你好，今天我們繼續(xù)共讀《卓有成效的管理者》第六章和第七章，第110頁(yè)到第159頁(yè)的內(nèi)容。這兩個(gè)章節(jié)講述了管理中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)——做決策，做決策的時(shí)候有什么需要注意的？要關(guān)注哪些要素？為什么做出的決策不能解決目標(biāo)問(wèn)題？這兩個(gè)章節(jié)就將為大家解決以上的問(wèn)題。

在前面的章節(jié)中有提到：做決策是管理者區(qū)別于執(zhí)行者的要素之一，并且做決策需要時(shí)間進(jìn)行多角度的思考與權(quán)衡。這足以說(shuō)明做決策是一件有難度，需要高層次的理性認(rèn)識(shí)，也需要勇氣的一件事。

德魯克給我們述說(shuō)了貝爾公司總裁費(fèi)爾和通用汽車總裁期隆的案例，他們兩位都在任職期間做了當(dāng)時(shí)業(yè)界所不能理解卻極為有效的決策。費(fèi)爾在1910年前至1915年大約20年的時(shí)間里，做了四個(gè)重大的決策，

二十世紀(jì)初，大家都在追求業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，他卻提出“重服務(wù)，輕利潤(rùn)”的決策來(lái)；為了公司能夠正常經(jīng)營(yíng)，不被收購(gòu)，他又提出公眾管制；貝爾在當(dāng)時(shí)已經(jīng)壟斷整個(gè)市場(chǎng)，他意識(shí)到以未來(lái)作為對(duì)手才能更好的增加競(jìng)爭(zhēng)力，于是建立了貝爾研究所，以挑戰(zhàn)自己的產(chǎn)品為目標(biāo)；而在當(dāng)時(shí)，融資并不是一件容易的事，很多企業(yè)因?yàn)橘Y金短缺而不得不被收購(gòu)，他開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大眾資本市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)了中產(chǎn)階級(jí)有閑錢又不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的主婦。

他的每個(gè)決策都遭到反對(duì)，卻都精準(zhǔn)的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，這推動(dòng)貝爾公司成為當(dāng)時(shí)世界上電話系統(tǒng)最具規(guī)模、發(fā)展得最大的民營(yíng)企業(yè)。

期隆接手通用汽車時(shí)，正值合并期間，團(tuán)隊(duì)各自為政呈現(xiàn)一盤散沙的樣貌。傳統(tǒng)的解決方法無(wú)非把管理的人調(diào)職，或者維護(hù)他們，期待他們有所變化?？蛇@兩種方法都不是最好的，也不能從根本上真正解決公司的難題。

期隆做的第一件事是確定這個(gè)難點(diǎn)的屬性，他通過(guò)觀察和思考，確定這是一個(gè)大企業(yè)常見(jiàn)的制度問(wèn)題，而非合并呈現(xiàn)出像是過(guò)渡問(wèn)題這一表象。

其次，他把注意力放在探尋“需求”這件事上，發(fā)現(xiàn)要解決這個(gè)問(wèn)題，公司需要統(tǒng)一的管控中心、需要有責(zé)權(quán)的高管、需要專業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他甚至還關(guān)注如何讓業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)揮所長(zhǎng)、如何讓他們?cè)诠ぷ髦械玫匠删图?lì)等等。最終，他用分權(quán)制度解決了公司四分五裂的現(xiàn)狀。

德魯克在反復(fù)觀察研究后，總結(jié)出了五個(gè)做決策的要素。首先，了解問(wèn)題的真實(shí)性質(zhì)，判斷問(wèn)題到底是經(jīng)常性還是偶然性，經(jīng)常性事件用規(guī)則來(lái)規(guī)避，偶然性事件就特殊對(duì)待。很多管理者在判斷問(wèn)題性質(zhì)的時(shí)候，常常錯(cuò)把經(jīng)常性問(wèn)題當(dāng)做偶然性問(wèn)題去解決，這是導(dǎo)致決策無(wú)法命中目標(biāo)的原因之一。

其次，是找出問(wèn)題的邊界條件。如何畫出邊界來(lái)呢？解決三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)決策的目標(biāo)是什么？最低限度達(dá)成什么目的？做這個(gè)決策應(yīng)該滿足什么條件？在確定邊界條件這件事上，越精細(xì)、越明白，就能越有效用，越能解決問(wèn)題。

第三，做決策的正確態(tài)度一定不是迎合或折中。許多管理者在做決策的時(shí)候，往往把注意力關(guān)注在其他人是否會(huì)接受這個(gè)決策、怎樣做一個(gè)讓所有人滿意的決策。這無(wú)疑是一個(gè)很糟糕的態(tài)度，決策和用人一樣，有所長(zhǎng)必有所短，有人支持就有人反對(duì)，正確的態(tài)度應(yīng)該是：研究解決問(wèn)題的正確決策是什么。

第四，做決策是為了解決問(wèn)題，就得要想到執(zhí)行這件事兒，執(zhí)行的落地問(wèn)題和人事決策就成為管理者的一大考驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要知道決策的行動(dòng)步驟，以及誰(shuí)應(yīng)該了解這個(gè)決策、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行這個(gè)任務(wù)、行動(dòng)要怎樣設(shè)計(jì)才能讓執(zhí)行的人有所遵循等等。

第五，在做決策的過(guò)程中，建立起反饋機(jī)制，大量接收多方的意見(jiàn)。千萬(wàn)不要復(fù)制過(guò)去的“成功”決策，天時(shí)地利不同，形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生變化，決策也是會(huì)失效的。當(dāng)決策開(kāi)始推行下去之后，管理者必須親自去檢查執(zhí)行情況，確保不在執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差。

有的管理者在做決策的時(shí)候不喜歡反對(duì)的聲音，這恰恰限制了他的想象力，也不能擁有“第二方案”、“第三方案”……只有建立在充分討論不同意見(jiàn)和建立若干種衡量方案的基礎(chǔ)上，才能做出有效的決策來(lái)。

是不是所有問(wèn)題都需要一個(gè)新的決策呢？答案是不一定。是否需要做決策，管理者可以用新決策來(lái)和不做決策對(duì)比，如果利益大于成本和風(fēng)險(xiǎn)，就大膽采取行動(dòng)。無(wú)論是行動(dòng)還是不行動(dòng)，切勿只做一半，或者找一個(gè)所謂“折中”的方案。

高效的管理者深知決策是他們工作中很重要的部分，他們也明白做決策一定要有自己的見(jiàn)解，而做決策這個(gè)過(guò)程就是一個(gè)“假設(shè)”再“驗(yàn)證”的過(guò)程，只有足夠多的“假設(shè)”才能看見(jiàn)足夠多的“驗(yàn)證”后的結(jié)果。在我們中國(guó)文化中，“集思廣益”和“忠言逆耳”很好的體現(xiàn)了這一思想。