設計登上舞臺已經有近50年的歷史了，然而一些公司仍然很困惑于它所產生的商業(yè)價值，而那些成功運用設計創(chuàng)造出商業(yè)價值的公司，一般遵從了以下十個實際的操作方式。

亞馬遜，蘋果，特斯拉…這些能夠將設計方法運用正確的公司，其收益無疑都很成功。過去十年，500強的公司在設計上的投資力度是非常大的。

設計的重要性只會不斷增加，消費者能夠快速的接觸到全球市場，并且對服務也有了前所未有的期待，不再區(qū)別對待物理或數(shù)字體驗，這使得產品和服務越來越難從大眾中脫穎而出。最終，在眾多機構里，設計成為了最高層面的主題。

當“設計思想“最早從1969年出現(xiàn)，許多公司將它引入概念，然而相對的，幾乎沒有公司通過設計來達到成功或增長。甚至幾乎沒有公司能夠具體證明他們的設計行動能夠帶來的價值。

我們開始去探索一些設計準則，靠著這些準則，一些公司成功的超過了其他公司。為了發(fā)現(xiàn)設計和商業(yè)價值的聯(lián)系，我們的調研涵蓋了多種行業(yè)多個國家。接下來，我們將看到三個主題一共十種設計方式對商業(yè)價值有直接體現(xiàn)。

第一：設計不僅僅是一個部門的事情。

設計主導的公司，它的架構能夠激勵所有功能部門都專注于他們的用戶。這就是說設計不僅僅是一個部門的事情，設計專家到處都是，與小的，跨功能的部門一起合作，規(guī)范和優(yōu)化用戶交互。

第二：設計不僅僅是一個階段的事情。

設計主導的公司在產品開發(fā)前期就會進行定量和定性的研究，結合保修數(shù)據分析，社交媒體報道，焦點小組和文化研究等，更好的了解客戶需求。

然而，最好的公司都會在最初的概念設計階段后持續(xù)傾聽和反復優(yōu)化來提高用戶體驗。

最后，設計不僅僅是一種感覺。

設計主導的公司會嚴格按照成本，質量和時間衡量和管理設計，設計實力是設計主管部門，小受，運營和財務負責人緊密相連的結果。

不只是一個部門

1 從部門孤島到跨部門的團隊

一個集中的獨立的設計部門（有時候會放在市場或研究部門里）產生的商業(yè)價值，一般比起那些把設計師打散分配到以產品為中心的多功能小組的公司來說要少。從外部引入設計師的模式也是如此。商業(yè)本身會驅使整個小組內所有成員共同為用戶至上的理念來工作。

一個歐洲大型家具制造公司做了一個試驗，同時使用了兩種模式，一種是建立了一個專門的設計部門，一種是將設計部門分散成小組，放在不同的產品組里。事實證明，后面一種更加的有效和成功，輸出成果的時間快上10%，得到市場反饋的效率也高上30%。

2 從單一的專家到跨學科的設計師。

無論你是在設計一輛新的汽車，一件醫(yī)學設備，還是一項銀行服務體系——物理，數(shù)字和服務設計都在往趨同方向發(fā)展。公司層面也越來越認識到這種區(qū)別對于用戶來說是無意義的，因此，我們也看到很多公司為了提升商業(yè)價值，打破了這種區(qū)分界限，比起那些還保持著原有結構的公司，已經開始訓練設計師往跨學科的方向上努力了。

拿設計公司LUNAR的一個實例作說明，他們需要更新智能恒溫器的界面，使用戶可以通過手機或電腦的應用來操控設備，這里涉及到三個界面：設備本身的界面、手機應用的界面，電腦應用的界面，而要用戶學習三種不同的界面時不可能的。解決方案是由數(shù)字和物理設計師組成的一個團隊提供的，他們超越了不同設備的界限，將產品體驗和美學完美的融合到了一起，在沒有市場推廣介入的情況下依舊得到了用戶高度的評價。

3 從小隔間到大車庫

在硅谷的“大車庫”中，沒有部門，頭銜，或者指定職能的辦公室，每個人都專注于設計一款滿足用戶需求的產品。這種環(huán)境更像是workshop而不是一間辦公室，大家一起為產生偉大的產品而努力。

一家全球消費者包裝商品公司最近創(chuàng)建了一個新的研發(fā)中心，它所在的地方只有單一的露天空間和水泥地面，設計師，產品，以及工程師隨時隨地都可以一起作決策，而不是等著正式的會議通知。

舉個例子，如果產品需要改變形狀，這個小組可以立刻開始行動。這些小的改變帶來了協(xié)作結果和商業(yè)輸出的巨大改變，這批產品的投資回報率遠遠高于該創(chuàng)新中心以前的產品。

不只是一個階段

4 從設計階段過渡到持續(xù)性的設計

設計主導產品研發(fā)的方式意味著設計是貫穿于整個開發(fā)的，并不是傳統(tǒng)意義上早起的概念階段。從擺出產品的規(guī)劃圖開始，到開發(fā)和上線這個產品，到產品上線后的服務支持，設計應該是為整個產品周期服務的。

舉個例子，Nespresso這個公司就讓設計師貫穿到整個產品生命周期，甚至是整個商業(yè)系統(tǒng)里。設計師從用戶在商店或者線上的反饋不斷得到信息，這些反饋包括但不限于零售體驗，移動端訂購或者2小時的運送，在線雜志等。

