從來(lái)沒(méi)有讀過(guò)一本書(shū)，推薦序都如此引人深思。
推薦序二
>> 德魯克先生進(jìn)一步闡述和發(fā)展這一思想，提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。
推薦序三
管理者自己首先必須是一個(gè)好的榜樣，所以一個(gè)公司的格局與性格與老板個(gè)人是一脈相承的
>> 管理者通過(guò)自己的工作，使其他人、其他職務(wù)、其他部門(mén)，乃至整個(gè)企業(yè)，產(chǎn)生積極的成果。
>> 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定組織命運(yùn)的是這些管理者，他們思考或運(yùn)用的知識(shí)，用于組織或個(gè)人的行動(dòng)和決策，這些行動(dòng)和決策會(huì)影響組織運(yùn)行的有效性，最終影響到組織的成果。
>> 管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導(dǎo)或聽(tīng)命于上司，也不在于提供各種精專(zhuān)的知識(shí)、工具、觀念和術(shù)語(yǔ)，更不在于職稱(chēng)、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
>> 管理者的有效性，強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”；強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”；強(qiáng)調(diào)的是把“知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果”。管理者工作的失效，乃至失敗，往往是因?yàn)闆](méi)有足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情或把事情做正確。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)和內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，疲于奔命，被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走，以致忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。進(jìn)而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機(jī)會(huì)以及協(xié)同的必要。
>> 善用時(shí)間的管理者，必須排除一切干擾，集中時(shí)間和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把時(shí)間弄碎了，零星時(shí)間等于沒(méi)有時(shí)間。
>> 考評(píng)制度要利于發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)他在哪方面工作做得好，哪方面可能會(huì)做得好，需要學(xué)習(xí)些什么才能發(fā)揮他的長(zhǎng)處，等等。
>> 組織作為一種社會(huì)性手段，可以做到用人之長(zhǎng)，并使一個(gè)人的短處不發(fā)揮作用，至少不影響他自己的工作和成就。
>> 管理者要學(xué)會(huì)容忍他人的短處，而不要企圖使人成為“完人”或“全才”。
>> 上司一定有過(guò)人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，從而使上下一致，為整體績(jī)效做出貢獻(xiàn)。
>> 有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識(shí)”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。
>> 第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。
>> 這就決定了有效的決策不能從收集“事實(shí)”出發(fā)，而是從“見(jiàn)解”出發(fā)——“見(jiàn)解”就是未經(jīng)檢驗(yàn)的“假設(shè)”。
推薦序四
>> 管理就是承諾——承諾目標(biāo)，承諾措施，承諾合作
推薦序五
>> 管理者最缺乏的是時(shí)間。因此，如何管理時(shí)間是管理者必須要解決的一個(gè)問(wèn)題。
前言
>> 管理工作在很大程度上是要身體力行的
為什么需要卓有成效的管理者
>> 唯有從事“對(duì)”的工作，才能使工作有效，而這一點(diǎn)，卻是無(wú)法用衡量體力工作的方法來(lái)衡量的。
>> 我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。
>> 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
>> 偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料
>> 所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。
誰(shuí)是管理者
>> 這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿(mǎn)足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。
>> 他既然學(xué)識(shí)淵博，就應(yīng)該比其他人更具有做正確決策的能力
>> 只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)。
>> 在一個(gè)知識(shí)型組織中，固然需要經(jīng)理人，同樣也需要能做出貢獻(xiàn)的“專(zhuān)業(yè)人才”，來(lái)出任需要負(fù)責(zé)、決策，并擁有一定職權(quán)的職位。
>> 基于知識(shí)權(quán)威所做的決策，與高級(jí)管理層所做的決策具有相同性質(zhì)
管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)
>> 管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?/p>
>> 管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。
>> 對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。
>> 人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。
>> 對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。
對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)
>> 所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。
卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？
>> 有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
>> 下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。
2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書(shū)的主題。
時(shí)間對(duì)管理者的壓力
>> 每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。
>> 知識(shí)工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。
>> 實(shí)際上許許多多類(lèi)似的人事問(wèn)題，都需要較長(zhǎng)的、連續(xù)性的和不受打擾的時(shí)間才能決定。
