摘要

1、「創(chuàng)意精英」

所謂創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識(shí)，懂得如何使用專業(yè)的工具，還需具備充足的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

他們需要有分析頭腦，對(duì)數(shù)據(jù)運(yùn)用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性，因此不會(huì)沉迷其中。他們認(rèn)為，數(shù)據(jù)對(duì)做判斷大有幫助，但絕不會(huì)被數(shù)據(jù)牽著鼻子走。

他們需要有商業(yè)頭腦，知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的。

有競(jìng)爭(zhēng)頭腦，殺手锏源于創(chuàng)新，但也離不開實(shí)干的積累，即時(shí)在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步。

創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦，無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或者消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的看法，對(duì)于自己的興趣并非淺嘗輒止。

創(chuàng)意精英充滿好奇心，總是在提問，覺不滿足于守常不變，善于從各處發(fā)現(xiàn)問題，自信解決問題的人非自己莫屬。

創(chuàng)意精英喜愛冒險(xiǎn)，不懼怕失敗，這要么因?yàn)樗麄冇X得自己總能從失敗中挖掘出寶貴的財(cái)富，要么就是因?yàn)樗麄冏孕偶幢闶∫材苤卣旃?，下次再?zhàn)。

創(chuàng)意精英自動(dòng)自發(fā)，不會(huì)坐等別人為他們指出方向，對(duì)于有悖于他們自己信念的指示，他們會(huì)選擇充耳不聞，注重自己的理念，也會(huì)依據(jù)自己的理念主動(dòng)行動(dòng)。

創(chuàng)意精英心態(tài)開放，可以自由的與他人合作，在評(píng)判構(gòu)思和結(jié)論時(shí)，他們看重的是有點(diǎn)和價(jià)值而非出處。

創(chuàng)意精英一絲不茍，他們對(duì)細(xì)節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍。這不是死記硬背的功勞，而是因?yàn)樗麄儗?duì)這些知識(shí)熟諳于心，儼然將知識(shí)融進(jìn)了心中。

創(chuàng)意精英善于溝通，他們風(fēng)趣幽默，無(wú)論面對(duì)的是一個(gè)人還是一群人、他們都?xì)鈭?chǎng)十足，魅力四射。

他們可能不具備以上所有的特質(zhì)，但是所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些都是基本特質(zhì)。

2、關(guān)于產(chǎn)品和創(chuàng)新

用基于技術(shù)洞見的創(chuàng)新方式解決重達(dá)難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入，讓能影響每個(gè)人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)。所謂技術(shù)洞見，是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì)，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。市場(chǎng)調(diào)查不能指導(dǎo)你去解決連消費(fèi)者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費(fèi)者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費(fèi)者尚未意識(shí)到的需求更為重要。尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來(lái)，為某個(gè)行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法。招到一個(gè)具體問題的解決方案，然后想辦法對(duì)這個(gè)解決方案加以拓展，這也是尋找技術(shù)洞見的一個(gè)方法。

如果你的工作只是擊敗那些和你套路基本相當(dāng)?shù)墓荆?那又何談樂趣呢？如果你把注意力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上， 那你絕不會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。 當(dāng)你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了市場(chǎng)占有率的幾個(gè)百分點(diǎn)爭(zhēng)得不可開交時(shí)，半路往往會(huì)殺出一個(gè)不在乎市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)者，用全新的平臺(tái)顛覆整個(gè)游戲。在這里仍引用拉里的話：“毋庸贅言，我們也會(huì)在一定程度上思考競(jìng)爭(zhēng)的問題。 但我認(rèn)為，我的工作任務(wù)幾乎可以說是讓大家不要去為競(jìng)爭(zhēng)者分心。我覺得一般人都傾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任務(wù)就是去思考那些一般人尚未想到卻非常需要想的事。反過來(lái)說，如果我們的競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)這樣想，按理來(lái)說他們是絕不會(huì)把這個(gè)秘密透露給谷歌或任何人的?！?/p>

