最近走訪了一些企業(yè)，他們在業(yè)務(wù)開展的過程中，遇到了些問題，在和他們溝通時，我都談到了競爭的三種方式，想在殘酷的競爭中，爭奪一席之地，保持不錯的營收利潤，都離不開這三種方式：建立成本優(yōu)勢、深入細(xì)分市場或者做差異化競爭。

建立成本優(yōu)勢

成本優(yōu)勢，簡單地說，就是如何讓你的產(chǎn)品，在同等的質(zhì)量、服務(wù)、體驗(yàn)的前提下，你賣的比別人的便宜。

建立成本優(yōu)勢，并不是單擺浮擱的，只考慮降低制造成本那么簡單，而是需要在整體的研發(fā)、制造、生產(chǎn)、交付和使用的全流程中，尋找到降低成本的方法。這個就好比，愛迪生發(fā)明電燈的過程中，在找到鎢絲之前，也曾找到過很多可以通電發(fā)光的物質(zhì)，但是，很多物質(zhì)需要通電的電流非常大，雖然這個物質(zhì)本身的成本并不高，但采用這種方法來做電燈，不僅電費(fèi)昂貴，而且，從電廠到每個家庭的輸電線路的建造成本更貴，那么，這種電燈就一定不會被大眾接受。

建立成本優(yōu)勢，可以改善制造產(chǎn)品的原料，來降低成本，也可以通過提高生產(chǎn)效率實(shí)現(xiàn)，這些都是需要在研發(fā)和生產(chǎn)端做投入；還可以在交付的過程中，提高物流效率，降低物流成本來實(shí)現(xiàn)；降低用戶選擇、采購、學(xué)習(xí)和使用的難度，同樣是降低成本的方式，這種方式雖然沒有在制造商一端產(chǎn)生直接的成本優(yōu)勢，但在用戶端降低了他們的門檻，這種方式同樣是種有效的建立成本優(yōu)勢的方法。

建立成本優(yōu)勢的方式，更多是適用于，客戶需求相對明確，同時產(chǎn)品競爭趨于同質(zhì)化為前提的。拿我之前的老東家神州數(shù)碼為例，作為廠商財務(wù)代理類型的總代業(yè)務(wù)而言，廠商給每家總代的利潤都是一樣的，作為上游的廠商和下游的代理商對于總代這個角色的需求，也是固定的，就是需要你提供一個資金和物流的平臺，因此，可以說，總代的業(yè)務(wù)的能力競爭，主要就集中在誰搬箱子更便宜，誰能更多更快地搬箱子這個點(diǎn)上了，因此，各總代背后的競爭點(diǎn)，就是看誰家的資金便宜，誰家單位人員的銷售額更高，誰家的資金流轉(zhuǎn)更快，風(fēng)險把控更好這些點(diǎn)上了。

當(dāng)然，建立成本優(yōu)勢也有一個產(chǎn)品定位的問題。前段時間一位做自有品牌無線產(chǎn)品的朋友，問我，為什么他們的產(chǎn)品比大廠家的產(chǎn)品都便宜，而且給到分銷的價格也讓出去了，銷量還是起不來？

這個就是源于他的產(chǎn)品定位沒有做到位。雖然，你的產(chǎn)品價格比大廠家的產(chǎn)品便宜很多，但是，很多最終用戶先看的是品牌，這個時候，你的產(chǎn)品價格再低也很難入圍，而反過來，如果把產(chǎn)品的銷售模式做成分銷，你面對的是TPLink這樣的品牌，你的價格又不如他們，這種方式肯定是不對的。如果你認(rèn)為，你的產(chǎn)品價格不錯，品牌又沒有優(yōu)勢，那么，不妨把你的產(chǎn)品定位到“工程機(jī)”這個維度，尋找那些對價格敏感，而對品牌不敏感的客戶群體。

