趨向于晉升到他所不能勝任的職位上。
這是管理學(xué)家勞倫斯·彼得根據(jù)上千個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例而分析歸納出來(lái)的。
一份真實(shí)的調(diào)研公司公布的數(shù)據(jù)：
60%的職場(chǎng)人在晉升為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者后，會(huì)在一年后被評(píng)估為“績(jī)效不佳”；
一線經(jīng)理折損率達(dá)40%，本來(lái)表現(xiàn)突出的明星員工在被提升為經(jīng)理后反而開(kāi)始頻繁出問(wèn)題、甚至飯碗不保。
其實(shí)也不難理解；對(duì)一名員工而言，這也許意味著把他提升到主管的位置，但對(duì)另一名員工，則或許意味著被解雇。
因才適用，對(duì)一名員工來(lái)說(shuō)，這也許意味著鼓勵(lì)他在目前的職位上繼續(xù)發(fā)展，而對(duì)另一名，則可能是讓他返回原職。
在適合你才干的職位上提高待遇，而不是一味的提拔到新的崗位。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，人才競(jìng)爭(zhēng)是最根本的競(jìng)爭(zhēng)。
這也要求現(xiàn)代管理要以人為本，發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)。
《首先，打破一切常規(guī)》這本書的核心思想就是人本管理和優(yōu)勢(shì)理論。
書里不但提出了選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用，還提供了一些實(shí)用工具指南。
比如如何進(jìn)行優(yōu)勢(shì)面試，如何辭退員工，如何績(jī)效面談，如何幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃等，是一本非常實(shí)用的教你如何管人的書。
