精彩內(nèi)容

聯(lián)合體風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是做好合同管理。使簽訂的合同條款具備“利己性”，明確合同中的權(quán)責(zé)劃分，借鑒國(guó)際合同范本先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

第二建立新的管理模式，強(qiáng)化接口管理。

第三是要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，積累EPC 總承包項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

最后要與優(yōu)秀的施工企業(yè)及供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

目前國(guó)內(nèi)大多設(shè)計(jì)和施工單位都是相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的：大多數(shù)設(shè)計(jì)院不具備施工資質(zhì)，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的施工隊(duì)伍、設(shè)備和技術(shù)；而施工單位又缺乏專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)人員和資質(zhì)。

在這種形勢(shì)下，為爭(zhēng)取投標(biāo)優(yōu)勢(shì)，由具有相應(yīng)資質(zhì)滿(mǎn)足招標(biāo)要求的設(shè)計(jì)單位和施工單位共同組建的聯(lián)合體模式應(yīng)勢(shì)而生。

這種承包管理模式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度產(chǎn)生的一種新的承包管理模式，它可以聚合成員彼此優(yōu)勢(shì)，填補(bǔ)企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)資源和技術(shù)缺口、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及分散降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ，從而達(dá)到滿(mǎn)足項(xiàng)目發(fā)包方的要求，提高中標(biāo)率。這種聯(lián)合體模式通常又多以設(shè)計(jì)單位牽頭組建而成。隨著這種工程管理模式被廣泛采用，諸多管理風(fēng)險(xiǎn)也逐漸地暴露出來(lái)。

接下來(lái)小編將結(jié)合某大型EPC聯(lián)合體工程項(xiàng)目實(shí)例，對(duì)采用由設(shè)計(jì)單位牽頭，設(shè)計(jì)和施工單位共同組建的EPC 聯(lián)合體項(xiàng)目在工程建設(shè)期的項(xiàng)目管理工作進(jìn)行分析和探討。

案例

1

工程項(xiàng)目管理概況

某大型工程項(xiàng)目采用由設(shè)計(jì)單位（1個(gè)）和施工單位（1個(gè)）組成的聯(lián)合體模式中標(biāo)，按照招標(biāo)人要求設(shè)計(jì)單位作為聯(lián)合體牽頭人，聯(lián)合體成員雙方共同與項(xiàng)目發(fā)包方簽訂了EPC總承包合同。

聯(lián)合體成員雙方簽訂了項(xiàng)目實(shí)施階段聯(lián)合體協(xié)議書(shū)，協(xié)議對(duì)聯(lián)合體模式定位為松散、協(xié)作型聯(lián)合體，聯(lián)合體的組成不影響各自組織、經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立性，雙方按照聯(lián)合體協(xié)議的約定開(kāi)展合作，獨(dú)立核算，在各自的權(quán)益范圍內(nèi)包干經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

協(xié)議對(duì)聯(lián)合體成員雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)后聯(lián)合體成員雙方共同簽訂的項(xiàng)目實(shí)施階段聯(lián)合體協(xié)議有關(guān)規(guī)定，聯(lián)合體項(xiàng)目部由聯(lián)合體成員雙方單位共同組建，設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理1人（設(shè)計(jì)院委派），項(xiàng)目常務(wù)副經(jīng)理1人（設(shè)計(jì)院委派），項(xiàng)目副經(jīng)理4人（其中1人兼設(shè)計(jì)總工、1人兼安全總監(jiān)、施工單位委派1人）、項(xiàng)目總工1人（施工單位委派）。

聯(lián)合體項(xiàng)目部下設(shè)綜合管理部、工程技術(shù)部、設(shè)備采購(gòu)部和計(jì)劃合同部共四個(gè)部門(mén)，聯(lián)合體成員雙方分別派員參與上述四個(gè)部門(mén)的工作。

根據(jù)聯(lián)合體成員雙方與發(fā)包方簽署的合同文件要求以及工作需要，設(shè)計(jì)單位另委派設(shè)計(jì)副總工程師3名協(xié)助項(xiàng)目設(shè)總負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作；施工單位分別在項(xiàng)目所轄區(qū)、縣負(fù)責(zé)組建和派員管理分區(qū)施工項(xiàng)目部，各分區(qū)施工項(xiàng)目部接受聯(lián)合體項(xiàng)目部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