降低用戶的選擇、采購和使用的門檻，同樣屬于這個范疇。最近輔導(dǎo)的企業(yè)，他們的一個軟件產(chǎn)品一直賣的不好，但這個產(chǎn)品單價雖然不高，但對于單位用戶而言，一次性采購還是需要有一個過程的，而銷售對這種單價不高的產(chǎn)品并不太上心，所以，銷售的不好。通過調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)，這個產(chǎn)品對于客戶而言，是一個高頻的產(chǎn)品，而原先的模式是將這個產(chǎn)品按照大訂單產(chǎn)品的模式來銷售了，如果我們把這個軟件產(chǎn)品以服務(wù)的方式進(jìn)行推廣，以較低的價格，以銷售License的方式銷售，這樣，不僅降低銷售的成本，也降低了客戶采購的門檻，只要把運(yùn)營做上去，銷量一樣可以上來。當(dāng)然，要改造這個產(chǎn)品，還要在前期將產(chǎn)品的使用界面做優(yōu)化，交費(fèi)采購的方式做便捷，否則，客戶對這個產(chǎn)品的選擇，和未來的使用粘性都會有問題。

建立成本優(yōu)勢，主要是為了做價格競爭，通過規(guī)模優(yōu)勢，擠垮競爭對手，但是，如果你的規(guī)模達(dá)不到的話，反過來，低價競爭反過來又會傷害你的利潤達(dá)成。除了規(guī)模，通過成本優(yōu)勢的建立，也更多需要新材料、新工藝的改善，這就會要求企業(yè)的技術(shù)能力要強(qiáng)，所以，建立成本優(yōu)勢這種競爭戰(zhàn)略，并不適合眾多的中小型企業(yè)。

接下來，再講兩種中小企業(yè)可以運(yùn)用的競爭策略。

深入細(xì)分市場

講到細(xì)分市場，我們先開一個腦洞，我問大家一個問題，大象和小白兔都是食草動物，那么，他們倆有競爭嘛？

這個問題大家都明白，大象和小白兔雖然吃的都是草，但是，兩個物種生活的并不在同一個環(huán)境，所以，不可能發(fā)生競爭。這個腦洞我們可以這么總結(jié)，不在同一個生態(tài)位上，就不會有競爭。

如果，你還是一只小白兔，你會去跑到大象的領(lǐng)地和它搶吃的嘛？同樣，你還是一個區(qū)域性的中小公司，你會和全國性的大公司去搶一些超級大單，或者又“大”又“肥”的行業(yè)客戶嘛？肯定就不會了嘛，那么，小白兔應(yīng)該找什么樣的市場，去生存發(fā)展呢？我經(jīng)常講到，小白兔要找的市場，一定要又“大”又“小”。

什么是又“大”又“小”？

“大”是說，這個市場一定要大到不僅能“養(yǎng)活”你的企業(yè)，還要能“養(yǎng)肥”你的企業(yè)。這里的“活”，是指能保證你目前的生存，“肥”是指可以給你更多的利潤讓你能往下一個市場、行業(yè)、客戶群去拓展。

“小”則是說，讓比你更大更強(qiáng)的競爭對手，覺得你這塊業(yè)務(wù)對于他們而言，是個“雞肋”，看著是塊肉，要吃下去反而要付出更多的代價，得不償失，最后放棄。

比如說，某些中小型的行業(yè)，SMB市場，看似整個生意盤子也不小，但是客戶分散、項(xiàng)目周期長、客戶需求的差異也比較大，對于做慣了運(yùn)營商、金融、能源等MA類型客戶的大型廠商而言，同樣的資金投入，MA型的行業(yè)可以換回來百億級的規(guī)模，而SMB的行業(yè)只有幾個億的規(guī)模，那么這樣的生意對于大企業(yè)來講就不劃算了。而對中小型的廠商而言，深入這個行業(yè)，可以帶來億級的份額時，這個新增市場就已經(jīng)達(dá)到了整個盤子的5%-10%，那這部分的增長就足夠吸引他們來深耕了。

找到這種灑滿了碎金子的礦場后，就需要企業(yè)，深入到這個行業(yè)，對細(xì)分市場的客戶需求做研究，對客戶的場景做了解，研發(fā)出貼合行業(yè)需求，做出解決客戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品來。這里的創(chuàng)新和研發(fā)，不是創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，而是整合其它領(lǐng)域的技術(shù)，做“樂高”式的創(chuàng)新。創(chuàng)新不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是貼合客戶的場景和需求，在這個小的細(xì)分行業(yè)里，做到第一，就會比較容易，并且，在細(xì)分行業(yè)里，形成領(lǐng)先優(yōu)勢后，一方面有機(jī)會重新定義市場，另一方面，也更容易形成品牌辨識和口碑傳播，對其它中小型企業(yè)也能形成競爭規(guī)避的作用。

