我這門課談“增長(zhǎng)”，它是個(gè)熱門詞，百度搜“增長(zhǎng)”，會(huì)有一億條內(nèi)容。
課程第1模塊我給你畫了張?jiān)鲩L(zhǎng)作戰(zhàn)地圖，我會(huì)談在地圖不同位置的具體企業(yè)，它們主要的特征、認(rèn)知模式、作戰(zhàn)套路。
進(jìn)入作戰(zhàn)地圖之前，我要先跟你達(dá)成一些共識(shí)，首先聊聊企業(yè)的生死、進(jìn)退。
是維持，還是增長(zhǎng)？
生死進(jìn)退是企業(yè)生命的一部分，也是創(chuàng)業(yè)者每天必須要面對(duì)的問題。
生，就是企業(yè)活著！只不過，有的人是在維持，而有人，是在增長(zhǎng)。
如何判斷呢？
你可以用這樣的指標(biāo)：若你年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)的增長(zhǎng)，和國(guó)家GDP增長(zhǎng)水平基本持平或者低于其增長(zhǎng)水平，這種就是維持。
原因很簡(jiǎn)單：你低于整個(gè)國(guó)家的增長(zhǎng)率，那就是跑輸大盤嘛！
若你的年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)，大概能達(dá)到GDP增長(zhǎng)率的2倍左右，那么你可以說你跑贏大盤了，你是在增長(zhǎng)。
但是呢，也別得意，因?yàn)?b>在成熟的市場(chǎng)，這樣的增長(zhǎng)，完全是可以依靠管理來實(shí)現(xiàn)的。
只要你所在的產(chǎn)業(yè)周期沒有下行，你的運(yùn)營(yíng)盤沒出太大問題，那你獲得這樣的增長(zhǎng)其實(shí)是比較大概率的，也即是所謂的慣性增長(zhǎng)。
如果你統(tǒng)計(jì)了過去30年中國(guó)的明星企業(yè)，就能發(fā)現(xiàn)他們的增長(zhǎng)率，基本都能夠保持在國(guó)家同期GDP增長(zhǎng)率的4倍甚至以上。
如果是在成熟市場(chǎng)，這樣的增長(zhǎng)是需要有紅利才能實(shí)現(xiàn)，比如品牌效應(yīng)、龍頭紅利、規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等等。
而那些出爆品、成獨(dú)角獸的超級(jí)明星企業(yè)，增長(zhǎng)率就遠(yuǎn)不止如此了。那種爆發(fā)式的增長(zhǎng)，是我這門課會(huì)和你重點(diǎn)討論的內(nèi)容。
爆發(fā)增長(zhǎng)從哪里來呢？
一定來自空白！
那空白又從哪里來呢？
是曾經(jīng)壓制市場(chǎng)的瓶頸被打開了，束縛市場(chǎng)的限制性條件改變了，新的一層空間出現(xiàn)，空蕩蕩的幾乎一個(gè)人都沒有。
打破界限，即是增長(zhǎng)
在這門課里，我會(huì)再三談到的一句話是：打破界限，即是增長(zhǎng)。
就像粽子本來是一攤米，但是粽葉包裹把它束縛出了形狀。
我們每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)、每個(gè)市場(chǎng)今天的樣子，都是在各種客觀條件、既往路徑、個(gè)人觀念、環(huán)境擠壓的重重束縛下，成為現(xiàn)在的樣子的。
技術(shù)革命在不斷推進(jìn)，束縛我們生產(chǎn)力和想象力的天花板也在不斷打開。
當(dāng)一層天花板打開了，一層新空間出現(xiàn)。你看到的會(huì)是什么呢？你會(huì)怎么使用它、怎么駕馭它呢？
我們來看一個(gè)人，就是今天的世界首富，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯。
他從1997年開始每年都會(huì)寫一封致股東的信，今年我把這些信從1997年到2018年的，一口氣讀了一遍，還是非常震撼的。
貝索斯非常驕傲地寫道：
亞馬遜在1997年通過了許多里程碑：到年底，我們?yōu)槌^150萬客戶提供服務(wù)，收入增長(zhǎng)了838％，達(dá)到了1.4億美元。
我來翻譯一下，20年前貝索斯的亞馬遜，年用戶150萬，一個(gè)微信小程序可能都比它的用戶數(shù)多。
年?duì)I業(yè)額10億人民幣，擱在今天，就是一個(gè)淘寶大店的水平。
那個(gè)時(shí)候的貝索斯要是和今天的大網(wǎng)紅，什么薇婭、李佳琦比營(yíng)業(yè)額，那是沒法比了。