各分區(qū)施工項(xiàng)目部由施工單位委派施工項(xiàng)目經(jīng)理1人，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)負(fù)責(zé)人1人，并配備施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員、預(yù)算員及資料員各1人，各分區(qū)施工項(xiàng)目部各項(xiàng)目管理人員分別與聯(lián)合體項(xiàng)目部相關(guān)部門(mén)進(jìn)行工作對(duì)接，分區(qū)施工項(xiàng)目部組織。

2

EPC項(xiàng)目聯(lián)合體優(yōu)越性

（１）聯(lián)合體管理模式具有臨時(shí)性的特點(diǎn)

聯(lián)合體成員間的關(guān)系維護(hù)依據(jù)的是聯(lián)合體協(xié)議以及共同和發(fā)包方簽署的合同文件，它只針對(duì)于某一具體工程項(xiàng)目，工程完工后聯(lián)合體自動(dòng)解散，可以為聯(lián)合體成員單位節(jié)約一大筆員工和辦公、生產(chǎn)設(shè)備長(zhǎng)期供養(yǎng)和維修保養(yǎng)費(fèi)用。

（２）節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費(fèi)用的投入

聯(lián)合體管理模式不同于總承包模式，聯(lián)合體項(xiàng)目部管理人員一般由成員單位共同派員組建而成，彼此按照聯(lián)合體協(xié)議約定條款共同進(jìn)行項(xiàng)目管理工作，只是分工不同而已，可以節(jié)省聯(lián)合體成員單位管理人員和費(fèi)用的投入；而總承包模式項(xiàng)目管理工作往往是總承包單位的人員統(tǒng)籌進(jìn)行項(xiàng)目管理，其余分包單位接收總承包項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理。

(３）各成員單位，取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

聯(lián)合體各成員單位派員共同組成聯(lián)合體項(xiàng)目部，共同進(jìn)行同一個(gè)項(xiàng)目管理工作，各成員單位是一個(gè)利益共同體，彼此可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。從投標(biāo)開(kāi)始至工程完工的整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，各成員單位均可以從其它成員單位學(xué)到更多自己不清楚不了解的知識(shí)，不但擴(kuò)大了員工的知識(shí)面，豐富了員工的實(shí)踐知識(shí)，也可為成員各自單位以后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展儲(chǔ)備相關(guān)技能型人才。

（４）統(tǒng)一管理

聯(lián)合體項(xiàng)目部大多由牽頭方組織，聯(lián)合體各成員單位委派相關(guān)人員共同組建而成。聯(lián)合體項(xiàng)目部實(shí)行統(tǒng)一管理，采用集中式辦公，對(duì)外為統(tǒng)一的一個(gè)聯(lián)合體項(xiàng)目部，對(duì)內(nèi)有利于設(shè)計(jì)和施工人員的溝通、交流，使項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理更為有利，可以有效促進(jìn)項(xiàng)目具體實(shí)施工作。同時(shí)還可有利于聯(lián)合體各成員單位加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，為以后項(xiàng)目再次合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（５）成員單位利益和信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

采用設(shè)計(jì)加施工單位組成的EPC 聯(lián)合體管理模式，根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議明確的各方責(zé)任、權(quán)力、利益和義務(wù)以及工作界面，各成員單位的管理范圍具體、明確。聯(lián)合體可以促進(jìn)成員單位之間的互相監(jiān)督和督促。

但聯(lián)合體雙方可以在聯(lián)合體協(xié)議中明確規(guī)定對(duì)項(xiàng)目發(fā)包方承擔(dān)完連帶責(zé)任后，聯(lián)合體成員之間可就向項(xiàng)目發(fā)包方承擔(dān)的非己方責(zé)任向聯(lián)合體成員責(zé)任方進(jìn)行追償。

６）聯(lián)合體項(xiàng)目部匯聚了設(shè)計(jì)和施工各方的技術(shù)、管理人員，聯(lián)合體項(xiàng)目管理形式利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的協(xié)調(diào)推進(jìn)。

設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工反饋回的進(jìn)度情況能夠提前準(zhǔn)確的安排設(shè)計(jì)計(jì)劃，及時(shí)提供施工圖紙，也可及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)施工變化情況采取設(shè)計(jì)優(yōu)化或設(shè)計(jì)變更等措施實(shí)時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)方案，可以更有效、更快捷的解決工程施工過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，從而達(dá)到降低成本、縮短工期、積極推進(jìn)施工進(jìn)程的目的；

