TechLead是什么？
是一個稱號，是一個角色；是團隊交付的力量，也是公司中間的力量；是社區(qū)的主力，還是BU的動力。（后文簡稱TL）
TechOps又是什么？
是支撐公司運營的“神秘”組織，在你的工作中，除了你的客戶他們管不了，其它的基本他們都管。
那么在TechOps做TechLead又是一種什么樣的體驗?zāi)?？還是讓我抿口水，慢慢說來。
緣起
6月的武漢早早抖起了精神，一大早就迫不及待的告訴你這將是另一個瘋狂的夏天。
第一天上班！早早地尋到公司，還以為自己走錯了，難道這就是那個傳聞前些年世界第一難面的公司在武漢的分公司？一張A4紙做的路徑導航，一塊小小的大門，一眼能看全的辦公區(qū)。要不是熱情的HR，加上TW發(fā)光的logo，我才肯定沒有搞錯。
還沒來得急順口氣，就加入了自己在TW的第一個項目，加上我成員就仨，一個TL，白亮；一個QA，黑曠；一個Dev，我。
白亮舉起他圓圓的膀子，邊擦汗邊告訴我，我們現(xiàn)在首要任務(wù)就是將該項目順利接到武漢來。
從曼徹斯特來的原全功能團隊- 1 TL + 1 BA + 1 QA + 2?DEV + 1BA，會向我們持續(xù)轟炸一個月。在這之前，就兩天的時間熟悉代碼，還是自己不了解的技術(shù)棧。
現(xiàn)在回想起來，就好像是黑白雙煞和我的精神力量組成羸弱三人組，還不忘自己對自己說，先定一個小目標，再干一番大事業(yè)。
不過，一下子就接觸到了兩個TL，真是冥冥中的萬幸。
一面是白亮為了確保能完整的接下整個項目，短短一周以內(nèi)就能自己給我畫出完整的項目架構(gòu)圖，不僅包括整體框架，代碼層級；還能講清楚整個項目的部署流程，以及CI/CD的實際工作原理。以確保我不會云里霧里，不知所云。
一面是Paul（全功能團隊TL，后簡稱小P）給我們傳授敏捷大法，最佳實踐，以確保我盡快融入敏捷工作環(huán)境。
我因該感恩，感恩有這么給力的隊友給我無死角的幫助；更因該感嘆，感嘆TL快速的學習能力和敏捷的coach節(jié)奏感是多么的重要！
對于TL而言，技術(shù)當然是立身之本，需要快速的學習能力，而這個學習速率就是亮刺刀，取決于平常對知識體系的梳理，如對框架抽象總結(jié)，才能做到舉一反三，面向行業(yè)編程；對工具比較加理解，才能做到恰到好處，為我所用； 等等。
眨眼到了月未，我們順利的接過了項目，有了穩(wěn)定的持續(xù)交付。小P達成所愿，給我們留下堅毅的背影，安心回到了曼城。
蹣跚學步
項目是順利交接了，能力建設(shè)刻不容緩。不過因該補哪些？怎么補？工作時間和業(yè)余時間怎么配合？這些通通都是TL需要解答的問題。
白亮大眼珠子一轉(zhuǎn)溜，早已有了答案。
在日常工作中，細致入微。
挑卡后，Kick off前，一起分析業(yè)務(wù)需求，不明確的地方要明確，不合理的地方，要拒絕。
準備工作也要做足，先做好Tasking，統(tǒng)一思路后，才開始動手TDD。
Desk check前，自己先過一遍所有的Test scenarios。
不僅要讓大家堅持這些原則，更重要的是讓大家懂得堅持的意義。
業(yè)余時間，講Session，做Workshop，盡快讓大家對技術(shù)框架統(tǒng)一理解，將關(guān)鍵知識點吃透消化。
代碼層面的技術(shù)是看得見，摸得著的。補足也直接，差就補，不會就學。需要融會貫通并長期沉淀的是敏捷實踐，更準確的說是適合團隊的敏捷實踐。
TechOps是內(nèi)部項目，但并不意味著因為是內(nèi)部項目，所以我們就可以為所欲為了。恰恰相反，還正因為是內(nèi)部項目，反而對敏捷的純粹性要求甚高。敏捷的布道者，自身的敏捷都做得不夠，就像宋江的軍師 – 無用。
一個月的時間，照葫蘆畫瓢是夠了，不過這個時候容易出現(xiàn)的問題是大家對于敏捷的理解不一致，有生搬硬套的，也有積極創(chuàng)新的，還有隨便的。
這時候好用的是對內(nèi)自檢和引入培訓，讓團隊找到自己節(jié)奏。以團隊為單位來自檢，通過系統(tǒng)講解，來幫助自己梳理敏捷體系。從外部引入培訓，可以讓敏捷做得流暢的團隊來一場內(nèi)部咨詢，從不同的角度多看看自身的問題。
