迪士尼能在過去漫長的三十年時間里逐漸變成現(xiàn)在這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈賺錢機(jī)器，正是印證了我們老祖宗說的那句話; 天時、地利、人和。
迪士尼在輝煌之前，迪士尼已經(jīng)陷入了接近二十年的低谷，作為一家當(dāng)時已經(jīng)成立五十多年，想要變革是非常困難的。因為這其中有太多的阻礙和包袱，并且大眾早已對迪士尼有了固定的品牌認(rèn)知，要改變這些都需要很大的勇氣。
好在迪士尼在那個時期正好趕上了天時、地利與人和的配合
天時
家用錄像機(jī)面世。很多家庭開始用家用錄像機(jī)來刻錄電視臺播放的經(jīng)典電影。這對于當(dāng)時電影公司渠道策略的沖擊是非常巨大的。所以，那時候好萊塢的很多電影制片公司，都開始陸續(xù)發(fā)行一些電影錄像帶，提供給租賃市場。
地利
埃斯納當(dāng)時獲得的最大的"地利"，其實就是，由于沃爾特·迪士尼去世，公司一下陷入了群龍無首的階段，迪士尼逐漸陷入了最低谷。在生死存亡的時刻，反而不管是股東、董事會還是管理層，都會甩掉各種偶像包袱，一切都為了生存，一切都為了利潤。
所以，埃斯納任職的時候，簽的合同都是和利潤緊緊掛
有了這種環(huán)境上的便利，埃斯納的改革就開始了。他上來就施展了三板斧∶
首先，他提高了迪士尼樂園的門票價格。那時候迪士尼樂園全世界只有一個，所以不用擔(dān)心提價后就沒人來了。
第二步，是拼命擴(kuò)張 。埃斯納首先力主在巴黎開建一個新的迪士尼樂園;其次，他主張為主題公園增加各種配套設(shè)施，比如酒店、餐廳、迪士尼專賣店等等。
最后，也就是當(dāng)時好萊塢的電影公司逐漸開始售賣家庭錄影帶。迪士尼把電影錄像帶從80美金一盤大幅降價到30美金，并且投入巨資宣傳。他們主推的第一部錄像帶《木偶奇遇記》，一下就賣出了170萬盤，
僅僅四年時間，迪士尼的收入就翻了三倍，股價翻了四倍。由于經(jīng)營成功，埃斯納本人一年的收入也超過了4000萬美金，成為了美國收入最高的企業(yè)管理者之一。
環(huán)境的寬松帶來的“地利”，讓埃斯納得以施展以前管理層不敢采取的一些追逐短期利益的措施，而這些措施也一舉將迪士尼帶了出來。
人和
最后的“人和”，雖然埃斯納業(yè)績出色，但他從來不是一個有魅力、受到大家擁戴的人。相反，他在迪士尼一個著名的掉號叫做：暴君。
埃斯納其實是一個非常自大、做慢、專制、自私、好大喜功、不顧他人感受的人。他在位期間做過很多令人發(fā)指的事。比如擠走了自己最得力的部下卡森伯格，也就是夢工廠的創(chuàng)始人。
無數(shù)人因為他的性格和暴房的脾氣而離開了迪士尼。
甚至，埃斯納這種暴房的性格，和追求短期利益的經(jīng)營理念，最后也導(dǎo)致了他的失敗。在迪士尼最后的幾年時間里，埃斯納徹底失去了人心。
不管是股東、同事，還是觀眾都在指責(zé)他，為了追求短期利潤而不顧企業(yè)的長期價值，到處得罪合作伙伴。迪士尼已經(jīng)從那個“給人帶來快樂和幸福的公司，變成了一個貪夢又沒有靈魂的企業(yè)。
于是在2004年，以羅伊·迪士尼也就是創(chuàng)始人的侄子為首的董事會，聯(lián)合了43%的股東，在年度股東大會上要求要免埃斯納的職務(wù)。最終這場斗爭以股東的勝利結(jié)束，執(zhí)掌了迪士尼超過20年的埃斯納退位。
但其實你想想，如果不是埃斯納這種做慢專制的性格；不是他對迪士尼的品牌和作品感情沒有那么深，不是他好天喜功，大舉興建迪士尼樂園，迪士尼也不會擁有現(xiàn)在這樣，從內(nèi)容IP，到全方位的傳播渠道，以及玩具，酒店、游輪等行生業(yè)務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式。
某種程度上來說，這樣一個人格并不完美的 CEO，正是困境中的迪士尼最需要的。這可能才是"人和"的真正意義。
而且你看，哪怕迪士尼如此一家歷史悠久、商業(yè)上非常成功的帝國，一路走來也有非常多的機(jī)緣巧合和歪打正著。作為我們每個人，當(dāng)然要非常努力，但也要借天時與地利，甚至一點運氣，才能創(chuàng)造屬于我們的時代。