采購(gòu)人員也可及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度，合理安排設(shè)備和物資招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃、協(xié)調(diào)廠(chǎng)家進(jìn)行供貨、安裝及售后服務(wù)等；施工現(xiàn)場(chǎng)遇到的技術(shù)問(wèn)題也能夠及時(shí)征得設(shè)計(jì)人員的意見(jiàn)，節(jié)省工期。

（７）便于及時(shí)采取進(jìn)度糾偏措施

采用聯(lián)合體項(xiàng)目管理模式一般都是較大、較復(fù)雜的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目涉及范圍廣，平行施工點(diǎn)多。通過(guò)各施工項(xiàng)目部上報(bào)的施工日?qǐng)?bào)、周報(bào)結(jié)合周工作例會(huì)和月工作例會(huì)以及平時(shí)工地巡視情況，聯(lián)合體項(xiàng)目部根據(jù)各單位工程的施工進(jìn)展情況更易及早發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后項(xiàng)目，便于及時(shí)采取進(jìn)度糾偏措施。

3

聯(lián)合體管理模式的缺陷性

聯(lián)合體管理模式的缺陷性聯(lián)合體管理模式雖有不少的優(yōu)越性，但在項(xiàng)目具體管理過(guò)程中也暴露出不少問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)：

（１）聯(lián)合體項(xiàng)目部為各成員單位共同組建，在聯(lián)合體各成員單位共同簽訂的聯(lián)合體協(xié)議中，關(guān)于各成員單位責(zé)、權(quán)、利相關(guān)內(nèi)容及項(xiàng)目管理費(fèi)用若沒(méi)有規(guī)定明確的情況下，后期易產(chǎn)生扯皮推諉及糾紛情況，影響項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)；

（２）施工單位人員有限，因有其它項(xiàng)目同時(shí)施工，不能?chē)?yán)格按照項(xiàng)目實(shí)施階段聯(lián)合體協(xié)議相關(guān)規(guī)定委派符合要求的合適管理人員到聯(lián)合體項(xiàng)目部履行管理職責(zé)，增大了工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)隱患和聯(lián)合體其它成員單位的管理負(fù)擔(dān)。

在此項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，施工單位委派的項(xiàng)目副經(jīng)理被施工單位安排在分區(qū)施工項(xiàng)目部，沒(méi)有實(shí)際管理權(quán)；項(xiàng)目總工很少到聯(lián)合體項(xiàng)目部相應(yīng)崗位履職；工程技術(shù)部部長(zhǎng)在后方施工單位，長(zhǎng)期不到聯(lián)合體項(xiàng)目部履行管理職責(zé)；施工單位所派主要項(xiàng)目管理人員經(jīng)常不向聯(lián)合體項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理履行請(qǐng)假手續(xù)即離開(kāi)工地回后方單位。這一切無(wú)疑大大增加了工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)隱患和聯(lián)合體成員單位設(shè)計(jì)方的管理負(fù)擔(dān)；

（３）對(duì)于聯(lián)合體項(xiàng)目部下設(shè)的多個(gè)施工項(xiàng)目部，因聯(lián)合體項(xiàng)目部管理人員和施工項(xiàng)目部管理人員分屬不同單位，施工項(xiàng)目部管理人員（施工單位派出的）對(duì)聯(lián)合體項(xiàng)目部制定的規(guī)定以及所發(fā)指令陽(yáng)奉陰違，存在執(zhí)行不力，拖延執(zhí)行、不執(zhí)行的情況；

（４）聯(lián)合體項(xiàng)目部各部門(mén)主要管理人員多為臨時(shí)抽調(diào)各成員單位、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員臨時(shí)組建而成，各成員單位所派管理人員更多考慮的是服從于各自單位而非EPC 總承包項(xiàng)目部綜合管理整體需要，同一單位管理人員容易分別抱團(tuán)，導(dǎo)致成員單位間配合不默契，容易產(chǎn)生糾紛 。

各成員單位所派管理人員彼此缺乏信任感，聯(lián)合體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力，導(dǎo)致工作相互配合度和執(zhí)行度差，存在人浮于事、敷衍了事的工作作風(fēng)問(wèn)題；