必須以你的敵人為傲，這樣，敵人的成功就能變成你自己的成功。

如果你的產(chǎn)品只是滿足了消費(fèi)者提出的需求 ，那么你就不是創(chuàng)新 ，而只是做出回應(yīng) 。回應(yīng)是好的 ，但畢竟不是創(chuàng)新 。另外 ，用 “實(shí)用 ”這個(gè)形容詞來(lái)描述高大上的 “創(chuàng)新 ” ，實(shí)在有點(diǎn)黯然 ，因此 ，讓我們?cè)谇懊婕由弦粋€(gè)副詞 ，把 “實(shí)用 ”變成 “非常實(shí)用 ” ：創(chuàng)新的東西不僅要新穎 、出人意料 ，還要非常實(shí)用 。

3、關(guān)于個(gè)人規(guī)劃

思考一下 ， 5年之后 ，你理想中的工作是什么樣的 。你想做什么樣的工作 ？想要什么樣的收入 ？描述一下你心目中的理想職位 ：如果你在網(wǎng)上看到了這份工作的招聘信息 ，那么這廣告具體會(huì)是什么樣的呢 ？

現(xiàn)在 ，把時(shí)間快進(jìn)四五年 ，假設(shè)自己已經(jīng)得到了這份工作 。那么 ，你 5年后的簡(jiǎn)歷會(huì)是什么樣的 ？想要得到 5年后心中理想的位置 ，你從現(xiàn)在起需要如何選擇前面的路 ？接著規(guī)劃你的理想工作 ，從這份工作的角度來(lái)看 ，你的不足和優(yōu)勢(shì)是什么 ？要得到這份工作 ，你需要做出哪些改進(jìn) ？

在思考這一步時(shí) ，你需要傾聽別人的看法 。因此 ，和你的上司或同事談一談 ，聽聽他們的意見 。最后還要思考 ：如何得到你理想的工作 ？你需要接受什么樣的培訓(xùn) 、需要積累哪些經(jīng)驗(yàn) ？順便提一下 ，如果你通過總結(jié)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)達(dá)到了理想工作的要求 ，就說明你的規(guī)劃不夠大膽 。不妨重新開始規(guī)劃 ，設(shè)定一份需要努力爭(zhēng)取而非唾手可得的理想工作 。按照這些步驟的要求來(lái)做 ，必定能夠收到成效 。如果你不實(shí)踐這些步驟 ，那你很可能就會(huì)應(yīng)驗(yàn)美國(guó)棒球明星尤吉 ·貝拉的一句話 ： 『如果你不知道前進(jìn)的方向 ，就要注意了 ，因?yàn)槟阋苍S實(shí)現(xiàn)不了自己的目標(biāo)』

4、關(guān)于新想法

你需要把你的想法放大十倍。

賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)失敗的損失。另一方面，如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個(gè)能威脅到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平庸告終。像這樣產(chǎn)品繁多卻無(wú)一出彩的企業(yè)，我們?cè)谏探鐚乙姴货r。谷歌收購(gòu)摩托羅拉以后，喬納森在協(xié)助新上任的首席執(zhí)行官丹尼斯·伍德賽德時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家公司擁有幾十款不同的機(jī)型，每款都以市場(chǎng)調(diào)查劃分的特定群體為目標(biāo)，這樣的劃分背后有其道理，畢竟不同的手機(jī)用戶希望擁有自己獨(dú)特的機(jī)型，但同時(shí)，這也會(huì)導(dǎo)致平庸。每款手機(jī)的專屬產(chǎn)品研發(fā)人員雖然會(huì)努力造出偉大的產(chǎn)品，但他們也知道，只要產(chǎn)品還不錯(cuò)，就不會(huì)威脅到公司的生存。（在2014年谷歌將摩托羅拉賣給聯(lián)想公司之前，丹尼斯的工作重點(diǎn)就是提高質(zhì)量以及打造以用戶為重的企業(yè)文化。）相反，iPhone之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因?yàn)檫@是蘋果公司制造的唯一一款手機(jī)。如果新一代iPhone的研發(fā)遇到什么問題，想不出解決方案，團(tuán)隊(duì)中的任何人都不會(huì)回家。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，因?yàn)槊恳豢町a(chǎn)品都“輸不起”。

