1.項目復盤

在整個項目的過程中，自己給自己的定位是一個輔助的角色，是一個產品方向的輔助，因為在一開始的時候，我并沒有當我們這個團隊的隊長，所以自己就沒有想過站在一個主導者的角色去主導這次項目，也可能是自己的性格的原因，不愿意去在一個新的團隊中爭著顯露頭角，所以就把自己當成一個輔助，自己去呼吁每一個人都發(fā)表出自己對于產品的看法，提出產品的優(yōu)缺點，由我去記錄，然后最后大家選出我們要去優(yōu)化或者創(chuàng)新的點，然后我又按照我之前的產品經驗像整個團隊提出我對整個項目的想法。從需求分析，到項目產出，我們整個團隊應該做哪些分工，和產出哪些內容。最后由團隊的負責人進行分工，我把我作為產品經理這個角色的任務完成好?？墒钦麄€項目的進程并沒有按照自己預想的那樣進行，中途自己又去主動推動了幾次，去暗示整個團隊，我們應該如何去做，（例如一起去討論并實現我們整個業(yè)務優(yōu)化的邏輯，業(yè)務的整體流程圖，房屋狀態(tài)的變化）可是似乎整個團隊并沒有get到我的點（自己一開始有點小情緒，感覺整個團隊中有很多人都極其不負責任，壓根就不關心整個團隊應該做什么，）直到項目需要交付的前一個晚上，我作為產品的角色和團隊里的一名開發(fā)人員產生了爭執(zhí)，最后我沒有控制住我的情緒，帶著情緒講了很多自己的觀點，試圖去再次說服這位開發(fā)人員，因為這個開發(fā)人員在不斷的提出創(chuàng)新的點，而沒有實際的產出，他思考是想法，而我需要他提供的是他想法的整個業(yè)務邏輯。最后大家似乎有一點點按照我的思路去做整個項目。因為時間的原因，我覺得整個團隊完成的并不是特別好。最后我們團隊的項目，在十個組中得了第四名。今天我又回顧了整個做項目的過程。覺得很多是自己的問題，是自己沒有把這個項目做好，因為自己是產品經理。

問題如下：

1.整個小組就自己一個產品經理，相對于其他開發(fā)測試人員而言自己在產品方面的經驗會比其他人多一點，所以自己應該站出來去主導整個項目的流程。而不是出于自身原因不愿意去搶著展露頭角而沒有去主導，這是對整個團隊的不負責任。

2.自己總是提出的是自己對整個項目應該怎么做的想法，而沒有給出一個具體的計劃安排。

3.不應該在討論的時候帶有情緒。因為每一個人的思維方式肯定不一樣，畢竟團隊中的很多開發(fā)人員他只是站在開發(fā)的角度或者一個非產品的角度看待問題，有些產品的視角他沒有考慮到是一件很正常的事情，所以說更多的是團隊分工方面的問題，更具角色分工，讓團隊的每一個人都去做自己擅長的事情

4.還有很多細節(jié)上面的問題

如果是下一次在面臨這樣的活動或者項目，我應該怎么去做。

1.如果整個團隊中只有自己對產品方面有經驗，自己應該主動站出來擔任領導者的角色

2.和整個團隊討論自己對做好這個項目的想法，整個做項目的流程，前期，中期，后期，應該怎么做，和整個團隊成員達成一致后，自己嚴格按照角色進行工作的分工。而自己需要大概給出一個模版，讓他們去往進去填空。z

3.在整個過程中自己應該做很多支持的工作，例如在需求分析之前的數據調研的工作，可能由某兩個開發(fā)人員去負責，然而他們對于這樣的工作可能沒有經驗，而自己之前有過經驗，所以要去不斷的去支持和幫助他們把自己負責的部分做到更好。然后去不斷的推動整個項目

4.團隊leader就要比其他人承擔的更多，想的更多，負責的更多。

2.產品思維復盤

自己在思考產品創(chuàng)新的時候，會更多的關注細節(jié)和整個業(yè)務邏輯的完整度，這樣就會讓自己覺得很多產品的功能沒有辦法立刻去實施，原因是自己沒有想清楚整個流轉的過程。舉個例子，就例如在這次項目中我更多思考的是優(yōu)化的點，也思考了一些創(chuàng)新的點，而這些創(chuàng)新的點都是基于業(yè)務邏輯可以實現的點，，沒有著重去想商業(yè)模式的創(chuàng)新，例如加一個新的功能模塊，可能之前的自己會考慮很多的業(yè)務模式，很大的idear，但是我現在會覺得這樣的idear會很空，壓根沒有辦法去短時間落地。這就讓我很焦灼，我目前這種更多關注細節(jié)和整個業(yè)務邏輯的產品思路對我之后做產品是否有幫助？