大家都熟悉萬(wàn)寶路的煙，麥斯威爾的咖啡，卡夫的酸奶。說(shuō)起來(lái)好像是很多個(gè)品牌，但是這些品牌都是菲利普·莫里斯公司旗下的品牌，卻很少有人注意這一點(diǎn)。
如今這種多品牌戰(zhàn)略似乎越來(lái)越流行，很多人也都覺(jué)得多品牌策略是未來(lái)趨勢(shì)，畢竟沒(méi)有企業(yè)不想占據(jù)更多市場(chǎng)份額，但事實(shí)如此嗎？
一、先懂什么是單品牌/多品牌策略
單品牌策略是指企業(yè)旗下的若干產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌，比如格力，無(wú)論是空調(diào)、電視、電冰箱、洗衣機(jī)甚至手機(jī)，都用格力品牌，再比如海爾、飛利浦等，都是單品牌策略。這里容易出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，單品牌策略并不是指只有一個(gè)產(chǎn)品和品牌，更多時(shí)候是多產(chǎn)品用同一品牌。
而多品牌策略是指同一個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)中有意識(shí)使用多個(gè)品牌的戰(zhàn)略，最典型的就是寶潔。僅在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔就推出了海飛絲、飄柔、潘婷等不同款品牌，當(dāng)然各自主打功能點(diǎn)也有差異化，比如海飛絲主打去頭屑，飄柔是順滑，潘婷則是滋養(yǎng)發(fā)質(zhì)。
很多大品牌確實(shí)過(guò)了靠單一品牌打天下的時(shí)代，像可口可樂(lè)早已不局限在碳酸品牌，如今已有果汁、茶飲料、水、運(yùn)動(dòng)飲料等多個(gè)品類(lèi)，像匯源這種在我們傳統(tǒng)認(rèn)知中的果汁品牌，也已經(jīng)有運(yùn)動(dòng)飲料、水等更多品類(lèi)。即便零售起家的蘇寧，也已涉足了酒店、地產(chǎn)、金融、物流等多品類(lèi)。更不用提阿里這里，早已不是純電商平臺(tái)，物流有“阿里菜鳥(niǎo)”、后臺(tái)支持有“阿里云”、金融有“螞蟻金服”、生鮮有“盒馬鮮生”等等。
但這些多品牌策略的選擇，更多是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)格局的變化，并不意味著所有的品牌，都適合去做多品牌策略。比如蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)者已從微軟，轉(zhuǎn)移到三星、華為、甚至谷歌；而阿里的競(jìng)爭(zhēng)者，則由最初的亞馬遜、增加了京東拼多多、將來(lái)甚至可能同各大銀行和物流公司間去競(jìng)爭(zhēng)。
二、什么樣的品牌適合單品牌/多品牌策略
（1）單品牌策略的優(yōu)劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)是可以有效節(jié)約推廣成本，利用新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)；有利于集中資源做強(qiáng)一個(gè)大品牌，并借助大品牌的知名度、用戶(hù)信賴(lài)度去帶動(dòng)更多產(chǎn)品；旗下每款產(chǎn)品都能對(duì)品牌有反哺，綜合促進(jìn)品牌價(jià)值。
劣勢(shì)則是當(dāng)某款產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，極大概率會(huì)影響整體品牌形象；而且如果品牌間功能跨度較大，同一品牌會(huì)混淆用戶(hù)認(rèn)知。
所以，單品牌戰(zhàn)略適用于以下幾類(lèi)情形：
品牌處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，推廣成本有限，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都適用于此；
本身處于推廣成本較高的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，比如在線教育、旅游平臺(tái)等；
品牌價(jià)值兼容，且新老產(chǎn)品有較高關(guān)聯(lián)度，比如蘋(píng)果系列產(chǎn)品；
技術(shù)或某種特定體驗(yàn)處于領(lǐng)先地位的，比如戴森系列產(chǎn)品。
（2）多品牌策略的優(yōu)劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)是能細(xì)分市場(chǎng)，多品牌聯(lián)合運(yùn)營(yíng)提高了占有率，降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，確保領(lǐng)先地位；同時(shí)可以給忠實(shí)用戶(hù)更多的可選項(xiàng)，滿(mǎn)足更個(gè)性化需求；也有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高整體效益，并一定程度能達(dá)成資源共享。