在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候 ， Google[X] 團(tuán)隊(duì)會(huì)用到一張簡(jiǎn)單的維恩圖 。

第一 ，這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇 。
第二 ，這個(gè)想法必須提供一種與市場(chǎng)上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法 。我們不希望在已有的做事方法上做改進(jìn) ，而是想另辟蹊徑 。
第三 ，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性 ，且在不久的將來(lái)可以實(shí)現(xiàn) 。

舉例來(lái)說 ，使用氦氣球?yàn)樯形聪硎軐拵ЬW(wǎng)絡(luò)的幾十億人送去網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的谷歌熱氣球計(jì)劃 ，就完全符合以上三個(gè)要求 ：這個(gè)計(jì)劃試圖以突破性的方案解決一個(gè)重大的問題 ，所用的技術(shù)有的業(yè)已存在 ，有的已是指日可待 。 （想想吧 ，一只熱氣球大小的裝置懸浮在距離地面大約 2 0公里高的地方 ，為地面上的千家萬(wàn)戶送去無(wú)線寬帶服務(wù) 。這就是谷歌熱氣球計(jì)劃 。 ）另一方面 ，時(shí)空穿梭的確可以讓許多問題迎刃而解 ，但是 ，其技術(shù)支持尚不可行 。在為任何想法付出努力之前 ， Google[X] 團(tuán)隊(duì)都會(huì)先看看這個(gè)構(gòu)想是否符合以上三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 。如果不符合 ，就不會(huì)被選中 。

5、關(guān)于 OKR

第一 ，完備的 OKR 不僅制定了大的 “目標(biāo) ” ，也確立了易于衡量的 “關(guān)鍵成果 ” 。判定模糊的戰(zhàn)略目標(biāo) （比如提高可用性 、提高團(tuán)隊(duì)士氣 、保持體形 ） ，然后在季末宣布勝利 ，自然很容易做到 。但是如果你能把這些戰(zhàn)略目標(biāo)與具體目標(biāo) （比如將可用性提高 X個(gè)百分點(diǎn) ，將員工滿意度提高 Y 個(gè)百分點(diǎn) ，在兩小時(shí)之內(nèi)跑完半程馬拉松 ）做一對(duì)比 ，就會(huì)得到一些有趣的發(fā)現(xiàn) 。比如 ，谷歌平臺(tái)研發(fā)團(tuán)隊(duì)最近的一次 OKR 內(nèi)容就是 ： “在木星基地 ，以某新型系統(tǒng)為某大型服務(wù)器的密集流量以小于多少微秒以及多少百分比的時(shí)延提供服務(wù) ” （ “木星基地 ”只是個(gè)代碼 ，并不是谷歌最新數(shù)據(jù)中心的設(shè)點(diǎn) ） 。這個(gè) OKR 里沒有任何模棱兩可的東西 ，因此衡量目標(biāo)是否達(dá)成非常容易 。其他 OKR 則會(huì)規(guī)定實(shí)現(xiàn)某產(chǎn)品在一定數(shù)量國(guó)家內(nèi)的銷售 、規(guī)定使用量目標(biāo) （舉例來(lái)說 ，我們的 Google+ 團(tuán)隊(duì)最近的一個(gè) OKR ，就涉及用戶每日在環(huán)聊上發(fā)布的信息量 ）以及對(duì)性能的要求 （比如 YouTube視頻的時(shí)延問題 ） 。

