文/毅成
職場就是靠實力吃飯，要不然飯碗不保，需要有憂患意識?，F(xiàn)在隨著各行各業(yè)產(chǎn)業(yè)之間的調(diào)整和發(fā)展，越來越多的單位和公司不要求大躍進，都在講究降本增效。
所以說除了行業(yè)趨勢外，如果一個公司沒有成長或者有消退的現(xiàn)象出現(xiàn)，第一波應(yīng)該想到的是人員的崗位薪酬分配制度是否有問題。
前幾天看到阿里這家公司也出現(xiàn)了重要的人力制度改革；
1.取消P序列，改為14-28級，對應(yīng)原P4-P8，每三個層級對應(yīng)一個P級；
2.14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛鉤，未來將實現(xiàn)層級和獎金的逐步分離；
3.績效分?jǐn)?shù)將只保留三個層級：3.7、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現(xiàn)優(yōu)秀者可能在一年內(nèi)實現(xiàn)多個層級躍升；
這是一個重要的人事改革，側(cè)重于講薪酬激勵與級別掛鉤，與產(chǎn)出掛鉤，這一系列的大刀闊斧的改革在指揮系統(tǒng)和績效體系上先行鋪路。
一、讓員工快樂升職
當(dāng)然這套體系的好處是，職、銜、加銜之間是正交的，銜和加銜可以根據(jù)實際情況自由拓展，發(fā)揮空間極大。這套體系還有一個好處就是犯錯處罰更自由。
P4-P8中間一共有5級，14-28中間一共有15級，1P對應(yīng)的是3級，升P是比較難的，但是升級卻很容易，這樣提升了職位的獎勵程度，如果讓你三年升1P，你會沒有什么感覺。但是如果讓你1年升1級，你就會感覺很爽。
這樣不僅可以留住低級別的員工，還能讓員工感覺自己一直在升職晉升的感覺，可以增加職場的上限程度，讓大家不會那么容易就達到職位的天花板。中間的15級，就可以讓套住員工15年。
拿一個本科生作為例子，本科畢業(yè)22歲，15年后就是37歲了，35歲基本職場競爭力就很低了，要么不走，要么能升職上去，要么中間就被淘汰了。
就像玩游戲一樣的，里面增加了升級提示和獎勵，有及時的回饋，滿足人的獲得性需求。提升了工作的娛樂性和滿足感。
在一家單位只要表現(xiàn)優(yōu)秀，年年升職不是沒有可能的。工作趣味性還增加了。
二、高管不養(yǎng)閑人
P8以上直接組織任命，這是從法治回歸人治，不再給你一個穩(wěn)定的級別讓你旱澇保收，而是用業(yè)績來判斷你到底能不能留，能拿多少。
P8以上走任命，不講職級，只看規(guī)模。你團隊大了，你就能賺錢，你團隊小了就掙不到錢了。也就是說沒有什么能力靠混是很難上位了，有點過河拆橋排斥吉祥物的意思了。
有些在單位立過汗馬功勞的員工，在前期做了不少貢獻創(chuàng)造出不少業(yè)績，但是隨著后面發(fā)展，能力和功勞越來越少了，后期無法勝任和帶領(lǐng)團隊了。
有不少公司就是想養(yǎng)著，當(dāng)成一個吉祥物一樣，給一個比較高的職稱。
俗話說：將是點出來的，不是熬出來的。
如果你的公司級別很高，但是你的團隊很小，或者是沒有團隊，那么不好意思，你的薪資就不會太高了。就是讓能者上位，庸者下位的措施。
很多公司內(nèi)部管理出現(xiàn)“四海效應(yīng)”都是因為優(yōu)秀的員工不滿公司的管理而離職的，而留下哪些能扛事能力一般的人，因為組織人員突然人少了，有空缺的崗位，談不上有多么的優(yōu)秀，只是因為空缺，公司因為臨時需要用人而讓沒有什么能力的人頂上去。
如果整個管理組織架構(gòu)都是異常臃腫，那么自然做什么項目，也不會有什么好的結(jié)果。一流的人才,可以把三流項目做成二流或更好,但是,三流人才,會把一流項目,做的還不如三流。
三、做事與薪水分離
為什么要讓14-28級的員工工資和職級逐步脫鉤呢？
這樣就可以達到方便動態(tài)調(diào)整的目的，如果讓職級和工資相互綁定了，那么升職了就必須漲薪資。當(dāng)升職后會較大的工作難度，等績效回顧只會再調(diào)整工資。
這樣你用原來的工資，就要意味著要做更多的事情，比如你職位上升了，你就要承擔(dān)更多的責(zé)任和工作業(yè)務(wù)。然后公司就可以根據(jù)你升職過后的具體表現(xiàn)來決定是否給你加薪，或者多大的加薪幅度。
同時這樣也可以讓固定工資發(fā)揮比較小的作用，接著擴大績效工資的比例。
這樣很好理解，就是讓員工與公司共享收益，具有較大的主觀能動性因為它具有工作的激勵性，反過來說也要求員工承擔(dān)一些經(jīng)營上的風(fēng)險。要與公司共進退之意。
四、減少管理的灰度
只保留三個層級：3.7、3.5、3.25，但是取消3.5-和3.5+，這是逼著主管明賞罰，減少和稀泥的空間，簡化評價復(fù)雜度。
就是要實現(xiàn)更強的強制分布，你的表現(xiàn)如果比他人稍微強一些，但是沒有強大過分突出階梯的時候，你還是一個普通人，你的績效還是3.5.