有時候讓設計師貫穿到整個過程需要一個新穎的途徑。比如制造潛水艇一般會寫成兩塊需求，第一塊需求很早就凍結了，比如潛水艇的尺寸和速度。而第二塊需求，比如電子系統(tǒng)或者是通訊系統(tǒng)，就留下來讓設計師不斷的迭代改進以便能跟進科技的進步。

所以，當汽車廠商也用類似的這種方法，讓他們的設計師和工程師不斷的更新汽車的軟件部分就不足為奇了。

5 從定性研究到全方位研究

通過用戶群體進行定性研究，訪談和實地觀察是了解消費者欲望和動機的有力工具。

通過定量分析（比如收集在線評論或分析保修服務）來擴充這一點，可以檢測潛在的行為并為打造優(yōu)勝的設計理念奠定更深的基礎。

使用這兩種形式的客戶研究的公司創(chuàng)造的產品比那些單獨使用定性研究的公司的產品評價更高。

拿美國一家健康產品中心來說，從多個來源搜集病人和運營數(shù)據，運用從訪談到醫(yī)療記錄到運動跟蹤相機多種方法，重新設計了護理的方式，重新配置醫(yī)院布局以盡量減少交叉感染，最終將住院時間縮短10％。

6 從一次原型到多次原型

大多數(shù)研發(fā)階段流程都是從產品描述和商業(yè)模式開始的。

以設計為主導的公司從一個滿足客戶需求的原型開始，并以商業(yè)案例為后盾。

設計本質上是迭代的，那些強調原型而不是完美的公司會更快地轉向客戶喜歡的產品。

這個概念是軟件公司開創(chuàng)的敏捷過程的核心，也是最小可行產品的運用，這使團隊能夠快速測試和改進概念，然后再次測試。

一家主要快速消費品公司的設計團隊可能從這些想法中受益。對于其下一個產品之一，設計團隊在每個開發(fā)階段都制造了更多的原型，并直接從用戶那里得到反饋，使得推出新產品相關的生產線問題急劇下降，并縮短了近15年的上市時間。

不只是一種感覺

7 從領導層過度到C端

用戶中心文化要傳播設計影響力，必須從C端開始，而且設計的領導要同時是非?？煽康臉I(yè)務領導。他們必須持續(xù)保持清醒，知道他們的用戶喜歡他們產品什么地方，并且在產品立項開始到正式發(fā)布，一直保證用戶愛的這個部分不被更改。

阿斯頓馬丁和巴寶莉被廣泛認為是全球最有價值的品牌之一，兩方都將設計領導放在整個公司層面的領導中，這樣才能保證用戶的聲音一直存在，并且保證產品核心品質不會被最高領導層拋棄。

8 從觀點到指標

鏈接設計和商業(yè)成功的鑰匙，在于領導層能夠避免主觀意識或者個人喜好，而始終基于客觀事實的用戶思維。

設計指標，比如用戶滿意度或者人為因素風險計算，給予設計一個確實的數(shù)據來進行操作。某些公司將設計指標用來衡量設計，一如他們衡量質量，花銷和成本。

對于一家開發(fā)新旗艦產品的醫(yī)療設備制造商而言，這意味著要引入基于聯(lián)合分析的設計指標：一種技術，用于測試與數(shù)百名醫(yī)師的不同特征的相對重要性。

這可以快速迭代和量化提議的設計的市場價值，從而使產品總監(jiān)能夠根據確鑿的證據而不是直覺去請求和投資開發(fā)資源。

這個例子強調了一個真正改變游戲規(guī)則的設計特征，隨后將其納入最終設計。

9 從金融到客戶激勵制度

我們調查的表現(xiàn)最好的公司，他們衡量客戶滿意度的長期商業(yè)影響。除了基于收入和利潤的措施之外，還將高級管理獎金與客戶滿意度掛鉤。

這包括諸如設計獎勵和評論等間接措施以及用戶評分等直接措施。

一家消費品制造商在將管理和開發(fā)人員薪酬與已推出產品的用戶評級掛鉤后，銷售額和客戶滿意度都出現(xiàn)了高于預期的增長，這是金融機構為實現(xiàn)商業(yè)目標所做的工作方式

10 從小心翼翼到勇于創(chuàng)新

設計指導部門根據用戶需求和期望來設計產品，但是他們也不怕將他們自己的愿景帶進市場，他們愿意在短期營業(yè)額之前提供長期的品牌優(yōu)勢，并且不拒絕與組織外的設計思想者共享資源和意見，以加強他們?yōu)榭蛻籼峁┑姆找庾R。

當面臨游戲機技術軍備競賽不斷升級時，任天堂就選擇在不同的更具包容性的游戲環(huán)境中投入資源。

以新的方式利用現(xiàn)有技術，從而創(chuàng)造了wii，這種設計在原始性能方面遜于其競爭對手 ，但銷售額卻遠遠超過了原有的競爭對手，并將新客戶引入了游戲領域。

你的設計公司如何衡量設計價值？你的對手是不是比你更會運用設計價值？

這是從CEO層面來衡量優(yōu)勢及其長期的成長了，最后分享一個表，可以看看你所在的公司是否正確運用了設計的力量。