我既喜歡Scrum又喜歡王大爺，當(dāng)我看到王大爺寫的《遠離敏捷狀態(tài)的Scrum》，我就在想到底是Scrum錯了還是王大爺錯了。仔細讀完文章以后，我發(fā)現(xiàn)Scrum和王大爺都沒錯，是題目錯了，典型的標(biāo)題黨，我竟然還買了這篇文章，王大爺，你這個騙子！

我覺得我大爺?shù)膬?nèi)心深處還是喜歡Scrum的，不然怎么會把自己十幾年的敏捷開發(fā)經(jīng)驗?zāi)毘裳馊M骨感的Scrum框架里呢？不然怎么會糾結(jié)自己的做法到底算不算Scrum呢？

1.關(guān)于Scrum缺乏實踐，王大爺說：

一個好的框架應(yīng)該關(guān)注實踐（Doing）并通過實踐自然達到敏捷的狀態(tài)（Being）；

王大爺?shù)囊馑际钦fScrum太骨感了，說來說去就3355幾個角色和會議，缺乏具體的實踐指導(dǎo)。的確，Scrum更像一個框架，定義了應(yīng)該做什么，至于怎么做涉及較少，就拿Scrum里面最重要的回顧會議來說，一百個團隊可能有一百種開法，產(chǎn)生的價值和效果也可能有天壤之別，所以王大爺在文章最后的干貨部分補充了回顧會議上應(yīng)該怎么做：

改進委員會回顧會議
特征：改進委員會小組思考債務(wù)提高測量指標(biāo)的會議
要求：
收集開發(fā)團隊的測量指標(biāo)（所有人）
針對測量指標(biāo)產(chǎn)生技術(shù)債務(wù)和團隊債務(wù)任務(wù)并明確落實人；

王大爺總結(jié)出來的實踐絕對值得每一個團隊去參考和嘗試，但是我想說雖然Scrum的回顧會議缺乏類似這樣的實踐指導(dǎo)，但是這不正體現(xiàn)了Scrum的簡單和靈活之美嗎，王大爺現(xiàn)在的回顧會議不也是通過不斷的Sprint回顧總結(jié)出來的嗎。

2.關(guān)于自組織，王大爺說:

中國從來就是精英社會，而不是民粹體系。你可能真誠的說：來看看你想干點什么活？他估計會回答你：領(lǐng)導(dǎo)，您說干哪塊咱們就干哪塊吧。這種狀態(tài)根深蒂固，并且估計80%的團隊成員是這樣的。自組織個毛??！

王大爺說的是大實話，比如我們在嘗試任務(wù)認領(lǐng)而不是指派的時候，大部分人的態(tài)度是無所謂。這讓我想起2009年Kent Beck在Agile China大會上分享的時候提到過一個詞叫“Pragmatic Idealism”，自組織是是很理想，但是這不妨礙我們腳踏實地一步一步往這個理想的方向前進。雖然我們很難達到自組織的理想狀態(tài)，我們?nèi)匀豢梢栽谶@個方向上多做一些實踐，比如少一些管理和監(jiān)控，多一些信任和輔導(dǎo)，少一些命令與控制，多一些自主和授權(quán)，多給團隊直接接觸客戶的機會，端到端地解決客戶的實際問題。

3.關(guān)于Scrum角色，王大爺為了消滅Scrum Master和Product Owner，引入了一個新的角色叫“改進委員會”

改進委員會
3-9人組成的領(lǐng)導(dǎo)力團隊；
職責(zé)：
定義迭代目標(biāo)；
識別債務(wù)任務(wù)；
改進團隊：縮短LeadTime（前置時間）、降低版本缺陷數(shù)、提高團隊節(jié)奏指數(shù)、起床指數(shù)、紀律指數(shù)；

我猜這個改進委員會里一定包含了一個團隊的技術(shù)專家、需求分析專家、測試專家和項目管理專家，他們是這個團隊實力與水平的代表，他們不光有能力還有權(quán)力讓改進持續(xù)發(fā)生和落地。

改進委員會和Scrum Master最大的區(qū)別在于他們也是團隊的一份子，他們要為團隊的改進和交付負責(zé)。相信這是王大爺經(jīng)過多年摸索和驗證之后提煉出來的實踐，其背后的目的就是把團隊打造成持續(xù)學(xué)習(xí)和改進的敏捷團隊，通過改進委員會發(fā)現(xiàn)團隊問題，指導(dǎo)團隊實踐，落實團隊改進，最終達到Being Agile的狀態(tài)。其實無論角色怎么變化，那些重要的事情都在那里，不多不少，關(guān)鍵是那些事情有沒有人在做，做得好不好。

所以，Scrum沒錯，王大爺也沒錯，對于剛接觸敏捷的團隊來說，建議還是先“守”簡單的Scrum，逐漸明白了Scrum后面的原則和目的之后，再開始考慮“破和離”，多看看別人家的ScrumBut，尤其是王大爺?shù)腟crumBut。