? ? ? ? 今年的4月份絕對是一段值得remarkable的時(shí)光，一些人走進(jìn)生命，也有一些人人設(shè)崩塌，還有一些人時(shí)隔多年重新走進(jìn)又默默退出，還好隨著閱歷和年齡的增長，都看的比較淡了。工作中，在不斷嘗新的同時(shí)漸漸明確改如何聚焦，結(jié)束了我人生中第一段完全自由自律的狀態(tài)，開始一段充滿挑戰(zhàn)又新奇的戰(zhàn)斗?！度瞬疟P點(diǎn)》這本書恰好就不早不晚的出現(xiàn)在快遞柜中了（特此鳴謝我薛老師）。

? ? ? ?? 我大概花了5個(gè)工作日的午休時(shí)間把這本書的理論部分看完了，有點(diǎn)容易犯困，因?yàn)槲冶揪筒皇且粋€(gè)對理論提不起勁來的人，但理智又告訴我，沒有理論即使照搬照抄的實(shí)踐也會(huì)很有可能像以往一樣無法了解事情運(yùn)轉(zhuǎn)背后的邏輯，只能硬著頭皮看下去，隨后逐步豁然開朗。實(shí)踐案例部分用3個(gè)晚上的跑步時(shí)間兌換，有種漸入佳境的感覺。總體來說我覺得這本書對實(shí)踐會(huì)有很大的指導(dǎo)意義，而在看書的過程中也勾起我不少回憶并引起了對過去的反思（所以本文以感受居多，并不會(huì)講太多關(guān)于人才盤點(diǎn)的信息）。

? ? ? ? 人才盤點(diǎn)日趨流行,這本身是件好事，說明企業(yè)確實(shí)在行動(dòng)中重視人才，但可惜的是，大部分HR對人才盤點(diǎn)依然只是知道部分概念和九宮格工具,沒有在企業(yè)中真正的落地，更沒有搞清楚背后的邏輯，這大部分當(dāng)然也包括曾經(jīng)的我。我們之前做人才盤點(diǎn)，都是總部傳達(dá)指令，一封郵件過來告訴大家我們要做盤點(diǎn)啦，你們HR需要做什么什么，事業(yè)部的頭兒需要做什么什么，各個(gè)Leader需要做什么什么，然后HR就去各種催各種要資料，有的做的像樣的就再開個(gè)盤點(diǎn)會(huì)討論討論，最后把材料做個(gè)summary交上去，結(jié)束。然后很有可能就沒有然后了，很少有人真正去從why的角度去想（正常，二八原則么），企業(yè)為什么要做這件事情。當(dāng)然也不排除有的老板看人家盤自己也盤，搞不好預(yù)算都沒有，讓HR去問問同行，照葫蘆畫瓢還不會(huì)嗎？不會(huì)要你干嘛，換人。于是HR趕緊去各種群問人家你們有沒有流程圖最好是計(jì)劃表“借鑒一下”，照貓畫虎，做出來的都是形式主義，最后變成為了一個(gè)變形的花名冊。我很慚愧自己曾經(jīng)就是總部讓干嘛就干嘛的那個(gè)類型，也很慶幸自己在一個(gè)并不算太晚的時(shí)間意識到了底層邏輯的重要性（這個(gè)也是從某位我很仰慕的HRVP身上學(xué)到的）。

那么，企業(yè)到底為什么要做人才盤點(diǎn)呢?

? ? ? ? 從人才盤點(diǎn)的全程Organization and talent review 來看，這樣的一種活動(dòng)或流程，實(shí)際上要review 的是組織結(jié)構(gòu)，以及人才。在這個(gè)過程中，通過對當(dāng)前組織的運(yùn)行效率、人才數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，從而對組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的識別、發(fā)展、晉升、激勵(lì)和保留等等問題進(jìn)行充分而深入的討論，并且制定具體的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，以此塑造組織的核心競爭力，落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以從組織上來講，通過盤點(diǎn)可以為組織架構(gòu)和人才需求與配置等方面的調(diào)整指明方向；從人才角度來看，通過盤點(diǎn)可以有效掌握當(dāng)前的人才現(xiàn)狀，識別高潛人才并指導(dǎo)人才發(fā)展計(jì)劃（說人話：組織通過這種方式實(shí)現(xiàn)對人才的渴望從而支持業(yè)務(wù)良性發(fā)展，HR和LM能夠避免招錯(cuò)人、用錯(cuò)人、沒把對的人留下，也能幫助員工有機(jī)會(huì)最大限度發(fā)揮潛力，畢竟鐵打的營盤流水的兵，個(gè)人也很關(guān)注我能在現(xiàn)在的公司走多遠(yuǎn)）。

人才盤點(diǎn)盤什么?

