昨天學(xué)習(xí)了決策樹(shù)模型，然而它沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臋z測(cè)環(huán)節(jié)，所以今天分享的工具將很好的彌補(bǔ)這一漏洞。

假如你有一家IT公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是幫用戶把原有的IT系統(tǒng)遷移到云計(jì)算上。除了總部上海，你在杭州，南京，無(wú)錫還有三個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這三個(gè)團(tuán)隊(duì)很努力，但畢竟不在眼皮子底下工作。為了提高地方團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)，你請(qǐng)律師一起，精心設(shè)計(jì)了一個(gè)和地方團(tuán)隊(duì)“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的“合伙人制度”，并滿心期待這三個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)感激涕零，把公司當(dāng)成自己家，像打了雞血一樣的拼命干活。

但是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，杭州、南京團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)很抵觸，不肯在“合伙人制度”上簽字。你很惱火，想強(qiáng)逼大家簽字。結(jié)果，杭州負(fù)責(zé)人剛烈地提出辭職。你感覺(jué)遭受了1萬(wàn)點(diǎn)打擊。

為什么會(huì)這樣？是因?yàn)樾“淄檬チ死切詥幔渴且驗(yàn)榭傆械竺裣牒﹄迒?？你要把他們干掉，換兩個(gè)愿意干的嗎？

冷靜一下，別急著下斷論。也許你可以試著用著名的決策模型，KT法，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

概念：KT法

什么是KT法？蘭德公司的凱普納和特雷高，受美國(guó)宇航局委托，對(duì)1500位善于分析問(wèn)題、做出決策的人進(jìn)行調(diào)查，把他們“高明做法”中的邏輯抽取出來(lái)，變成流程化的方法。這套方法，后來(lái)就用他們倆名字的首字母，K和T命名。這就是：KT法。

回到最開(kāi)始的案例，我們?cè)囍靡幌翶T法的四大步驟。

第一，狀況分析。

什么是問(wèn)題？問(wèn)題就是應(yīng)該的結(jié)果和實(shí)際的結(jié)果之間的差異。

應(yīng)該的結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)積極性受到巨大激勵(lì)。實(shí)際的結(jié)果是：兩個(gè)團(tuán)隊(duì)拒簽“合伙人制度”。這個(gè)差異，就是目前的狀況，需要解決的問(wèn)題。

第二，問(wèn)題分析。

首先，你可以用3W1E法（WHAT對(duì)象；WHEN何時(shí)；WHERE何地；和EXTENT程度），對(duì)問(wèn)題做“是/而不是”的精準(zhǔn)描述。

對(duì)象：是杭州、南京的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而不是無(wú)錫的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人；

何時(shí)：是公布“合伙人計(jì)劃”之后，而不是公布合伙人計(jì)劃之前；

何地：是杭州、南京，而不是無(wú)錫；

程度：是2/3的地方拒簽，而不是另外的1/3。

然后，你可以假設(shè)到底是什么原因：

杭州、南京團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是壞人；

公司沒(méi)有狼性文化；

合伙人制度有問(wèn)題。

現(xiàn)在，你可以用這三點(diǎn)假設(shè)原因，對(duì)照3W1E的描述，分析哪個(gè)是最可能的原因。

因?yàn)椤昂贾荨⒛暇﹫F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是壞人”嗎？這和“何時(shí)”這個(gè)條件不符。為什么在公布合伙人計(jì)劃之前沒(méi)問(wèn)題，公布計(jì)劃后他們突然變壞了？

因?yàn)椤肮緵](méi)有狼性文化”嗎？這和“何地”這個(gè)條件不符，為什么杭州、南京有問(wèn)題，無(wú)錫沒(méi)問(wèn)題？

因?yàn)椤昂匣锶酥贫扔袉?wèn)題”嗎？你請(qǐng)一位咨詢專家，仔細(xì)看了一遍你的“合伙人制度”，大吃一驚：

公司從項(xiàng)目總金額中，提留15%收入，這其實(shí)已經(jīng)把公司置于安全之地，根本沒(méi)打算和員工“合伙”。

提留15%收入后，無(wú)錫尚有利潤(rùn)，而杭州、南京的項(xiàng)目，完全無(wú)利潤(rùn)可言。他們?nèi)ツ暧许?xiàng)目獎(jiǎng)金，但在新的“合伙人制度”下，顆粒無(wú)收。

銷售不在“合伙人制度”中。為了完成任務(wù)，他們可能會(huì)簽回一些垃圾項(xiàng)目，把項(xiàng)目變成“絞肉機(jī)”。

第三，決策分析。

那怎么調(diào)整？你用“目標(biāo)分類法”，設(shè)定了調(diào)整的“必須目標(biāo)”（MUST）：同樣努力的前提下，員工收入不能減少；和“希望目標(biāo)”（WANT）：在公司利潤(rùn)不減的前提下，如能做大蛋糕，員工最多可得三倍獎(jiǎng)金。

在此基礎(chǔ)上，你評(píng)估了三個(gè)方案：

取消“合伙人制度”，繼續(xù)沿用基于KPI的獎(jiǎng)金制；

在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%的預(yù)留，與員工同風(fēng)險(xiǎn)，共利潤(rùn)；

設(shè)計(jì)“雞尾酒式的合伙人制度”。常規(guī)利潤(rùn)，用獎(jiǎng)金制；超額利潤(rùn)，用分成制。

第一個(gè)方案，實(shí)現(xiàn)了必須目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)不了希望目標(biāo)；第二個(gè)方案，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)希望目標(biāo)，但必須目標(biāo)反而有風(fēng)險(xiǎn)；第三個(gè)方案，實(shí)現(xiàn)必須目標(biāo)，員工收入不減；拼命的話，有可能實(shí)現(xiàn)希望目標(biāo)：數(shù)錢(qián)數(shù)到手抽筋。

第四，潛在問(wèn)題分析。

第三個(gè)方案沒(méi)有解決“銷售簽回垃圾項(xiàng)目”的問(wèn)題，是個(gè)潛在問(wèn)題。怎么辦？做個(gè)調(diào)整，銷售一半的獎(jiǎng)金的基數(shù)是銷售額，另一半的基數(shù)是最終利潤(rùn)。

經(jīng)過(guò)四步，你重新設(shè)計(jì)了“合伙人制度”，并親自去杭州與負(fù)責(zé)人真誠(chéng)溝通，終于說(shuō)服了他同意與你一起，共同做大事業(yè)。

KT決策法能幫助我們實(shí)現(xiàn)決策、方案的快速迭代，在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代助你更好的把脈市場(chǎng)。