第二 ，順應(yīng)谷歌的 “往大處想 ”理念 ，合理的 OKR 應(yīng)當(dāng)有一定難度 ，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是不可及的 。如果你的 OKR 全是綠色的 ，說明你所設(shè)的目標(biāo)不夠高 。最佳的 OKR 不但要有挑戰(zhàn)性 ，還要切合實(shí)際 。使用這種獨(dú)特的算法 ，一個(gè)完善的 OKR 雖然只能完成 70% ，要好過設(shè)置存在漏洞但完成 100% 的 OKR 。

第三 ， OKR 系統(tǒng)幾乎人人可用 。切記 ，你需要撇開職位的差異 ，調(diào)動(dòng)每個(gè)人為你的事業(yè)出力 。

第四 ， OKR 需要打分 ，但這分?jǐn)?shù)不作他用 ，甚至沒有人來(lái)記錄 。唯一的用途 ，就是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn) 。

第五 ， OKR 并非包羅一切 ，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo) ，才用得上這個(gè)系統(tǒng) 。日常工作不需要記入 OKR 。隨著企業(yè)的成長(zhǎng) ，個(gè)人 OKR 的重要性會(huì)被團(tuán)隊(duì) OKR 超越 。在一家小型企業(yè)中 ，員工可以靠一己之力獲得驚人的成績(jī) ，但隨著企業(yè)的發(fā)展 ，如果沒有團(tuán)隊(duì)的幫助 ，遠(yuǎn)大的個(gè)人目標(biāo)就越發(fā)難以實(shí)現(xiàn) 。這并不意味著個(gè)人可以停用 OKR ，只是說企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過團(tuán)隊(duì) OKR 來(lái)實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo) 。

第六 ，在企業(yè)文化中采用 OKR 體系 ，會(huì)避免人們被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走 。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 ，競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)處不在 ， （就像我們?cè)谇拔闹姓f的一樣 ）追趕競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)讓你以最快的速度陷入平庸 。而如果員工將注意力放在精心設(shè)置的 OKR 上 ，這個(gè)問題就會(huì)迎刃而解 。因?yàn)檫@樣一來(lái) ，員工就會(huì)看到自己該走的路 ，也無(wú)暇擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)了 。

6、關(guān)于失敗

要想創(chuàng)新 ，就要學(xué)會(huì)把敗仗打漂亮 ，學(xué)會(huì)從失誤中汲取教訓(xùn) 。所有失敗的項(xiàng)目都會(huì)衍生有關(guān)技術(shù) 、用戶以及營(yíng)銷方面的寶貴信息 ，為你的下一次出征做準(zhǔn)備 。修改創(chuàng)意 ，而不要否決創(chuàng)意 ：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設(shè)想都是天差地別 。因此在放棄一個(gè)項(xiàng)目時(shí) ，要仔細(xì)審視其組成部分 ，看看有無(wú)可能重新投放在其他領(lǐng)域 。拉里說過 ，如果你的眼光夠遠(yuǎn)大 ，那就很難全盤皆輸 。失敗中往往會(huì)隱藏著珍寶 。

另外 ，不要拿失敗的團(tuán)隊(duì)問罪 ，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位 。因?yàn)橄乱慌鷦?chuàng)新者正在靜觀其變 ，想看看失敗的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)受到懲罰 。他們的失敗雖然不值得稱頌 ，但也是一種榮譽(yù) 。因?yàn)?，至少他們努力了 。

管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或防止失敗 ，而是打造一個(gè)不會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)和無(wú)可避免的失誤而垮臺(tái)的環(huán)境 。作家兼教授納西姆 ·塔勒布在書中寫道 ，我們要建立一種 “反脆弱 ”的體制 ：這種體制不僅能經(jīng)受失敗和外界的沖擊 ，反而變得越來(lái)越強(qiáng)大 。 ”

