這是一篇案例文章。
我們從兩家公司組織轉(zhuǎn)型來看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的平臺(tái)組織如何幫企業(yè)獲得盈利。
上一篇我們分享了一點(diǎn)理論，小伙伴們表述枯燥。所以這一篇，我們直接拋案例。
韓都衣舍：內(nèi)部交易市場化。
韓都衣舍打破之前的職能組織，打造大平臺(tái)-小前端敏捷組織。小前端小組有設(shè)計(jì)師、頁面宣傳、運(yùn)營三人構(gòu)成。
每個(gè)小組有啟動(dòng)資金（為上個(gè)月交易額的70%）用來為下個(gè)月下訂單，做宣傳，這樣會(huì)核算小組的收入、成本等指標(biāo)。
同時(shí)，內(nèi)部交易市場化。所有客服、生產(chǎn)、物流、營銷、攝影等職能部門全部圍繞小組運(yùn)轉(zhuǎn)，為小組提供服務(wù)，同時(shí)內(nèi)部定價(jià)。
小組會(huì)根據(jù)各職能部門服務(wù)的性價(jià)比（與外部市場競標(biāo)）和滿意度有權(quán)不使用內(nèi)部職能部門，這樣就促使內(nèi)部服務(wù)必須保質(zhì)保量。
海瀾之家：外部交易內(nèi)部化
海瀾之家成功把外部交易（供應(yīng)商，供應(yīng)商的上游，加盟商）內(nèi)部化，把它打造成海瀾之家伸出去的手臂，其案例特別值得分享。
首先，海瀾之家的供應(yīng)商會(huì)給海瀾之家非常好的退換貨、交期等條件，原因是海瀾之家的供應(yīng)商在和其上游談判的時(shí)候，海瀾之家會(huì)出面利用其規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢幫助其供應(yīng)商談價(jià)格。
海瀾之家的加盟商，其內(nèi)部的店員、店長等人員均有海瀾之家負(fù)責(zé)面試、招聘、入職、簽約。形成了“類加盟商”的概念。
最最主要的一點(diǎn)是：海瀾之家利用信息化把客戶-加盟商-海瀾之家-供應(yīng)商-供應(yīng)商上游全部打通，實(shí)現(xiàn)信息共享。
由此可見，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型勢不可擋。和時(shí)代接軌或走在時(shí)代前列會(huì)讓你跑贏競爭對手，否則，一味的陳舊或不變化，會(huì)逐漸被時(shí)代拋棄。
需要組織化轉(zhuǎn)型或需要分享案例的，歡迎交流。