如何診斷自己的時(shí)間
>> 要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。
>> 重要的是，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。
>> 但是管理時(shí)間必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。
>> 1.首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。
>> 將時(shí)間記錄拿出來(lái)，逐項(xiàng)逐項(xiàng)地問(wèn)：“這件事如果不做，會(huì)有什么后果？”如果認(rèn)為“不會(huì)有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
>> 2.第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”
>> “授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。
>> 大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。
消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)
>> 1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。
>> 同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
>> 一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺(jué)得興味索然的組織。
醍醐灌頂
>> 在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是轟轟烈烈地處理過(guò)去的問(wèn)題。
>> 2.人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。
>> 因?yàn)榇蠹业臅r(shí)間，可能沒(méi)有花在工作上，而是用來(lái)協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系了。
>> 要知道在有問(wèn)題時(shí)花顧問(wèn)費(fèi)向他請(qǐng)教，遠(yuǎn)比正式聘用便宜得多。何況把這樣的專(zhuān)家留在組織里，對(duì)整個(gè)團(tuán)體的有效性肯定有不良的影響，用了他反而將成為組織的禍害。
>> 3.另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。
>> 原則上，一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
>> 會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
>> 4.最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全。
統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間
>> 時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
>> 一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。
>> 完成期限表。一張是有關(guān)緊急事件的，一張是做起來(lái)自己并無(wú)興趣但卻非做不可的。
第3章 我能貢獻(xiàn)什么
>> 重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
>> 個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。
管理者的承諾
>> 對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。沒(méi)有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。
如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效
>> 一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識(shí)能為別人所用。
正確的人際關(guān)系
>> 在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。
>> 2.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊(duì)合作。
>> 強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)并不一定必能解決組織問(wèn)題，但至少能夠提高對(duì)任務(wù)和溝通的認(rèn)識(shí)，而使一個(gè)尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實(shí)效。
>> 3.個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。
>> 4.重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人
有效的會(huì)議
>> 重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。
第4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
>> 充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。
>> 充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。
要用人所長(zhǎng)
>> 用人時(shí)老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過(guò)多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。
>> 真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來(lái)“苛求”他做些什么。
>> 主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄兪滓娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個(gè)職位，再物色人選來(lái)出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選
>> 要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。
>> 卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？
大致來(lái)說(shuō)，不外有下面四個(gè)原則。
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
>> 不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。
>> 一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。
>> 年輕的知識(shí)工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請(qǐng)離職，便是很快地變成了“老油條”。我們常聽(tīng)到許多主管感慨地說(shuō)：想不到滿(mǎn)懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。其實(shí)這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情，他們將職位設(shè)計(jì)得涵蓋范圍太窄了。