如果能力不行，那么上級也就不要保一下打3.5-了，這樣直接3.25歸入“待淘汰”的序列了。總體來說對公司來說是好事，對于內(nèi)部不干活，趕走一批人，特別是高層，這樣有利于單位的減負(fù)。
面對人才濃度不斷增加，讓高級的人才去干低級的事情，事情并不會更好，反而成本增加了不少。主動降低非必要的人才濃度就有利于降低用人成本了。
其實看到阿里的這些管理變革，我覺得有點滯后了，估計是互聯(lián)網(wǎng)大廠，公司利潤高多些人少些人都一樣的干，所以寧愿人員多些，人員的密度太大了，導(dǎo)致團隊臃腫了。
其實在十多年前，很多小而美的民企早就實現(xiàn)了類似的標(biāo)準(zhǔn)。比如作為管理，你要是不產(chǎn)生新的增收分分鐘鐘就會被老板或者領(lǐng)導(dǎo)干掉，不會平白無故的養(yǎng)著一個閑人的。
人才有一個非常大的特點，就是會憂患意識，不會追求所謂的確定性。讓優(yōu)秀的人才凸顯出現(xiàn)，而不是用熬或者贏者上位，這是從應(yīng)對低不確定性的穩(wěn)定系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)對高不確定性的非穩(wěn)定系統(tǒng)。
從這些制度的改革實施表面，大企業(yè)也要有憂患意識了，生于憂患死于安樂，讓團隊有危機感，激發(fā)組織活力。
阿里的這套績效改革邏輯，參考的也是薪酬窄帶制和國企工資邏輯，窄帶制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部有更多職級，晉升更容易更透明，同時再樹立幾個高級別的偉光正形象和高大上的生活狀態(tài)，下面就更容易打雞血了。
為什么說還參考了國企工資邏輯，是因為眾所周知國企出于社會責(zé)任幾乎是不裁員的，所以國企大多會把工資分成跟人強相關(guān)的、跟績效強相關(guān)的和跟崗位強相關(guān)的三類工資給自己預(yù)留更多控制薪酬的空間，這三類工資加起來才是一個人的月薪。
其實這一套是非常符合薪酬3P理論的，pay for person (人) ， for performance(績效)，for position(崗位)。阿里接下來要做的，無非也是這一套，現(xiàn)在這一步是把P8及以上的工資從基本工資拆成級別工資(for person)和崗位工資(for position)，崗位工資的合理性在于“是組織安排你來做的(并非完全自愿而是基于組織需要，所以要補償你)，而且跟業(yè)務(wù)規(guī)模、團隊規(guī)模相關(guān)”。
這里也會有一個好處就是單位組織大了，容易形成派系，比如一個領(lǐng)導(dǎo)上位了，下面有些人不會按照具體的功勞就升職的，而現(xiàn)在改革了，不管怎么樣，個人沒有二把刷子，沒有真才實學(xué)，是很難在單位混下去的。
綜上：在任何單位，任何崗位，你必須要有真才實學(xué)，要能不斷給單位公司持續(xù)性的帶來貢獻，創(chuàng)造必要的收益，只要帶來的貢獻和功勞停止，那么你的薪水還有各方面就不會高。
有真材實料才會帶來收入和職位的真正提升，所以努力提升自己和成長自我才是長期需要做的。
