1、能在昨天完成工作的人，永遠(yuǎn)是成功的。
2、一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃，是以員工的需求為方向的。考核是追求公司要的，激勵(lì)是滿足員工要的。公司需要什么就考核什么，員工需要什么就激勵(lì)什么。通過滿足員工不同時(shí)期、不同階段的個(gè)人訴求、需求，獲得員工的認(rèn)同與能量的給付，最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
3、我們不要期望員工有多么好的團(tuán)隊(duì)精神，每個(gè)員工做好自己的目標(biāo)，再給團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)一份合力，這是現(xiàn)實(shí)而有效的方向。
4、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）。
5、會議成本=每小時(shí)平均工資的3倍X2X開會人數(shù)X會議時(shí)間（小時(shí)）
6、不要只是在購買員工的時(shí)間與體力，而是要購買員工的價(jià)值。
7、創(chuàng)造高價(jià)值的人才是最便宜的；損失業(yè)績、破壞團(tuán)隊(duì)精神的人才是最貴的。不能創(chuàng)造與之收入相當(dāng)?shù)娜?，就是成本；增加的工資沒有創(chuàng)造與之匹配價(jià)值的就是成本。
8、每一個(gè)人都是目標(biāo)中心；每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)都是收益中心；每一個(gè)部門都是核算中心；每一個(gè)重要環(huán)節(jié)都是利潤中心。
9、公司需要什么就考核什么，員工需要什么就激勵(lì)什么。
10、預(yù)算外的開支都是對利潤的侵占，除非能帶來新的利潤。
11、績效工資占比低于50%的模式，都是價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)全流通的結(jié)果。理論上，所有的工資都應(yīng)該是績效工資，都應(yīng)該對價(jià)值與結(jié)果負(fù)責(zé)。
12、凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。
13、最好的老板要成為公司最沒有用的人，他只需要懂得使用各種有用的人才這一項(xiàng)能力即可?？坷习遄约簬F(tuán)隊(duì)賺錢只是創(chuàng)業(yè)初期的事情，企業(yè)要發(fā)展壯大就必須打造無數(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)。沒有共贏的思維，企業(yè)不可能做大做強(qiáng)。
14、凡人皆有利己心，通心脈建機(jī)制，可令人正心順氣，逐己力不損人利，善分利得正力。
15、采用相對固定薪酬模式，談薪之后，薪水就是企業(yè)欠員工的，無論員工做的結(jié)果如何。對薪酬的整體定位是報(bào)酬系統(tǒng)還是激勵(lì)系統(tǒng)？
16、加工資是剛性，可以留人；加激勵(lì)是彈性，可以激勵(lì)人。加工資，員工總會覺得自己拿的不夠；加激勵(lì)，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進(jìn)相對較少；加激勵(lì)，員工壓力較大，改進(jìn)相對較多。加工資，動(dòng)力在企業(yè)；加激勵(lì)，動(dòng)力在員工個(gè)人。
17、面對薪酬績效變革，老板100%想推動(dòng)。高管只有70%的意愿，還有30%是猶豫。中層只有50%的意愿，另50%是懷疑。但是，只有10%的老板付諸了行動(dòng)，80%半途而廢，還有10%在懷疑中堅(jiān)持。
18、PPV是指基于個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值的薪酬計(jì)算模式，強(qiáng)調(diào)按個(gè)人的產(chǎn)出和價(jià)值計(jì)算員工的報(bào)酬。PPV的設(shè)計(jì)原理：企業(yè)和員工是一種交易關(guān)系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻(xiàn)的產(chǎn)值與價(jià)值。如果員工做出的結(jié)果達(dá)不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對既定的產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行減扣，并按照實(shí)際認(rèn)同的產(chǎn)值計(jì)算回報(bào)。
19、三線目標(biāo)——按基礎(chǔ)目標(biāo)、激勵(lì)目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)三條線建目標(biāo)，賦予與薪酬激勵(lì)匹配的激勵(lì)模式
20、曾做過一個(gè)形象的比喻：基本薪酬是“米飯”，價(jià)值考核是“魚肉”，積分式是“蔬菜”