請(qǐng)不要誤會(huì) ：我們并不是在鼓勵(lì)大家追求失敗 。但如果你想衡量你所在的創(chuàng)新環(huán)境是否有活力 ，就必須將成敗一起考慮 ，即變得越來(lái)越 “反脆弱 ” 。就如 “呆伯特 ”的漫畫師斯科特 ·亞當(dāng)斯所說 ： “我們可以將失敗看作一條道路 ，而非一堵墻壁 。 ” 13世紀(jì)蘇菲教派大智若愚的穆拉 ·納斯魯丁也有類似的見解 ： “良好的判斷力來(lái)源于經(jīng)驗(yàn) ，而經(jīng)驗(yàn)來(lái)自錯(cuò)誤的判斷 。 ”

失敗時(shí)機(jī)可能是最難拿捏的 。敗得漂亮就要速戰(zhàn)速?zèng)Q 。一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有什么前途 ，就應(yīng)該以最快的速度喊停 ，以免浪費(fèi)更多資源 ，產(chǎn)生更多機(jī)會(huì)成本 。 （那些將精力放在敗局已定的項(xiàng)目上的創(chuàng)意精英 ，還是安排在有望成功的項(xiàng)目之中比較合適 。 ）但是 ，創(chuàng)新公司的一個(gè)特征 ，就是會(huì)為好點(diǎn)子留出充足的時(shí)間來(lái)醞釀 。比如 ，谷歌無(wú)人駕駛汽車以及可以達(dá)到 1000 兆網(wǎng)速的谷歌家用寬帶光纖 （大約比現(xiàn)在美國(guó)家庭平均網(wǎng)速快了 100 倍 ）等項(xiàng)目雖然有潛力 ，卻需要很長(zhǎng)的時(shí)間 。

就像杰夫 ·貝佐斯說的一樣 ： “只要延長(zhǎng)時(shí)間期限 ，你就可以做許多正常情況下無(wú)法企及的事情 。亞馬遜喜歡做 5 ~ 7年才有回報(bào)的事情 。我們?cè)敢獠ハ路N子 ，讓其生長(zhǎng) 。在這一點(diǎn)上 ，我們是非常固執(zhí)的 。我們?cè)谠妇吧瞎虉?zhí)己見 ，在細(xì)節(jié)上靈活變通 。 ” 所以 ，失敗要盡快 ，還要把期限拉得很長(zhǎng)嗎 ？這怎么能行得通 ？ （明白了吧 ，我們說過失敗的時(shí)機(jī)是最難拿捏的 ） 。

關(guān)鍵在于 ，你需要快速地迭代 ，建立檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) ，看看每次迭代有沒有把你一步步推向成功 。小的失誤往往可以為你照亮前進(jìn)的路 ，因此你應(yīng)該預(yù)料并接受其存在 。但如果你一味失敗卻仍看不清成功的路 （抑或 ，借用瑞吉娜 ·杜甘和凱漢姆 ·加布里埃爾的話說 ，當(dāng)你需要 “一連串的奇跡 ” 才能成功時(shí)） ，那你就該考慮就此打住了 。

7、自我提問

把難題提出來(lái)，維克在社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上的探索 ，始于他對(duì)自己提出的問題 ： “社交平臺(tái)成為網(wǎng)絡(luò)的主要功能 ，對(duì)谷歌意味著什么 ？社交網(wǎng)絡(luò)會(huì)不會(huì)讓搜索變得過時(shí) ？有時(shí) ，只需提出最困難的問題 ，你就能避免來(lái)自企業(yè)的反對(duì)力量對(duì)創(chuàng)新和改變產(chǎn)生負(fù)面干擾 。

了解了未來(lái)你能做什么之后 ，你有沒有發(fā)現(xiàn)一些別人尚未察覺或視而不見的契機(jī) ？ （哈佛商學(xué)院教授兼商業(yè)顧問克萊頓 ·克里斯坦森說過 ： “我把注意力放在那些非問不可的問題上 ，這樣才能把握未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問題 。 ” ）