>> 考評(píng)制度的確是一種錯(cuò)誤的工具，用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目標(biāo)。
>> 因此，有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評(píng)方式
>> 這套方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：
（1）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？
（2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？
（3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？
（4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？
>> 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。
>> 4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
>> 有效的管理者知道，要說(shuō)人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。他們不喜歡籠統(tǒng)地說(shuō)某人是個(gè)“能人”，而只會(huì)說(shuō)某人在完成某項(xiàng)任務(wù)方面是個(gè)“能人”。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來(lái)尋找別人的長(zhǎng)處，以達(dá)用人之長(zhǎng)的目的。
>> 此人能做些什么？”只要能做些什么，則這個(gè)人的不足之處就成為次要的了。
>> 總結(jié)一句：用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
如何管理上司
>> 有效的管理者常問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必細(xì)究了。
充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處
管理者管理的是包括自己在內(nèi)的組織資源，這些資源包含了那些有利于組織和個(gè)人發(fā)展并創(chuàng)造有效價(jià)值部分，也包含了那些不利地，阻礙價(jià)值最大化的部分。管理者應(yīng)該做的是調(diào)配各種資源有效配置與協(xié)作，并盡量限制不利因素的阻礙作用
>> 總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。
>> 有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。
>> 別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧。
>> 我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀察我們的上司，多問(wèn)“此人能做些什么”，而不必問(wèn)“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問(wèn)題來(lái)問(wèn)自己了。
>> 任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。
第5章 要事優(yōu)先
>> 位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處。這是獲得成果的唯一辦法。
>> 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
>> 有效的管理者對(duì)時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余，而不可不足
>> 有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。
>> 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事——集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
擺脫昨天
>> 過(guò)去的成功和活動(dòng)，往往演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的
>> 我們應(yīng)有的觀念是：任何計(jì)劃如果無(wú)法證明其確屬有效及需要，便該立即放棄。
>> 尤其重要的是：有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。這對(duì)控制組織的“膨脹”是非常必要的。“膨脹”如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理。社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
>> 杜邦公司從來(lái)不將其有限的人力和資金，用來(lái)保衛(wèi)昨天。
先后次序的考慮
>> 很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，其主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說(shuō)要能確定哪些事情可以暫時(shí)不去做，并且能把這一決定堅(jiān)持到底。
>> 重將來(lái)而不重過(guò)去；
重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
決策的五個(gè)要素
設(shè)計(jì)中如果過(guò)于折衷妥協(xié)于不專(zhuān)業(yè)的甲方，雖然好通過(guò)最終的設(shè)計(jì)審核，但產(chǎn)生的必將是平庸無(wú)味的設(shè)計(jì)
>> ”
斯隆先生的這段話，我認(rèn)為可以作為每一位管理者做決策時(shí)的座右銘。
所謂“折中”，實(shí)際上有兩種。第一種“折中”，即俗語(yǔ)所謂“半片面包總比沒(méi)有面包好”。第二種“折中”，則可用古代所羅門(mén)王審判兩位婦人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明：“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對(duì)方好?！钡谝环N“折中”，仍能符合邊界條件，因?yàn)槊姘臼菫榱顺漯嚕肫姘匀皇敲姘?。但是第二種“折中”，卻完全不符合邊界條件了：嬰兒是一條生命，半個(gè)嬰兒就沒(méi)有生命可言，只是半個(gè)尸體了。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn)：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。
>> 決策的五個(gè)要素
>> 要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
>> 確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
>> 決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。
>> 關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果。
>> 決策的第四個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)?？紤]邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費(fèi)時(shí)的一步。
>> 決策的最后一個(gè)要素，是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。
