這個(gè)話題有些大有些空，但我還是想說一說。
先說一下我的簡(jiǎn)單經(jīng)歷吧，不然大家有一種懵逼感。
10年前很不情愿的進(jìn)入到IT行業(yè)，為啥說不情愿，因?yàn)槲覐男睦锔揪蜎]喜歡過這個(gè)行業(yè)，就像有些人不吃香菜一樣的感覺，大學(xué)畢業(yè)那會(huì)我還一直以為自己是一名文學(xué)青年，那時(shí)候夢(mèng)還挺多，但都比較扯淡。
后來沒辦法，只能接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，但是值得慶幸的是我進(jìn)入的是金融IT行業(yè)，那時(shí)候?qū)鹑谶€稍微有些興趣，從軟件工程師干起，7年時(shí)間幾乎干了所有能干的崗位（軟件工程師，測(cè)試工程師，前端工程師，數(shù)據(jù)庫(kù)工程師，高級(jí)工程師，項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理，部門經(jīng)理），也要感謝公司提供的各種鍛煉機(jī)會(huì)（雖然有時(shí)是被逼無奈），當(dāng)然我也沒掉鏈子，活都干的比較漂亮。
再后來就跳槽了，那會(huì)互聯(lián)網(wǎng)金融比較火爆，也就不假思索的進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)，在新的平臺(tái)從零搭建了一套互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)平臺(tái)，從需求調(diào)研，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心開發(fā)，運(yùn)維發(fā)布我都是高度參與其中，從中也接觸了不少新的東西，提升了不少。慢慢的工作性質(zhì)也就發(fā)生了一些變化，從純技術(shù)變成了技術(shù)+技術(shù)管理。這期間對(duì)實(shí)際的IT項(xiàng)目中各個(gè)環(huán)節(jié)的把控也有不少的思考，希望對(duì)年輕的朋友有一些參考吧。
說到IT項(xiàng)目管理的方法論，可能有很多種，我大抵認(rèn)為可以分成兩種，一種是“正規(guī)軍”方式，一種是“野路子”方式，“正規(guī)軍”方式就是說相對(duì)比較規(guī)范一些，按一定的“套路”對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行程式化的管理；“野路子”方式就是說沒有章法但能達(dá)到預(yù)期，就像打“游擊戰(zhàn)”一樣，看似無章可循，可往往能出其不意的打勝仗。這兩種方式?jīng)]有好壞優(yōu)劣之分，到底用哪一種要因項(xiàng)目本身特征而定，比如，企業(yè)的規(guī)模、項(xiàng)目的緊急程度，IT團(tuán)隊(duì)的人員配備以及技能程度，企業(yè)的相關(guān)制度等等。
今天我只談一談“正規(guī)軍”方式，因?yàn)橹挥邢葘W(xué)會(huì)了“套路”，才能靈活運(yùn)用套路，時(shí)間長(zhǎng)了你就會(huì)打游擊了。當(dāng)然，如果有人感興趣，我后面可以單獨(dú)寫一篇關(guān)于“野路子”方式的，其實(shí)也比較有意思，里面有很多故事。
“正規(guī)軍”方式，我準(zhǔn)備從“IT項(xiàng)目管理套路框架”、“項(xiàng)目經(jīng)理干什么”、“主要活動(dòng)節(jié)點(diǎn)交付什么”、“項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)機(jī)制”、“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”五個(gè)方面來說。
下面我所說的是以一個(gè)相對(duì)比較規(guī)范的傳統(tǒng)IT公司的為例子的。
一、IT項(xiàng)目管理套路框架
1.IT項(xiàng)目的7個(gè)階段，以及每個(gè)階段都做些什么？
7個(gè)階段需要特別說明的地方：
（1）采購(gòu)階段不一定是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有，完全自主研發(fā)的是不需要的，如果涉及到第三方系統(tǒng)服務(wù)調(diào)用或者要用第三方成熟的組件那就有這個(gè)環(huán)節(jié)；
（2）重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)：需求評(píng)審，技術(shù)方案評(píng)審，代碼評(píng)審，測(cè)試案例評(píng)審，部署方案評(píng)審，項(xiàng)目總結(jié)，這幾個(gè)環(huán)節(jié)必須要有，才能保證整個(gè)項(xiàng)目有頭有尾；
（3）項(xiàng)目經(jīng)理要干的事：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，問題上送到PMO，提交項(xiàng)目周報(bào)，人員報(bào)工；
2.項(xiàng)目組人員組成架構(gòu)
人員架構(gòu)特別說明：
（1）關(guān)鍵的三個(gè)崗位：需求經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理，要以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，否則項(xiàng)目會(huì)比較亂；
（2）項(xiàng)目經(jīng)理在有些公司是一個(gè)“職位”，在有些公司是一個(gè)“崗位”，有毛區(qū)別？“職位”可以理解成“級(jí)別”，跟薪資掛鉤；“崗位”是一個(gè)職能性的，是虛的，可以輪流，比如BA可以做項(xiàng)目經(jīng)理，開發(fā)員人員也可以，甚至測(cè)試人員也可以；這都沒有影響；
（3）公共資源大家都可以用，只要是這個(gè)項(xiàng)目必須的；
二、項(xiàng)目經(jīng)理干什么？
1.啟動(dòng)階段
2.采購(gòu)階段（非必須）
3.需求階段
4.開發(fā)階段
5.SIT階段
6.UAT、交付階段
7.貫穿項(xiàng)目周期的兩個(gè)文檔
三、主要活動(dòng)節(jié)點(diǎn)交付什么？
四、項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)機(jī)制
特別說明：
（1）項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效怎么考評(píng)，大多數(shù)企業(yè)還是以項(xiàng)目結(jié)果為主要判斷依據(jù)，成功了還是失敗了；
（2）扣的細(xì)的話，那就是要看管理的過程，整個(gè)項(xiàng)目中在哪些環(huán)節(jié)曾經(jīng)出現(xiàn)過大的問題，比如因管理問題項(xiàng)目延期了；
（3）干系人的評(píng)價(jià)：主要是業(yè)務(wù)部門的評(píng)價(jià)，其他人員可做參考；
五、項(xiàng)目管理知識(shí)體系
1.項(xiàng)目管理知識(shí)體系
項(xiàng)目管理工作貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的全生命周期中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的重點(diǎn)工作。
2.項(xiàng)目分類與階段如何匹配
總結(jié)一下吧，IT項(xiàng)目的管理套路，主要就是要把握住7個(gè)階段以及保證每一個(gè)階段對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)的交付物，另外整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)把控要靈活，要做到有張有弛，把握住了整個(gè)項(xiàng)目的大框架大方向，基本不會(huì)有太大的問題，即使有問題，我想也能得心應(yīng)手的進(jìn)行修正，最起碼項(xiàng)目不會(huì)亂。
說到這里，關(guān)于“正規(guī)軍”方式的IT項(xiàng)目管理方法大概就說完了。
其實(shí)想說的很多，但很多細(xì)節(jié)的問題在這里寫出來是在太耗時(shí)間，這些僅僅是本人的在實(shí)際工作當(dāng)中的一點(diǎn)感悟和總結(jié)，希望對(duì)大家有些許幫助吧！
2018.05.18
預(yù)告下一篇：B/S系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮哪些要點(diǎn)？
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