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剛工作那會兒有人推薦過一個九段秘書的文章，是以董事長安排一個會議為例，說明思考深度的不同所交付的結果不同。董事長僅僅簡單的指示了“明天上午九點讓某幾個人來開個會”后，不同段位的秘書做出了不同的執(zhí)行：

一段秘書的做法是發(fā)通知，通過短信、微信或者郵件通知某某某開會，此事到此終了，沒有下一步的動作。

二段秘書的做法是再確認，發(fā)完通知后，會要求收到回復，或者再打電話確認一遍，這樣算是有責任心了。

三段秘書的做法是會前再確認，在第二天開會前半小時，會再次確認是否有人因故不能參加，并及時告知董事長何人缺席，是否有必要要求必須出席或者修改時間。

四段秘書的做法是手要勤，會提前落實會議室情況，是否設備可以即開即用，是否有筆、紙備用等等。

五段秘書的做法是心思細，他會通過自己的渠道了解會議大致內(nèi)容，考慮是否需要準備做會議記錄、是否需要紙質(zhì)資料復印分發(fā)、有無相關文件需要一并提報等等，涉及到會議具體內(nèi)容的事務。

六段秘書的做法是做記錄，會根據(jù)自己的判斷，請示董事長是否需要做會議記錄，如果需要，會將會議內(nèi)容完整的記錄下來，必要時留錄音存檔。

七段秘書的做法是記錄條理并分發(fā)，他會按更加條理的框架結構來整理會議記錄，并請示董事長是否需要分發(fā)給各參會人員。

八段秘書的做法是定責任、抓落實，他會根據(jù)會議的內(nèi)容以及參會人員的分工，給每位安排職責，并落實責任人定期反饋進度，整理匯總后及時匯報董事長

九段秘書的做法是定制度，他不僅會把前八段都做好，還會形成系統(tǒng)化的流程，當他本人不在或者調(diào)動，后來的人可以根據(jù)他的流程依然能夠完成上述八段，并且形成PDCA式循環(huán)改進。

而當我們細分，發(fā)現(xiàn)，隨著段位的提高，實際上是做事深度的加深，從前四段浮于表面，到中間四段深入會議，最后九段造化育人。

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還有這樣一個故事，也許大家同樣很熟悉，一位年輕的大學生工作兩三年就得到了晉升，而一位工作十年的人卻依然在基層混，老人很不服，去找董事長理論。此時時裝公司的董事長正要采購一批某種面料，便安排這個老人去某商場采購。結果沒過多久老人回來說，某商場里沒有這種面料，所以他會告訴董事長一聲。然后董事長又對年輕的大學生做了同樣的安排。而年輕大學生回來時，報給董事長的不僅僅有某商場沒有這種面料的信息，還跑了另外幾家商場，帶來兩種同樣的面料樣品，并對他們的價格、品質(zhì)做了比較，同時匯報董事長，他所建議的采購方案，并將供應商約到了公司，如果合適，可以馬上面談。甚至年輕大學生還準備了另外一種剛剛上市的面料新品，報董事長知悉，以幫助董事長了解最新的面料信息。

其實，這樣一個故事，與九段秘書本質(zhì)相同。

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為什么有人可以做到九段秘書？為什么同樣一件事有人卻做了更深的反饋？其本質(zhì)，是對結果的追求的不同。德魯克說，“卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開始就探究工作的技術和手段，他們首先會自問”別人期望我做出什么成果？”。對成果追求的不同，直接決定對工作的理解深度的不同?？紤]問題的角度的不同，決定努力方向的不同。

為何有上述種種？在于是否能夠以企業(yè)家的視角和立場，去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預測問題。而這其中，很多人以為解決問題是最難得，其實恰恰相反，解決問題是最容易的一件事，最難的在于改變思考問題的角度和立場。王小波有一句極其反人類的話，他說“大約人與人之間的差距，比人和豬之間的差距更大”。我們看到了馬云、看到了王陽明、看到了孔子，他們?yōu)楹文艹蔀榫薷?、完人、圣人，在于他們的思想與常人不同。商鞅書講“成大事者不謀于眾，至大德者不和于俗”。

一個秘書如果真正能夠從企業(yè)的角度去考慮自己所處的位置，考慮自己所應承擔的職責，很容易就會考慮到第八段、第九段秘書的深度。

網(wǎng)絡上說“聽過那么多大道理，卻依然過不好這一生”，這一悖論的根源在于，不能從內(nèi)而外的改變自己，做過再多的事、挨過再多的罵、摔過再多的跤，懂了再多的大道理，但如果不能由內(nèi)而外的改變自己的觀點和立場，那么就會想一頭被蒙上了眼睛的驢子，走過很長的路，卻依然在原地打轉(zhuǎn)、不得前進半步。