《商業(yè)的本質(zhì)》| 王其解讀

關于作者

杰克·韋爾奇，1960年加入通用電氣公司，1981年至2001年擔任該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。他在任期間，通用電氣的市值從130億美元增長到4800億美元。2010年，他創(chuàng)辦杰克·韋爾奇管理學院，這一在線MBA項目獲得了廣泛贊譽。

關于本書

本書由杰克·韋爾奇及其妻子蘇茜·韋爾奇共同撰寫。杰克·韋爾奇用了10年時間，為世界各大公司CEO提供管理咨詢，此后在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的背景下，重新梳理了自己對企業(yè)管理方法論的思考。對于企業(yè)如何在當今的經(jīng)濟環(huán)境下繼續(xù)保持增長、企業(yè)管理者如何將公司使命順利傳達給員工并使其達到目標、如何遵從商業(yè)規(guī)則并找到企業(yè)增長的突破口等問題，都結(jié)合大量案例進行了深入解釋。

核心內(nèi)容

本書的核心觀點是：首先，在管理中只有領導力是不夠的，要發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同力，必須將使命、行動和結(jié)果協(xié)同起來，才能讓公司從上到下發(fā)揮巨大的作用。其次，企業(yè)的本質(zhì)是增長，要達成這個目標，需要領導者集中資源，并且刷新自己的創(chuàng)新定義。最后，針對很多管理者非常頭痛的財務問題，作者認為你只需要關心現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表，搞清楚企業(yè)的核心數(shù)據(jù)，就可以了。

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一、什么是協(xié)同力

很多人都非常疑惑，協(xié)同力到底要協(xié)同什么。作者給出了非常明確的答案，企業(yè)需要協(xié)同的是三件事情：使命、行動和結(jié)果。

使命是什么？使命與價值觀不同，它代表了一家公司要去往的終點。任何一家公司都不可能解決人類所有的問題，只要把一個小痛點鉆研得足夠深入，它就很有可能成為一個商業(yè)上成功的公司。典型的例子是Uber和滴滴，他們通過新的商業(yè)模式，把出行這件事給變?nèi)菀琢?，現(xiàn)在這兩家公司的估值都很驚人。

使命是目標，是去往的方向，但還得有交通工具讓員工知道怎么過去。這個時候行動就發(fā)揮了它的作用。行動是你要告訴員工在公司的使命之下，他應該怎么理解這個目標，怎么思考，什么樣的做事方式是保證自己不用太繞彎路的。

然后怎么讓使命和行動都落實下去呢？得有結(jié)果。

結(jié)果存在的意義是：管理者通過結(jié)果來定義什么樣的行為是正確的，是能夠抵達使命的。一個最極端的例子是解雇員工，如果管理者發(fā)現(xiàn)一個員工的所作所為明確違背了公司的使命，也不符合公司的行為模式，果斷解雇員工或許是更理想的選擇，不然雙方持續(xù)在一個不能互相認同的關系當中，都會非常痛苦。

二、只有集中資源，才能保證企業(yè)的增長

增長的重要性不用多說，企業(yè)只有實現(xiàn)了增長，才能保證自己長遠地生存下去。無論是老板還是員工，才會有職業(yè)安全感和成就感。

如何才能實現(xiàn)增長？杰克·韋爾奇認為，管理者必須學會集中資源。一家公司無論規(guī)模多大，它的資源都是有限的。即使有1000萬美元預算，也不能滿足公司各個部門的擴張計劃。但一個要點是，不管你手上的資金是充裕還是不充裕，都不應該將它分散在不同的項目里。

三、鼓勵員工進行漸進式創(chuàng)新

資源有限還會引發(fā)另一個問題，那就是即使資源集中也無法滿足需求，這時候該怎么辦？這個時候，管理者應當鼓勵員工通過創(chuàng)新的方式去解決問題。

但是，創(chuàng)新有一個前提，就是作為管理者，你必須刷新對創(chuàng)新的定義。對于一家公司來說，你并不需要像在馬車社會發(fā)明汽車這樣改變?nèi)祟惿鐣M程的創(chuàng)新，對你而言更重要的是讓每個員工都覺得自己有創(chuàng)新的能力。所以，這個時候要打消大家對創(chuàng)新的恐懼，在公司里創(chuàng)造氛圍，不要讓員工覺得這是一件很難的事，要讓他們認為創(chuàng)新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。

作者認為，在商業(yè)領域，最好將創(chuàng)新定義為漸進式改進。這是每一個人都可以做到，并可以循序漸進、持續(xù)不斷去做的事情。如果一直提倡顛覆式創(chuàng)新的話，大多數(shù)人會認為創(chuàng)新太難了，雖然我挺聰明的，但還沒有喬布斯那么聰明，所以創(chuàng)新跟我沒有關系。