Tips:
幫助團隊理解需求
讓團隊對項目架構(gòu)統(tǒng)一和完整地理解
明確需要堅持的實踐和代碼標準
幫助PO明確項目風險
初生之犢
就這樣，白亮帶著做了大半年，在另一個項目殷切期盼下，他翹首離去，留給我們圓圓的背影。
對于團隊來說，這很正常，有人上項目就有人下項目。對于咨詢公司，健康的成長環(huán)境，正常的人員成長速率，也是競爭力的重要組成部分。
做為新的TL接手項目，擺在面前問題很多，首當其沖的就是在不太合理的團隊leverage實際情況下，還要保證大家的成長速度，最終能保證團隊正常交付。
既然當前團隊的leverage是不合理的，首先要做的事情就是找出最薄弱的一環(huán)，找到合適的人選，讓TA快速的成長。這一步既要做到心中有數(shù)，又不能武斷專行。因為在全功能團隊里，公平公正，信息透明是一條不可逾越的底線。我不會簡單的告訴你，去找RM要人，和PO打好組合拳，因為這很難解決當前的實際問題，而是因該做好長線準備，盡量避免出現(xiàn)這種更因該在組織結(jié)管理上規(guī)避的問題。
緊隨其后的挑戰(zhàn)就是來自不同文化的沖擊。
因為TechOps這樣的內(nèi)部大環(huán)境，先天優(yōu)勢就是敏捷基因根正苗紅，還有就是來自內(nèi)部的客戶，兩者的關(guān)系是相輔相成。
如果項目交付壓力大，團隊背著一座座KPI大山，馬不停蹄追趕著步步緊逼的時間節(jié)點，敏捷很容易被擠壓變形，這和團隊由誰組成并沒有直接關(guān)系，畢竟交付團隊的首要目標一定是交付。
因為有了這樣的客戶，有了這樣的基因，嗅覺靈敏的RM自然就會想到，這里的一方水土是打磨尤物的優(yōu)質(zhì)資源，一定會物盡其用。
鋒銳的敏捷思想，豐富的外來經(jīng)驗，在這方寶地上自由馳騁，碰撞出驚濤駭浪。
這就是一把雙刃劍，敏捷是個方法論，敏捷宣言里用的量詞都是“重”和“輕”，怎么讓外來經(jīng)驗生出敏捷翅膀，很重要的一步就是快速幫大家定位好自己在團隊中的位置，掃清敏捷誤區(qū)，用敏捷的語言來描述經(jīng)驗。
Tips:
編碼
移除技術(shù)壁壘
足夠靈活的適應(yīng)多種工作環(huán)境
成為團隊的role model
公平公正
技術(shù)棧管理
胸無城府
隨著TechOps中國區(qū)組織結(jié)構(gòu)越來越清晰，自增長，平臺化服務(wù)需求聲音越來越強勁。再跨一步，機會和挑戰(zhàn)從來都是結(jié)伴而行。
時間怎么安排？團隊怎么辦？PO同不同意？怎么將好的實踐推廣到其它團隊？又如何將其它團隊的沉淀反哺團隊？
你有時間來做更多的事情，前提條件一定是團隊leverage建設(shè)健康，成員成長速度跟得上。
讓團隊做到自組織，自管理，一直都是我們前進的方向。那就意味著給足信任空間，提供足夠的支持，讓大家接受挑戰(zhàn)，并從中成長，最終還得把活給干漂亮嘍。
信任的建立很漫長，本身很脆弱。在這個前提下，不要所有的技術(shù)方案都由你一個人來定，盡量讓大家得到更多的機會來磨練。
自身也需要保持業(yè)物知識和技術(shù)細節(jié)的更新，至于怎么更新，從哪兒更新，更新多少，就得看團隊的狀態(tài)。
盡可能多的和大家一起用業(yè)務(wù)語言進行討論，這樣可以帶來的一種好處是PO能方便的從團隊了解相關(guān)的信息，不局限于你。
TechOps團隊同根同源，閉門造車也終歸被時代拋棄。走出去，帶著團隊的積累，構(gòu)建更多的聯(lián)系和信任；領(lǐng)回來，捧著經(jīng)驗和教訓，百花齊放，取長補短。
TechOps global更是一大寶藏，我們也需要在這個大舞臺上，發(fā)出更多來自中國區(qū)的聲音。平臺既服務(wù)，離我們那么近，想想都有點小激動。
Tips:
學會授權(quán)
找時間編碼，但不要滿額編
用業(yè)戶語言描述技術(shù)框架，用業(yè)務(wù)語言溝通需求
花時間和團隊成員面對面一對一交流
不要做所有技術(shù)相關(guān)的決定，多留機會給其它人
團隊文化，自組織管理
TechOps的TechLead，只要敢想，三生三世哪里又夠。