? ? ? ? 從書中以聯(lián)想為例，簡單清晰的講述了組織盤點(diǎn)的兩部分，即“硬件”盤點(diǎn)（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵崗位設(shè)置）和“軟件”盤點(diǎn)（組織氛圍和員工敬業(yè)度），這里不做贅述。只是看到這一段時(shí)，讓我想起，自己在經(jīng)歷組織變革和員工敬業(yè)度調(diào)查時(shí)候，思考過中國區(qū)調(diào)查結(jié)果和總部調(diào)查結(jié)果的差別以及原因，以及我們可以做點(diǎn)什么，卻沒有從根源去考慮過我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)調(diào)查，很是可惜。我這里沒有抱怨的意思，但是如果我自己能夠主動(dòng)或者我的總部的伙伴們能夠厘清并且在團(tuán)隊(duì)share我們每做一件事情背后的原因和真正的目標(biāo)，這樣也許大家在做事情的時(shí)候就不只是一個(gè)執(zhí)行的角色，而是一個(gè)更加積極主動(dòng)的伙伴角色，從而會(huì)在各個(gè)方面讓事情朝著更加有效率又有效果的方向去發(fā)展，目標(biāo)也就更容易達(dá)成，問題也就更容易解決。過去的事情已經(jīng)過去，只能在今后的工作當(dāng)中加以貫徹。（感覺POA已經(jīng)植入我的腦海和心中，感謝朱老師）

? ? ? ?? 識別高潛人才是人才盤點(diǎn)的核心。對人才的識別一般依據(jù)三個(gè)方面，業(yè)績（performance），能力/素質(zhì)/勝任力(competency)和潛力（potential）。業(yè)績和能力代表過去，潛力是對未來的預(yù)測。業(yè)績其實(shí)相對簡單，直接參照過去的考核結(jié)果和績效等級即可（以我過去的公司為例大部分是五個(gè)級別）；素質(zhì)能力的評價(jià)需要根據(jù)企業(yè)自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建模（而不是照抄）并進(jìn)行360評估；而潛力的評估是針對短期匹配度還是長期潛質(zhì)（包括價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力、情商、逆商、成就動(dòng)機(jī)、前瞻思維等等），又會(huì)根據(jù)組織的需要和理解程度不同而異（書中有一處提到關(guān)于潛力評估的三個(gè)注意點(diǎn)我覺得非常重要：承擔(dān)跟高一級新崗位的準(zhǔn)備度——知識和技能；接受更高一級職位的意愿度——例如我現(xiàn)在的組織中就有人不愿意承擔(dān)更高的職位，原因各異；對更高一級崗位的勝任力）

更具體的問題在于，怎么盤？

? ? ? ? 書中通過5家不同公司的案例詳盡的講述了每一家的特色，其中最吸引我的還是渣打的90分鐘SPA（啊呀我真的是很喜歡“敏捷”）。我自己經(jīng)歷過的、主導(dǎo)過的、聽聞的做得成功的或做得莫名其妙的案例也算不少，只能說，失敗的理由千千萬，成功的原因卻總是驚人的相似。底層邏輯研究透了，怎么做都行，有錢按照有錢做法，沒錢有沒錢做法，重有重的做法，輕又有輕的做法。簡而言之，人才盤點(diǎn)的流程就是三步走，首先建立標(biāo)準(zhǔn)（人才評估的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵崗位的界定和關(guān)鍵崗位畫像），然后實(shí)施盤點(diǎn)（人才地圖繪制、繼任者計(jì)劃），最后，落實(shí)計(jì)劃（制定人才決策，選育用留以及安靜或不安靜的淘汰），具體不再展開。

? ? ? ? 順便聊一下九宮格寶寶。九宮格是個(gè)好東西，可以滿足味蕾（吃火鍋），可以鍛煉思維（數(shù)獨(dú)），還可以區(qū)分人才，哈哈~在九宮格中，只有此圖中綠色區(qū)域（即6號、8號和9號）員工才是高潛人才（值得好好留住好好發(fā)展）。中間力量（5號，C位）人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者，可以慢慢的給予更多職責(zé)，在原崗位上踏踏實(shí)實(shí)穩(wěn)步發(fā)展；需要注意到的是黃顏色區(qū)域（2號和4號）中兩類員工，不同公司的處理可能會(huì)完全不一樣，很多大公司寧可保留4號也不要2號，但小公司可能會(huì)做出截然相反的選擇。

? ? ? ? 當(dāng)然，文中還介紹了擴(kuò)展型九宮格，整合型人才地圖，越來越復(fù)雜，對使用者的要求也就越高，只能期待以后有機(jī)會(huì)遇到慢慢實(shí)踐了。

? ? ? ? 書讀百遍其義自見，第一遍結(jié)合自己之前的經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)了不足，但還是需要多看幾遍并結(jié)合實(shí)踐方能吃透。聽聞6月份公司要做人才盤點(diǎn)，作為一名新加入的BP還是很期待的，也更期待自己在不斷的實(shí)踐中能夠了解書中的真諦。