但是那一年，貝索斯寫道：“It’s all about long term”。
可以翻譯為，一切都將圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開。起點(diǎn)也許大家都一樣，但是人和人的戰(zhàn)略愿景不一樣，戰(zhàn)略耐心不一樣。
亞馬遜上市的第4年，貝索斯在信里寫，這一年，我們?cè)?50個(gè)國(guó)家開展了業(yè)務(wù)。
Oh My God，那個(gè)時(shí)代，它只是一個(gè)營(yíng)業(yè)額是人民幣40億的公司，在咱們中國(guó)，這種規(guī)模的公司一大堆。
而我們的這些企業(yè)，熱門的是做下沉市場(chǎng)，在自己的國(guó)家里，3線城市做點(diǎn)銷售業(yè)務(wù)，就覺得是了不起的新戰(zhàn)略，到處發(fā)新聞稿。
而貝索斯，在這么小的規(guī)模時(shí)，云淡風(fēng)輕，抬手就是全球化，視野和自信不一樣。
你去讀一下貝索斯這20年的信，一頁一頁翻過去，一年一年翻過來，你都可以在心里默默立個(gè)規(guī)模對(duì)照，或者企業(yè)形態(tài)對(duì)照。
你會(huì)想起很多當(dāng)時(shí)著名的企業(yè)，在那一年它們有同等規(guī)模，有同等機(jī)會(huì)。
只是大部分的企業(yè)，都被束縛在自己的天花板里，繼續(xù)做自己有限經(jīng)驗(yàn)的囚徒，拿著GDP2倍到4倍的增長(zhǎng)，非常滿意，向董事會(huì)交差。
而亞馬遜不斷地打開一層天花板，進(jìn)入一個(gè)無人區(qū)，再打開一層天花板，再進(jìn)入另一個(gè)無人區(qū)，堅(jiān)決地走出去，世界在它眼前不斷展開。
新空間給了它爆發(fā)式的增長(zhǎng)，亞馬遜成了世界上最重要的企業(yè)之一，貝索斯成為了世界首富。
企業(yè)的死：失去戰(zhàn)斗意志
抓住爆發(fā)式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人生的躍遷，是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，都會(huì)懷抱著的美好想法。
但是談怎么增長(zhǎng)之前，我有必要先跟你談?wù)勂髽I(yè)生死進(jìn)退中的死和退。
企業(yè)什么情況下會(huì)死？
《總體戰(zhàn)》這本書對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)有一句定義：“戰(zhàn)爭(zhēng)以一方失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。”我覺得這個(gè)定義，非常準(zhǔn)確。
企業(yè)的死，其實(shí)是以主導(dǎo)者失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。
我們都知道，諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代到來時(shí)轟然倒下，但還有一家企業(yè)也面臨了同樣的危機(jī)——三星。
三星跟諾基亞一樣，都是功能機(jī)時(shí)代的霸主，是當(dāng)時(shí)全球市場(chǎng)份額第二的手機(jī)，但是它完成了跨越，并且在智能手機(jī)時(shí)代，拿到了全球市場(chǎng)份額第一的位置。
你沒聽錯(cuò)，崇拜喬布斯的人很多，贊美蘋果的人也很多，但是全球市場(chǎng)份額第一的手機(jī)是三星。
遇到巨大困難不是問題，跨越周期很難也不是最關(guān)鍵的問題，最關(guān)鍵的問題是主導(dǎo)者的作戰(zhàn)意志。
諾基亞是一家由投資人和經(jīng)理人主導(dǎo)的公司，危機(jī)面前他們有大量的退路。而三星是家族企業(yè)。就這一點(diǎn)，戰(zhàn)斗意志就根本不同。
企業(yè)的死亡，來自企業(yè)主導(dǎo)者戰(zhàn)斗意志的破產(chǎn)。
主導(dǎo)者只要戰(zhàn)斗意志不息，其實(shí)他總能再募到資源，再找機(jī)會(huì)，再干一把。
當(dāng)年史玉柱的珠海巨人破產(chǎn)，他找遍所有認(rèn)識(shí)的人，拿到50萬元的投資，做出了腦白金，然后東山再起。
這就是一個(gè)企業(yè)主導(dǎo)者，戰(zhàn)斗意志和作戰(zhàn)技巧的典范。
企業(yè)的退：善敗者不亡
說完死，我們?cè)僬f退。