在企業(yè)中，漸進式創(chuàng)新隨處可見。比如一張工資表，可能別人花8天時間才能完成，但一個新來的HR找到了新的工作方法，只花了6天就把表做好了。再比如在一項新技術的幫助下，一個銷售員每天可以拜訪4名客戶，而不是原來的3名，這些都屬于漸進式創(chuàng)新。特別重要的是，公司的領導者一定要對這樣的進步做出明確的鼓勵。不管是發(fā)獎金，還是請大家吃個蛋糕，或者送兩張演出門票，要讓周圍所有的人都感受到，原來這樣的創(chuàng)新也是可以被嘉獎的。這樣一來，就會漸漸形成一個良好的創(chuàng)新氛圍。

四、如何看財報與核心數(shù)據(jù)

作者認為，只要你的目標不是去當企業(yè)的首席財務官，了解下面的兩個概念和一個原則就足夠了：兩個概念——現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表；一個原則——不要只看具體的數(shù)據(jù)，要看差異。

現(xiàn)金流的意思很簡單，顧名思義，就是這家公司進賬多少錢、出賬多少錢以及還存著多少錢。所有的公司都通過三種方法去追蹤現(xiàn)金流，一個是經(jīng)營活動現(xiàn)金流，比如，如果你開著一家以賣牙刷為主要業(yè)務的公司，經(jīng)營活動現(xiàn)金流就是你賣出去牙刷的收入；另一個是投資活動現(xiàn)金流，如果你這家牙刷公司生意不錯，有些閑錢，然后去投資了兩家牙膏公司，那你買賣這兩家公司的股票所得的收益和損失，也會在這張表里；還有一個是融資活動現(xiàn)金流，如果你的牙刷生意做得很好，這會兒有新的基金想要入股，銀行也想給你貸款，那么它們給你帶去的現(xiàn)金和到期你需要歸還的現(xiàn)金，也屬于現(xiàn)金流的范疇。

資產(chǎn)負債表是什么呢？它總結(jié)了一個公司的資產(chǎn)、債務和它股東手里的股權(quán)情況。還拿你的牙刷公司舉例，你的資產(chǎn)可能會包含你的現(xiàn)金、應收的賬款、廠房、原材料、公司大樓和各種固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)也要算在里面，比如你是一家全國知名的品牌，那么這個品牌、商標也會被算在里面。負債是什么呢？你可能為了擴大生產(chǎn)線，找銀行借了一筆錢，你要還錢和利息，這就是所謂的負債；最后是股權(quán)，就是你有5個投資者，他們都是誰，在你的公司里投了多少錢，分別占多少股。

了解了這兩個概念之后，還有一個重要的原則：看差異。

數(shù)據(jù)不僅是用來做計算的，更是用來做比較的。差異可以是財報上的實質(zhì)性變化，比如現(xiàn)金流的變化，或者負債的變化；也可以是預期結(jié)果與實際結(jié)果的差別，比如你這個季度之初打算花200萬的營銷費用，最后只花出去50萬，這個差異和它背后的原因，才是企業(yè)管理人員需要關心的問題。

所以，不懂財務并沒有關系，了解了上述關于現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表的基本知識，搞清楚公司的核心數(shù)據(jù)是什么，并且通過差異去分析、假設和挖掘事情的真相，你就可以搞清楚這家企業(yè)的經(jīng)營狀況到底好不好；作為管理者，你到底需要改進哪些地方。

金句

1.使命和價值觀不同，它代表了一家公司要去往的終點。只要把一個小痛點鉆研得足夠深入，它就很有可能成為一個商業(yè)上成功的公司。

2.在企業(yè)管理中，結(jié)果不是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)只是表達結(jié)果的手段。

3.一家公司無論規(guī)模多大，它的資源都是有限的。即使有1000萬美元預算，也不能滿足公司各個部門的擴張計劃。但一個要點是，不管你手上的資金是充裕還是不充裕，都不應該將它分散在不同的項目里。

4.作為管理者，你必須刷新對創(chuàng)新的定義，打消大家對創(chuàng)新的恐懼，在公司里創(chuàng)造氛圍，不要讓員工覺得這是一件很難的事，要讓他們認為創(chuàng)新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。

5.只要你的目標不是去當企業(yè)的首席財務官，了解下面的兩個概念和一個原則就足夠了：兩個概念——現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表；一個原則——不要只看具體的數(shù)據(jù)，要看差異。

撰稿：王其

腦圖：摩西

轉(zhuǎn)述：鄭磊