劣勢(shì)是品牌必然上升，容易造成公司資源浪費(fèi)，增加品牌管理難度，而且資源分散的情況下，單個(gè)品牌市場(chǎng)份額可能會(huì)很小，并造成公司品牌間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
所以，多品牌戰(zhàn)略適用于以下幾類(lèi)情形：
處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，有話語(yǔ)權(quán)，新產(chǎn)品去占據(jù)更多市場(chǎng)份額，比如寶潔等快消類(lèi)產(chǎn)品；
每個(gè)品牌要有獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)，以確保形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；
每個(gè)品牌要有足夠的市場(chǎng)規(guī)模，比如瑞幸咖啡和小鹿茶，以確保各自發(fā)展空間和經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性；
新品牌和現(xiàn)有品牌要有較強(qiáng)的市場(chǎng)區(qū)隔，比如金蝶軟件和隨手記APP。
三、比策略更重要的
策略是工具，但并不是一成不變的，真正應(yīng)用起來(lái)還有很多需要注意：
（1）策略要用在企業(yè)熟悉的領(lǐng)域
上面提到了很多品牌案例，無(wú)論是蘋(píng)果戴森、還是寶潔瑞幸，無(wú)一不是在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域去使用這些策略。如果跨入自己不熟悉的領(lǐng)域，跨界競(jìng)爭(zhēng)的壁壘，遠(yuǎn)不是單品牌或多品牌策略可以解決的。有太多失敗案例，比如樂(lè)視，其實(shí)在樂(lè)視網(wǎng)本身業(yè)務(wù)上做得還不錯(cuò)，但什么都想做，最終極有可能很多都做不成。
要知道，每一個(gè)行業(yè)有它不同的行業(yè)特征，產(chǎn)品有不同的定位，不同的用戶(hù)群和消費(fèi)者洞察，不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道，甚至不同的供應(yīng)鏈，做起來(lái)遠(yuǎn)沒(méi)有想得簡(jiǎn)單。
（2）快速發(fā)展也要警惕過(guò)度擴(kuò)張
很多品牌在快速發(fā)展期，會(huì)感受不到真實(shí)的市場(chǎng)反饋和壓力，從而會(huì)投入太多費(fèi)用去做很多新項(xiàng)目，但要知道，每個(gè)獨(dú)立品牌的投入都是巨大的，同一時(shí)間里推動(dòng)幾件事，都想做成，即便是頭部公司也有一定壓力。
用戶(hù)的信任成本和忠誠(chéng)度是需要長(zhǎng)期建立的，特別是像電器這些產(chǎn)品領(lǐng)域，新品牌很難快速成熟，要把眼光脫離“品牌速成”再去看項(xiàng)目，是否值得在企業(yè)高速發(fā)展期，占用資源去長(zhǎng)期推廣新品牌。
（3）創(chuàng)業(yè)公司試錯(cuò)不代表多項(xiàng)目并進(jìn)
如果說(shuō)上面兩個(gè)問(wèn)題是大企業(yè)或者快速發(fā)展企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，很多創(chuàng)業(yè)公司則是會(huì)出現(xiàn)更神奇的操作——就是多個(gè)項(xiàng)目并行，自稱(chēng)試錯(cuò)，看哪條路發(fā)展更好，其實(shí)現(xiàn)實(shí)往往是越試越錯(cuò)。
雖然不排除有幾條路并行，最終試出來(lái)一條成功的路的案例，但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有這個(gè)命。創(chuàng)業(yè)期船小好調(diào)頭，不意味著什么都能去做，創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)就是在某一看好的領(lǐng)域，集中人力和資源，以比大企業(yè)更專(zhuān)注的能力去獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。前幾天看一篇騰訊的文章，早期創(chuàng)始人說(shuō)QQ之所以能快速發(fā)展，核心是創(chuàng)業(yè)初期同樣規(guī)模的企業(yè)中，QQ的團(tuán)隊(duì)技術(shù)最厲害，而技術(shù)更厲害的企業(yè)，看不上這種小生意，才有了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果抱著嘗試幾個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)的心思做品牌的話，就喪失了創(chuàng)業(yè)最根本的勝算。
綜上，單品牌策略和多品牌策略各有優(yōu)劣，核心是要理解自己企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身去決策。
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