案例企業(yè)：A公司

公司人數(shù)：200人

存在現(xiàn)象：部門墻嚴重，團隊協(xié)同困難，喪失創(chuàng)業(yè)激情

舵舟分析：戰(zhàn)略方向和目標清晰，文化認知模糊

舵舟啟發(fā)：企業(yè)目標不是孤立存在的，沒有底層文化和價值觀支撐，談目標就如無源之水，更不要說共識目標和拆解目標，效率更無從談起。

案例知識點：企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略目標相互為用；價值觀是全體管理者的事情；反復宣講不等于理解領悟；企業(yè)文化共識會議的正確開法；價值觀固化于制成為硬實力。

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企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標有什么關系？

很多企業(yè)都覺得談文化太虛，不如銷售業(yè)績來的快，這種想法太過片面，從本質(zhì)上來看，文化和戰(zhàn)略是相互為用的關系。

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要企業(yè)文化為載體，而目標推進的過程，又是構建積極向上且強有力的企業(yè)文化的過程。陳春花老師在新希望六和擔任CEO期間，正值公司戰(zhàn)略轉型，她堅持在戰(zhàn)略轉型同時推進企業(yè)文化改造，不僅公司使命由 “打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”改為“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)與美好公司”，價值觀也隨之改為 “新、和、實、謙”，用核心價值觀來統(tǒng)和大家的思想和認識，并在管理層中展開競聘與學習等一系列的活動。這一系列的文化再造，使得公司上下統(tǒng)一了轉型與變革認識，使企業(yè)內(nèi)部風氣煥然一新。

用這個例子是為了說明企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標之間的相互關系，如果一個企業(yè)要制定新的戰(zhàn)略目標，相應的文化也需要隨之改變，不乏企業(yè)在創(chuàng)新過程中，因為既有文化、價值觀的阻礙而失敗，比如柯達、諾基亞等。正如陳春花老師說：“企業(yè)文化是由既有的事業(yè)所形成，如要在這個基礎上開發(fā)新事業(yè)、新產(chǎn)品，推展新的戰(zhàn)略，大部分都會導致失敗的結果”。

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企業(yè)價值觀到底是誰的？

價值觀很重要，重要到?jīng)Q定一個公司能存活多久。但是關于價值觀是否適用于所有公司來探討？比如初創(chuàng)公司，我們不展開來探討。舵舟認為對初創(chuàng)公司而言，老板本人就是價值觀，至于這個價值觀是否適合企業(yè)長久發(fā)展，就需要從長計議了。在這里我們探討的是在確定企業(yè)活下來的情況下，有了穩(wěn)定的現(xiàn)金流或連續(xù)打了勝仗之后，價值觀對公司戰(zhàn)略目標的重要性。

舵舟在服務A公司過程中發(fā)現(xiàn)一個很多企業(yè)存在的困惑，公司的文化或者價值觀應該如何產(chǎn)生？由誰來制定？

文化是企業(yè)內(nèi)形成的行為模式，是一個企業(yè)做事的方式。準確來講，企業(yè)文化包含使命、愿景、價值觀，很多時候公司員工把文化等同于價值觀。領導力專家約翰·P·科特說：“在下一世紀十年內(nèi)企業(yè)文化有可能成為企業(yè)興衰的關鍵因素”，可見企業(yè)文化是多么重要，它能夠幫助老板凝聚一個強有力的組織，一群人能夠愿意為同一件事情努力，并最終達到目標。

聚焦到企業(yè)文化中的價值觀，到底該由誰來提煉制定?如本文開始時所說，企業(yè)初創(chuàng)期老板本人就是價值觀，價值觀會直接反應到行為上，老板的影響力逐漸輻射到公司，慢慢形成整個公司做事情的標準，固定下來就是文化，就是價值觀。要把老板的價值觀提煉成公司文化，還是要團隊一起參與，創(chuàng)始團隊、高管，在此基礎上在挑一兩位基層員工就可以了，只有身處在公司內(nèi)部的人才會理解什么樣的價值觀是適合團隊的。

由此說來價值觀是長在老板身上的，公司價值觀就應該由老板一個人負責嗎？當然不是。價值觀是全體管理者的事情，尤其是公司高管和中層。一張圖來說明企業(yè)文化落地中的不同部門的責任。