對(duì)于正在經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言 ，遇到難題是不可避免的 。人們往往不會(huì)觸及這些難題 ，要么是因?yàn)闆]有好的解決方案 ，要么就是因?yàn)橛|及這些難題會(huì)讓人不安 。但正因如此 ，我們才需要提出這些難題 ，為的就是要讓大家不安 。相比于競(jìng)爭(zhēng)者想要置你于死地而造成的不安 ，我們寧愿這種不安是自己人造成的 ，這是埃里克在太陽(yáng)公司的親身體會(huì) 。即便沒有好的解決方案 ，那些難題至少能帶來(lái)一線生機(jī) 。那些無(wú)法輕易解決的難題 ，往往能對(duì)大企業(yè)文化中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和拒絕改變的風(fēng)氣起到一定的扭轉(zhuǎn)作用 。借用塞繆爾 ·約翰遜的話說 ，這些難題就像馬上要面臨的絞刑 ，能神奇地讓人警醒 。

起初 ，你可以把眼光放在 5年后 。拉里 ·佩奇常常說 ，首席執(zhí)行官不僅要考慮企業(yè)的核心業(yè)務(wù) ，還要放眼未來(lái) ；多數(shù)企業(yè)失敗就在于安于現(xiàn)狀 ，只做漸進(jìn)改變 。尤其在今天 ，科技帶來(lái)的變化勢(shì)頭強(qiáng)勁 ，這種漸進(jìn)改變是致命的 。因此 ，我們要提出的問題不是未來(lái) “一定會(huì)怎樣 ” ，而是未來(lái) “可能會(huì)怎樣 ” 。 “一定會(huì)怎樣 ”的問題要求你對(duì)未來(lái)做出預(yù)測(cè) ，這在瞬息萬(wàn)變的世界中無(wú)異于自欺欺人 。 “可能會(huì)怎樣 ”的問題需要你展開想象 ，設(shè)想一下 ：有哪些依照傳統(tǒng)思維不可想的東西 ，如今卻已成為可能 ？

盡管如此 ，我們至今仍在犯著相同的錯(cuò)誤 ：谷歌無(wú)人駕駛汽車的計(jì)劃公布之時(shí) ，大多數(shù)人都抱著懷疑的態(tài)度 。汽車在無(wú)人駕駛的情況下自己開動(dòng) ，這怎么可能呢 ？我們無(wú)法想象這會(huì)不可能 。因此 ，拋棄傳統(tǒng)智慧 ，放飛想象 ，問問自己 :