>> 自從電腦問(wèn)世以來(lái)，這個(gè)問(wèn)題更加重要了。因?yàn)橛辛穗娔X，決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠(yuǎn)。
個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系
>> 事件本身并非事實(shí)
>> 有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。
>> 傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項(xiàng)新決策，正表示過(guò)去的衡量方法已不適于今天了。
>> 平均數(shù)”適用于保險(xiǎn)公司的需要，但是對(duì)人事管理的決策沒(méi)有意義，甚至有時(shí)還誤導(dǎo)人們。
反面意見(jiàn)的運(yùn)用
代新人的確如此，一定要找高于新人能力一些的任務(wù)來(lái)促使新人走出舒適圈，否則很難再之后的工作中調(diào)動(dòng)起他的思考力和積極性
>> 同時(shí)，這也是對(duì)新手一種很好的訓(xùn)練。這樣的訓(xùn)練，能使新手一開(kāi)頭就知道辦案時(shí)不能“只求自己了解本案”，而必須考慮對(duì)方律師如何了解本案，這樣，新手就能從兩方面來(lái)看一個(gè)案子，而將一案當(dāng)成兩案來(lái)思考了。只有這樣，他才能對(duì)他處理的案件有真正的了解。也只有這樣，他才能學(xué)會(huì)準(zhǔn)備各種不同的對(duì)策。
我們絕大多數(shù)人，不論是否身為管理者，大概都沒(méi)有像上面這則故事那樣做，我們大多僅是從問(wèn)題的一面著手，而以為問(wèn)題僅此一面。
美國(guó)鋼鐵工業(yè)界的巨頭誰(shuí)都不曾問(wèn)過(guò)：“為什么每次我們一提到'超額雇用'這個(gè)名詞，工會(huì)的人就會(huì)那樣吵鬧？”同樣地，工會(huì)人員也從來(lái)沒(méi)有反躬自問(wèn)：“為什么我們本沒(méi)有什么行動(dòng)，而管理當(dāng)局會(huì)庸人自擾地提到‘超額雇用’？”勞資雙方都互相指責(zé)對(duì)方的錯(cuò)誤。如果雙方都能努力了解對(duì)方的立場(chǎng)，雙方自然都能更為堅(jiān)強(qiáng)，鋼鐵業(yè)界的勞資關(guān)系也自然會(huì)好得多。
>> 第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
>> 第二，反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無(wú)其他選擇，那與賭博何異？
>> 不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。
>> 鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。
一切判斷基于實(shí)事求是
>> 有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤笆恰?，其他行?dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見(jiàn)，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。
>> 所以，某人的意見(jiàn)縱然錯(cuò)了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實(shí)不同，或他所關(guān)切的是另一個(gè)不同的問(wèn)題
>> 有效的管理者關(guān)切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰(shuí)是誰(shuí)非。
>> 見(jiàn)解的沖突正是他的“工具”，運(yùn)用這項(xiàng)“工具”，他才能保證自己看清問(wèn)題的每一面。
>> 什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，而且這個(gè)新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。
>> ·如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)。
·行動(dòng)或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。
>> 絕不會(huì)因?yàn)樽约旱膬?yōu)柔寡斷再去浪費(fèi)別人的時(shí)間。
>> 決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上。
>> 組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說(shuō)，就是要進(jìn)行有效的決策。
決策與電腦
>> 每一位知識(shí)工作者有效決策能力的高低，正決定其工作能力的高低，至少那些身負(fù)重責(zé)的知識(shí)工作者，必須做有效的決策。
>> 如果我們?cè)谌粘９ぷ髦?，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺(jué)而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來(lái)他們升遷到了高層職位，開(kāi)始面對(duì)策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。
第8章 結(jié)論：管理者必須卓有成效
>> 有效性不是一門(mén)課程，而是一種自我訓(xùn)練。
>> 1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
>> 管理者也許得采用一種檢查表，每隔幾個(gè)月檢查一次。這步工作著實(shí)攸關(guān)管理者對(duì)時(shí)間（管理者最稀缺的資源）運(yùn)用的效率
>> 2.第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
>> 這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者？
>> 他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？
>> 管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。
>> 3.第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
>> 4.本書(shū)第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
>> 這一章的主題是“領(lǐng)導(dǎo)力”，但所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達(dá)成的專(zhuān)心、決心和目標(biāo)。
>> 5.本書(shū)最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)。
>> 而有效的決策，在本質(zhì)上卻是一種行動(dòng)的規(guī)范。
>> 今天的組織，需要的是由平凡人來(lái)做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。
>> 管理者有效性的發(fā)展，其實(shí)是對(duì)組織的目標(biāo)和方向的挑戰(zhàn)。有了這種挑戰(zhàn)精神，我們就能轉(zhuǎn)移視線：由專(zhuān)注于問(wèn)題轉(zhuǎn)而重視機(jī)會(huì)；由只見(jiàn)人之所短轉(zhuǎn)而能用人所長(zhǎng)。組織到了這一境界，就會(huì)對(duì)外界的優(yōu)秀人才產(chǎn)生很大的吸引力，內(nèi)部既有的人力也將獲得更大的激勵(lì)，做出更大的貢獻(xiàn)。