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為什么反復宣講價值觀，員工就是不執(zhí)行？

很多公司或許已經(jīng)形成了自己的價值觀，體現(xiàn)在自己公司的官網(wǎng)上、墻上，老板也大會小會強調(diào)，可是團隊該出的問題還是出現(xiàn)了，公司反復強調(diào)以用戶為中心，為什么在產(chǎn)品研發(fā)過程中還是閉門造車呢？

舵舟在對很多公司的中高層管理者訪談中尋找答案，來自一位員工的聲音說：“我們都知道公司的文化是這幾個字，但每個字的含義是什么卻不清楚，每個人理解都不一樣”。

如果價值觀只是停留在嘴巴說的程度，與實際運作的制度或者管理者的行為相沖突，就跟人有兩套思維系統(tǒng)一樣，企業(yè)也會“精神分裂”。也就是說，價值觀不是單靠宣導就能打造的，價值觀本身就是一套行為準則，是做事的標準，其影響也是通過身邊人的案例或行為方式實施的。正如陳春花老師所說：“文化是復雜的群體學習歷程的結果，不斷受到領導行為的影響”。

很多公司都會學習海底撈的文化，但沒有一個公司成功的，因為服務中的每個細節(jié)已經(jīng)成為海底撈員工的日常生活行為了，比如每天早上起來練習微笑，這不是一項強制執(zhí)行的任務，而是行為習慣，當文化成為員工的習慣，其力量是巨大的。

在實戰(zhàn)案例中，舵舟還要澄清一個問題，就是反復宣講并不等于理解領悟。這不僅說價值觀，適用于管理的各個維度。在一項針對全球250個企業(yè)的管理者進行的調(diào)查中，僅半數(shù)管理者能說出他們公司最重要的目標，這個結果確實令人沮喪。不是管理者或者普通員工的理解能力差，而是企業(yè)總愿意用抽象的詞語表達，比如承擔，一百個人有一百種理解，它所包含的具體內(nèi)容是什么？怎么做是體現(xiàn)了承擔這個詞？再比如說“我們的目標是成為一家優(yōu)秀的公司”，何為優(yōu)秀？具體的標準是什么？沒有清晰的標準就沒有統(tǒng)一的認識，這也是為什么公司文化或者目標總是不能共識的重要原因之一。

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如何正確提取公司的價值觀？

在共識了上述問題之后，舵舟將正式告訴你如何提煉價值觀？如何開一場價值觀提煉、共識的會議？

首先，如前文所說要選擇合適的人一起開會探討，創(chuàng)始團隊、高管、1-2名基層員工，基本涵蓋了公司各個層面的人。

正式進入討論環(huán)節(jié)后，首先要回顧是什么使我們能夠取得今天的成功，從中提取出關鍵詞，這些詞語就可能是公司的文化，比如創(chuàng)新、團結等等。在進行歸類、合并同類項之后確定下大家一致認同的價值觀關鍵詞。

第二步是對上面提出的關鍵詞進行定義，就是一句話描述什么是創(chuàng)新。

第三步是進行行為描述，即什么樣的行為能夠體現(xiàn)這樣的價值觀，一定是可衡量的行為方式。

最后進行總結和達成共識，如果所有人都沒有意見，提取出的完整的價值觀內(nèi)容可以寫入到文化手冊里了。

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從知道到做到，中間該怎么做？

企業(yè)的價值觀到此為止就結束了嗎？開完共識會就真的能夠解決價值觀統(tǒng)一的問題嗎？當然不是！這只是個開始，價值觀從提取共識到真正落地、深入人心，還有很長的路要走。它不是躺在文化墻上或文化手冊中的，而是團隊通過一個個行為方式的累積出來的。企業(yè)文化可以通過下面四個步驟落地。

在此舵舟強調(diào)，企業(yè)文化和價值觀首先是一把手工程，老板是企業(yè)文化的第一推手，而文化和價值觀的最終的表現(xiàn)，一定不是虛的，是員工的行為表現(xiàn)，是公司落地可用的獎懲制度。

都說文化是企業(yè)的軟實力，但從上面第四個步驟可以看出來，企業(yè)文化最終能夠通過機制和制度固化下來，用文化和價值觀的東西來淘汰、激勵、選拔員工，當文化固化成制度，軟實力就變成了硬實力。

本期舵舟實戰(zhàn)案例分析就到這里，希望能夠對你有所幫助，我們下期再見！