差異化競爭

除了細(xì)分市場的做法外，還有另一種競爭策略，就是做差異化競爭。用一句流行歌曲來講，就是“我們不一樣”。

在這里，就涉及到兩種思維模式的比較，一個叫比較思維，一個叫用戶思維。

比較思維簡單講，就是別人有什么，我也要參照著去做，我要做的比它好，比它便宜來形成超越碾壓。但是，隨著技術(shù)、模式、行業(yè)理解等信息的透明，這種方式的超越會越來越難，同時，比較思維有一個重大的弊端在于，它忽略了競爭的本源，忽略了服務(wù)好用戶這個出發(fā)點(diǎn)，一味地去做競爭比較，就會讓企業(yè)執(zhí)象而求，忘了服務(wù)用戶的宗旨。

用戶思維就非常簡單，一切都以滿足客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，不在乎做出的產(chǎn)品是不是符合傳統(tǒng)的意識形態(tài)，更關(guān)心是否真正地能給用戶創(chuàng)造價值，帶來收益。

拿Up的業(yè)務(wù)來舉個例吧。傳統(tǒng)的培訓(xùn)行業(yè)中，有很多課程都是以公開課的形式去授課的，銷售模式也更多的用會銷+直銷的模式，形式也以掛名校的招牌，辦所謂的MBA、EMBA的總裁班為主。這種方式在早期信息不對稱的時候，還是能吸引很多企業(yè)參與的，很多企業(yè)主花重金參與培訓(xùn)，可以鍍金，也可以在這個環(huán)節(jié)中結(jié)識優(yōu)質(zhì)的人脈，所以都爭相報名，趨之若鶩。

但是，隨著學(xué)歷光環(huán)的淡化，原先參與培訓(xùn)的很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，在這個平臺里并沒有學(xué)到什么有用的內(nèi)容，課程和企業(yè)遇到的問題結(jié)合的并不緊密，這種培訓(xùn)模式逐漸開始門庭冷落。

我們在剛開始，做銷售培訓(xùn)業(yè)務(wù)時，也考慮過很多問題，如果拼名氣，Up作為一個小品牌，和很多已成名的老師或者機(jī)構(gòu)比相去甚遠(yuǎn)。也有很多朋友建議我們做線上的課程，來做宣傳和推廣，或者找機(jī)構(gòu)合作。

但是，我們發(fā)現(xiàn)，如果課程的內(nèi)容和授課的方式不扎實(shí)，不能最終解決客戶在銷售業(yè)務(wù)推進(jìn)中，遇到的問題，不管是去包裝自己、做品牌營銷也好，還是過早地去上線課程也好，對我們定義的培訓(xùn)業(yè)務(wù)來說，都是百害而無一益的。

考慮到這些，我們最終還是決定，先從產(chǎn)品的內(nèi)容入手，我們初期堅持梳理課程內(nèi)容，儲備知識，完善我們的課程體系，一遍遍打磨我們的課程產(chǎn)品，同時，我們也有意識地結(jié)合企業(yè)在銷售的過程中遇到的問題，并把我們的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)產(chǎn)品，做出差異化出來，使課程的授課內(nèi)容更偏重實(shí)戰(zhàn)，給企業(yè)在銷售的推進(jìn)和管理中輸出工具，便于企業(yè)提升銷售能力。

同時，我們也嚴(yán)格的定義我們的課程內(nèi)容，對于一些偏離課程能力范圍的業(yè)務(wù)，拒絕誘惑，不去接，這樣，專心把課程做好，提高每次課程交付的品質(zhì)，才在現(xiàn)在的培訓(xùn)交付中，得到了客戶的認(rèn)可。我們也相信，只要堅持朝著這個方向去做，這個和別人“不一樣”的培訓(xùn)產(chǎn)品，一定會得到更多的認(rèn)可和良好的口碑傳播。

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，都會面臨競爭的問題，對于競爭戰(zhàn)略的三種選擇，也會受每個企業(yè)的自身狀況和對行業(yè)的理解而不同，但是，所有的競爭方式的選擇，最終都會圍繞一個主題，“讓客戶受益”，這也是商業(yè)成功的本源。