• 在接下來(lái)的 5年里 ，你所在的行業(yè) “可能 ”發(fā)生什么樣的變化 ？
• 哪些因素的變化最迅速 ，哪些因素會(huì)一成不變 ？

對(duì)未來(lái)有了大致的認(rèn)識(shí) ，接下來(lái)你就可以考慮難度更大的問題了 。

• 表現(xiàn)突出且資金充足的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)會(huì)以什么樣的方式危及你的核心業(yè)務(wù) ？
• 你的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)如何利用數(shù)字平臺(tái)乘虛而入 ，或是如何把你最賺錢的顧客群挖走 ？
• 你會(huì)以何種方式為你所在的行業(yè)帶來(lái)改變 ？
• 你是否常會(huì)因?yàn)橄胍苊馄髽I(yè)之間的相互廝殺或企業(yè)的利潤(rùn)損失而扼殺潛在的創(chuàng)新 ？
• 你是否有機(jī)會(huì)打造一個(gè)平臺(tái) ，隨著使用量的增長(zhǎng) ，會(huì)獲得相應(yīng)的利潤(rùn)和價(jià)值 ？
• 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否經(jīng)常使用公司的產(chǎn)品 ？他們對(duì)產(chǎn)品是否滿意 ？他們會(huì)不會(huì)把產(chǎn)品作為禮物送給自己的愛人 ？ （當(dāng)然 ，并不是所有產(chǎn)品都可以作為禮物相送 ，但這種思維方式卻很能說明問題 。 ）
• 消費(fèi)者鐘愛你的產(chǎn)品嗎 ？抑或他們只是迫于某些因素才使用你的產(chǎn)品 ，而未來(lái)這些因素可能消失 ？ （
• 瀏覽企業(yè)即將推出的主打產(chǎn)品和功能 ，其中以獨(dú)到的技術(shù)洞見為基礎(chǔ)的項(xiàng)目占了多大比例 ？
• 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人員中有多少是公司高管 ？
• 對(duì)于那些為打造卓越產(chǎn)品做出最大貢獻(xiàn)的人 ，你的企業(yè)是否會(huì)給予充分的獎(jiǎng)勵(lì)和升職機(jī)會(huì) ？
• 高管層是否將人員招聘視為重中之重 ？他們本人是否會(huì)在招聘上投入時(shí)間 ？
• 在你最優(yōu)秀的員工之中 ，有多少人覺得自己三年之后還會(huì)留在公司 ？
• 有多少人會(huì)因?yàn)槠渌?1 0 %的加薪而跳槽 ？
• 你們的決策過程能產(chǎn)生最佳決策 ，還是最讓人接受的決策 ？
• 你的員工擁有多少自由 ？創(chuàng)新奇才能否不受層級(jí)限制 ，擁有按自己的想法行動(dòng)的自由 ？
• 針對(duì)新構(gòu)想制定決策的依據(jù)是產(chǎn)品性能還是利潤(rùn) ？
• 將信息占為己有的人與傳播信息的 “路由器 ”相比 ，哪種人在公司里更吃香 ？
• 分開管理的信息庫(kù)會(huì)不會(huì)妨礙人員與信息的自由流動(dòng) ？

這些問題的確不好回答 ，也很難輕松地找到解決方案 。但是 ，如果不提出問題 ，就永遠(yuǎn)找不到解決方案 。既有企業(yè)往往不知道自己有多么不堪一擊 ，但提出這些問題能幫助它們發(fā)現(xiàn)事實(shí) 。同時(shí) ，這些問題也能吸引和激勵(lì)頂尖的創(chuàng)意精英 ，打動(dòng)他們的不僅是挑戰(zhàn)本身 ，還有企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)所表現(xiàn)出的坦誠(chéng) 。他們會(huì)感嘆說 ： “謝天謝地 ，終于有人把這些難題提出來(lái)了 。我們終于能動(dòng)手尋找答案了 。 ”然而 ，另一個(gè)問題隨之而生 ：你的企業(yè)是否具備吸引頂尖創(chuàng)意精英的條件 ？

總結(jié)

• 作為一名工程師，是不是經(jīng)常把自己定位于一個(gè)程序員，一個(gè)對(duì)著電腦寫代碼的人？
• 是不是經(jīng)常忘了，去主動(dòng)思考，解決周圍存在的問題？
• 有多久沒有產(chǎn)生一個(gè)奇思妙想的 idea，然后動(dòng)手去實(shí)現(xiàn)了呢？
• 有多久工作上沒有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)興奮的難題，去解決了呢？
• 最近一次，盡自己最大的努力，最大的能力，最深入的思考去解決一個(gè)問題是什么時(shí)候？
• 作為一名工程師，你的技術(shù)能力如何呢？能和其他人開放自由的合作嗎？
• 作為一名工程師，你是不是對(duì)于變化也很懼怕呢？
• 你有過對(duì)于自己正在從事的工作，從事的事業(yè)，深入思考的時(shí)候嗎？
• 深入思考，有發(fā)現(xiàn)問題立刻著手想辦法解決的時(shí)候嗎？
• 你是不是覺得，那些都是產(chǎn)品該去想的事情呢？
• 你是不是覺得自己在哪個(gè)公司都一樣呢？
• 你對(duì)于未知的未來(lái)，未知的領(lǐng)域，未知的旅程，那些未知卻等你解決的難題，是興奮，期待還是害怕？
• 有多久沒有深入思考現(xiàn)在正在做的事情了呢？有基于技術(shù)洞見解決問題的經(jīng)歷嗎？