S&OP？又是S&OP！最近的主題離不開S&OP?。?/p>
0、寫在前面
講個臆想的小故事，對知識背景可能有一定要求，要是前幾天的S&OP文章沒看過的話這里可能有些吃力。不過不影響后面的閱讀。
A公司每周會組織一次S&OP計劃評審，參會人員有銷售，計劃，訂單，以及其他輔助人員。
某天下午本該是S&OP計劃評審會議時間，可是幾個銷售人員卻姍姍來遲，把計劃和其他部門愣了好久。其他部門表示有意見，結果銷售說，不就是要個數(shù)據(jù)嗎，至于開會這么麻煩嗎？（錯誤之一）
然后輪到人員在報需求數(shù)據(jù)時，也是隨意地不行，拍個腦袋就出來了。“那個啥，下周我們要多少W，下下周我們要多少W。”（錯誤之二）
“原因呢？”
“就這樣擺，到時候再看?！?br>
“……”
這時本該提出質疑的計劃人員去哪了？計劃人員在抄數(shù)據(jù)啊，全部照搬不誤?！澳阋嗌伲胰紝懙絊&OP計劃里！”（錯誤之三）
一個小時后，銷售和計劃人員相繼離去，留下其他人目瞪口呆。“這哪是做S&OP計劃啊，這樣的數(shù)據(jù)還能執(zhí)行嗎？
一、錯在哪里？
- 本末倒置，沒有搞懂S&OP的精髓
S&OP的數(shù)據(jù)是很重要，是推動上下游朝著一個目標去運作的標桿。但做S&OP的過程更重要，因為過程不同，決定了數(shù)據(jù)的質量也就不盡相同。同樣的S&OP計劃，走走過程而來，那就只能走走過程來用。大部分人沒搞懂的點，在于沒明白S&OP計劃的精髓，它的精髓不是要得出多完美的數(shù)據(jù)，而是建立一個無障礙的溝通平臺。只要這個溝通平臺搭建起來，任何需求只要有變動，就能得到各部門的快速溝通和響應，并且相互協(xié)同達成目標，保障整個供應鏈體系的良好運作，而不是像過去的那樣，銷售給出需求100，計劃由于不不信任調到120，采購也不信任再調到140，等等。 - 拍腦袋決定數(shù)據(jù)，完全不對數(shù)據(jù)負責。
首先，銷售人員對數(shù)據(jù)不敏感，通過讓銷售直接報數(shù)據(jù)的方式，本身就存在較大的不確定性。其次，數(shù)據(jù)缺乏依據(jù)，對數(shù)據(jù)做分析原本是計劃人員的強項，但是在這里并沒有得到體現(xiàn)或者提供任何幫助。再者，銷售提出的數(shù)據(jù)，既沒有承接機制，也沒有考核機制，這樣的數(shù)據(jù)誰敢用呢？ -
S&OP=需求計劃？
光看字面意思就可以發(fā)現(xiàn)不同，S&OP是銷售與運作計劃，怎么會等于需求計劃呢？銷售人員說要5W就寫上去5W，那開會還有什么意義呢？
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二、為什么為出現(xiàn)這樣的錯誤？
- 可能是計劃人員素質不足
可能是計劃人員自身素質欠佳，不了解S&OP計劃的概念，流程和含義，所以會搞混需求計劃和S&OP計劃。 - 各部門體系對S&OP計劃未足夠重視
這點就如標題所說，大家就想當然地覺得S&OP計劃是計劃部門該做的事，與自己沒多大聯(lián)系。其實這也是企業(yè)內部宣導不到位的結果，內部的悲哀之處。所以內部協(xié)同成了一句空口號也不足為怪了。 - 計劃人員缺乏協(xié)調相關部門的職權或能力，
因為做S&OP計劃涉及 計劃，采購，物流，銷售等等諸多部門，若是做S&OP的人員與其他人都是平級，甚至小一級，那么跨部門協(xié)調起來就會困難重重。更不要說做一份讓各個部門都認同的計劃了，根本沒法開展工作啊。
三、S&OP計劃真的是計劃部門的事嗎？
綜上所看，S&OP計劃不是，也不應該僅僅是計劃部門的事。要是真讓計劃部門負責，就要給予相應跨部門協(xié)調的職權，否則通過S&OP計劃來協(xié)同，就成了走過場工程。若不是計劃部門來負責，建議企業(yè)高層直接掛帥，這樣協(xié)調起計劃，生產(chǎn)，采購，物流，財務等等多個部門就會有更多的空間。
小例子：創(chuàng)立之初，雷軍給團隊定了一個規(guī)矩：雷軍牽頭，每周都會召集負責供應鏈、采購、物流、網(wǎng)商的部門老總聚在一起，制定未來三個月的滾動需求計劃，這個計劃驅動了整個供應鏈的內外部配合，是小米供應鏈成功的基石之一，雖然并不完善成熟，也體現(xiàn)了最質樸的S&OP理念——高層親自參與，部門通力協(xié)作?！┰?/p>