（５）施工單位組建的施工項(xiàng)目部由施工單位所派主要項(xiàng)目管理人員存在“有能力無(wú)證件”和“有證件無(wú)能力”現(xiàn)象，導(dǎo)致主要管理人員做不到人證合一、持證上崗，且主要管理人員流動(dòng)性大、多次更換；尤其是在施工工作尚未全部完成的情況下，個(gè)別區(qū)縣施工項(xiàng)目部主要管理人員在未告知并征得聯(lián)合體項(xiàng)目部同意情況下已全部撤離施工現(xiàn)場(chǎng)，僅余施工人員在現(xiàn)場(chǎng)施工；

（６）施工單位與各施工分包隊(duì)伍簽署的合同在利益分配等方面存在問(wèn)題，造成施工項(xiàng)目部管理人員和各施工隊(duì)伍人員相互敵視、溝通不暢情況；另施工單位工程分包存在“以包代管”現(xiàn)象。這些因素直接導(dǎo)致施工項(xiàng)目部不能有效進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的施工作業(yè)隊(duì)伍管理，管理力度大打折扣；

（７）聯(lián)合體項(xiàng)目部所設(shè)管理部門(mén)設(shè)置不健全，致使工程技術(shù)部管理范圍過(guò)于寬泛，涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、成本和安全文明及環(huán)境保護(hù)等多方面的綜合管理工作，因人員有限不能把主要精力集中在具體的施工管理上，應(yīng)增設(shè)設(shè)計(jì)管理部和質(zhì)量安全部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的工程管理工作。

4

思考及建議

設(shè)計(jì)和施工單位組建的EPC 總承包管理模式在我國(guó)還處于起步階段，相關(guān)的法律法規(guī)尚不健全，盡管這種工程管理模式在實(shí)際運(yùn)用中還存在不少缺陷，但這種管理模式在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)都是以后發(fā)展的趨勢(shì)所在。

只要聯(lián)合體成員各方通力合作、各負(fù)其責(zé)、密切配合，加強(qiáng)溝通，不斷加強(qiáng)對(duì)聯(lián)合體團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，并嚴(yán)格按照合同和聯(lián)合體協(xié)議執(zhí)行，相信任何工程管理問(wèn)題都可得到理想解決。為推廣以設(shè)計(jì)為牽頭方，由設(shè)計(jì)和施工單位組建的聯(lián)合體總承包管理模式，從而推動(dòng)我國(guó)工程管理水平的不斷提高，結(jié)合本文對(duì)該承包管理模式的論述，建議如下：

（１）要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

聯(lián)合體項(xiàng)目部要采取多元化措施加強(qiáng)項(xiàng)目部管理人員之間的磨合，凝聚聯(lián)合體成員間以及各自成員單位所派工程管理人員間的認(rèn)同感、協(xié)作力和配合度，建立一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作、目標(biāo)一致的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮聯(lián)合體項(xiàng)目的管理優(yōu)勢(shì)，從而有效推進(jìn)工程建設(shè)；

（２）要有大局意識(shí)

聯(lián)合體各成員單位要站在整個(gè)聯(lián)合體項(xiàng)目角度思考問(wèn)題，積極委派合適人員進(jìn)行項(xiàng)目管理工作，所派人員相互之間要密切配合；

（３）健全項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

要配置齊全聯(lián)合體項(xiàng)目部、各施工項(xiàng)目部的各職能管理部門(mén)及符合要求的項(xiàng)目管理人員，聯(lián)合體項(xiàng)目部各管理部門(mén)崗位職責(zé)和分工要清晰、明確、不重疊；

（４）要簽好聯(lián)合體協(xié)議和分包合同

項(xiàng)目實(shí)施階段聯(lián)合體協(xié)議應(yīng)盡可能的詳細(xì)、具體，特別是對(duì)于聯(lián)合體成員間的責(zé)、權(quán)、利和針對(duì)不能按照聯(lián)合體協(xié)議履行承諾的成員單位采取的處罰措施要寫(xiě)清楚、寫(xiě)具體；不能簽署免除管理責(zé)任的分包合同，杜絕內(nèi)容涉及以包代管的合同文件；

（５）對(duì)于設(shè)計(jì)單位牽頭組建的聯(lián)合體項(xiàng)目部建議僅管理到施工項(xiàng)目部層次，具體施工工作由施工項(xiàng)目部進(jìn)行管理，可以更有效地落實(shí)聯(lián)合體項(xiàng)目部的相關(guān)工作指令，避免執(zhí)行難情況發(fā)生。