21、經(jīng)營談的是付出，企業(yè)只有先付出給市場、客戶、員工才能有回報(bào)，而管理就是整合，企業(yè)在付出之后，就在于整合有效的社會資源、人才資源和資金資源。經(jīng)營在于收攏人心，而管理在于創(chuàng)造效益。
22、績效考核的核心是企業(yè)的分配制度。一個(gè)企業(yè)要變革，首先是在分配制度上的變革，因?yàn)檫@是從人性和滿足員工利益需求的角度出發(fā)。
23、一個(gè)老板覺得自己的員工無能，只知道索取和不負(fù)責(zé)任，那一定是自己出了問題。因?yàn)槟闶侵毁I了員工的時(shí)間，而并非員工的價(jià)值。這一切都是因?yàn)槟銢]有創(chuàng)造員工和工作的親密關(guān)系，而人性就是人只能關(guān)心與自己有關(guān)系的事情。老板想發(fā)展，企業(yè)想做大，就必須把所有員工變成動(dòng)車組的每一節(jié)車廂，自帶動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)共贏。
24、全員績效和全面績效，所有有價(jià)值的崗位，都必須實(shí)行績效管理，所有有價(jià)值的工作，都必須實(shí)行績效管理。實(shí)現(xiàn)全績效的方式，一是薪酬的全績效，二是積分的全績效。績效管理的核心：一是人才，要用對人；二要建立有激勵(lì)的績效系統(tǒng)，提高人效，釋放人的價(jià)值和潛力；三是有激勵(lì)的薪酬和福利。這三點(diǎn)就簡稱“人效薪”。
25、實(shí)現(xiàn)薪酬績效系統(tǒng)的變革就在于實(shí)現(xiàn)利益驅(qū)動(dòng)，做價(jià)值管理。
26、實(shí)現(xiàn)薪酬全績效，通過合理的價(jià)格購買到員工的價(jià)值，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富；實(shí)現(xiàn)文化驅(qū)動(dòng)，通過積分制管理開發(fā)出一種與員工榮譽(yù)掛鉤的評價(jià)工具；實(shí)現(xiàn)事業(yè)驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新股權(quán)模式，實(shí)現(xiàn)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)定他們的自我需求，讓員工從為老板做變成為自己做。
27、四驅(qū)動(dòng)力模式：
（1） 利益驅(qū)動(dòng)：薪酬全績效，價(jià)值=價(jià)格=財(cái)富，做價(jià)值管理；
（2） 文化驅(qū)動(dòng)：積分制管理，開發(fā)金錢貨幣以外的一種激勵(lì)符號與評價(jià)工具；
（3） 事業(yè)驅(qū)動(dòng)：小濕股，學(xué)名是目標(biāo)績效收益制，建立共同挑戰(zhàn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙向驅(qū)動(dòng)；
（4） 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：設(shè)定自我需求與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工為自己而做。
28、工作結(jié)果=思維方式 X 熱情 X 能力
（1） 思維方式，解決“為什么”的問題；
（2） 熱情和意愿，解決“憑什么”的問題；
（3） 能力，解決“怎么做”的問題。
29、對目標(biāo)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化：
（1） 目標(biāo)是員工參與定下來的。（對于員工有一些看法的目標(biāo)，不是強(qiáng)壓，而是盡量地解釋清楚，特別要將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程與路徑清晰描述，讓員工對目標(biāo)有信心）
（2） 關(guān)于達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)是員工自己選擇的或者是員工需要的，并且清晰知道如何獲得這些激勵(lì)。（先有激勵(lì)計(jì)劃，才有工作計(jì)劃。員工看到好的激勵(lì)，才會激發(fā)行動(dòng)的意愿）
（3）員工自己立下關(guān)于達(dá)成目標(biāo)的承諾，如果達(dá)不到目標(biāo)，如何懲戒自己也是員工定的。（要建立承諾文化，幫助員工強(qiáng)化目標(biāo)感，但要小心使用扣減工資、獎(jiǎng)金這樣粗糙的方法）
（4） 目標(biāo)與承諾書面化并立字為據(jù)，甚至同時(shí)拍下照片、錄像，張貼與公布。（借助團(tuán)隊(duì)的力量、適當(dāng)利用要面子的人性讓目標(biāo)深入員工的內(nèi)心，成為工作中的重要組成部分）
30、員工流失是很正常的現(xiàn)象，但要把握好這個(gè)度：年度員工流失率不高于18%為宜，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，處于10%-15%是屬于正常范圍。
