諾基亞在被微軟收購時，它的最后一任 CEO 約瑪·奧利拉說了這樣一句話：
我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。
而作為收購方微軟，它的 CEO 比爾·蓋茨，則反復強調：
微軟距離破產，永遠只有18個月。
這是何等的殘酷，這就是商戰(zhàn)。
近日來共享單車的亂象，人們似乎已經司空見慣。CEO 跑路，押金退不回，各種奇聞層出不窮。一面是處于頭部的摩拜和 ofo 在急速擴張，發(fā)展迅猛，并且從不缺錢；另一面是二三梯隊的其他共享單車企業(yè)紛紛出局，欠下巨額債務，引人唏噓。整個共享單車的市場，從一開始的野蠻生長，到如今的泡沫破滅，也不過短短兩年時間。
我相信每一家企業(yè)，都是盡了最大的努力，想要在殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場上存活下去。可事實上只有極少數(shù)的企業(yè)能夠基業(yè)長青。這些存活下來的企業(yè)，到底是如何在商戰(zhàn)中脫穎而出，最終完成逆襲的？而那些處于行業(yè)食物鏈頂端的巨頭企業(yè)，又是如何鞏固陣地，讓自己立于不敗之地的？他們的成功僅僅是因為運氣，還是這背后有什么規(guī)律可尋？
為了解釋上述問題，全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家，定位理論的創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特合著了《商戰(zhàn)》一書。獵豹移動的創(chuàng)始人傅盛曾在多個場合提到《商戰(zhàn)》這本書，并把它奉為 CEO 必讀書目之一。
書中兩位作者首先提出了“商戰(zhàn)的陣地是人們心智，而商戰(zhàn)的本質則是占領人們的認知”這一全新的理解，然后詳細介紹了商戰(zhàn)的兩大原則和四種戰(zhàn)略方法論。
接下來，我們就一起翻開《商戰(zhàn)》這本書，看看它是如何在戰(zhàn)略上指導人們處理復雜的商業(yè)競爭的。
在《商戰(zhàn)》一這本書里，作者首先提出了兩大商業(yè)競爭原則，它們分別是：兵力原則和防御優(yōu)勢原則。
兵力原則可以說是所有戰(zhàn)爭原則中最基本的一條。他的本質是弱肉強食的自然法則——大魚吃小魚，大公司擊垮小公司。在正面戰(zhàn)場上，沒有任何一條原則能夠像兵力原則一樣處于根本地位。如今還能聽到許多的創(chuàng)業(yè)者聲稱，自己的產品足夠優(yōu)秀，能夠正面顛覆 BAT。這種想法就是典型的有悖于兵力原則，其成功的可能性微乎其微。
商戰(zhàn)中的第二個戰(zhàn)略原則是防御優(yōu)勢原則。在任何戰(zhàn)爭中，優(yōu)勢往往都屬于處于防御的一方。若不是擁有絕對的兵力優(yōu)勢，進攻方很難從防御者那里占到便宜。這一點在我國古典著作《孫子兵法》中也有印證：
十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之。
這句話的意思是如果兵力是對方的10倍，就把對方圍起來，不戰(zhàn)則勝；如果兵力是對方的5倍，就采取強攻；如果兵力是對方的兩倍，可以和對方正面作戰(zhàn)；如果兵力和對方相當，就要分散敵人；如果兵力比對方少的不是太多，則堅守即可；如果兵力較懸殊過大，則需要避其鋒芒。
與實際戰(zhàn)爭不同的是，商業(yè)中的戰(zhàn)爭是不可避免的。由于商戰(zhàn)的陣地是人們心智，一個公司若想要成功，就必然要面對競爭對手的營銷攻勢。不管人們給營銷下過多少種定義，都不能改變其爭奪人們心智的競爭本質。
在明白了商戰(zhàn)的兩大原則之后，《商戰(zhàn)》一書為我們提出了4條戰(zhàn)略方法論。這4條戰(zhàn)略方法論，分別對應了4類處于不同階段的企業(yè)，幫助這些企業(yè)在劇烈的競爭環(huán)境下做出的最優(yōu)的決策。
作者首先提出的是適用于市場領先者的防御戰(zhàn)原則。
防御戰(zhàn)是只有行業(yè)領先者才需要思考的戰(zhàn)略。由于行業(yè)的領先已經占領了顧客的心智認知，那么鞏固和強化這一認知便是最佳的戰(zhàn)略方式。
PC行業(yè)的巨頭 IMB 公司，就是防御戰(zhàn)方面的專家。它每隔不久就會推出一款新的主流計算機。數(shù)十年來，每一次它推出的新型計算機，無論在在價格還是性能方面的優(yōu)勢，都比市面上的其他品牌計算機高出一截。同樣的，在智能手機市場處于霸主地位的 Apple 也是充分利用了防御戰(zhàn)原則，它們通過大量的產品研發(fā)投入，每年的新品發(fā)布會都會引來全球媒體的關注。自從 iPhone 發(fā)布以來，蘋果公司發(fā)布的每一款智能手機都在引領全球智能手機市場潮流。
在現(xiàn)實中，雖然商戰(zhàn)無處不在，但是能夠處于領先地位的公司其實寥寥無幾。除了適用于這些巨頭的防守策略，《商戰(zhàn)》的作者還為處于追趕中的企業(yè)，提出了3種不同的進攻套路，它們分別是進攻戰(zhàn)原則、側翼戰(zhàn)原則和游擊戰(zhàn)原則。
進攻戰(zhàn)原則是適用于市場份額處于第二位或第三位的公司的策略。這樣的公司需要有足夠的力量向領先者發(fā)動持久的進攻。根據(jù)兵力原則和防御優(yōu)勢原則，行業(yè)第二第三的企業(yè)，想要從寬闊的正面戰(zhàn)場上超越領先者，是一件沒有勝算的事。在無法獲得絕對的優(yōu)勢情況下，發(fā)動進攻戰(zhàn)的企業(yè)就只能在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。具體的做法是：
要在領先者的優(yōu)勢中尋找弱點，并向這一弱點發(fā)起進攻。
奔馳公司生產的汽車，以寬敞和舒適而被大眾所熟知，許多年來一直是汽車行業(yè)的絕對領先者。這時候，處于弱勢地位的寶馬，若采用和奔馳相同的定位，在正面戰(zhàn)場上幾乎沒有任何勝算。寶馬看清了這一點，從而生產了更小，更敏捷的汽車來應對競爭。寶馬通過營銷，使自己生產的汽車貼上了“終極駕駛利器”的標簽，成功的對抗了奔馳的“寬敞舒適”。這是一場非常成功的進攻戰(zhàn)，而且影響深遠，以至于時至今日在許多人的腦子里，都還有“開寶馬，坐奔馳”植入概念。經歷了這場進攻戰(zhàn)，寶馬汽車的銷量在美國及全球其他的很多國家，都超過了奔馳。
商戰(zhàn)中有一條核心思想說的是：
如果你不是行業(yè)領先者，永遠不要用領先者的思維來思考問題。
“大而全”是領先者為了防御，不得不做出的妥協(xié)，也是只有領先者才需要思考的問題。作為一家處于進攻者位置上的企業(yè)，應該專注于領先者的弱點，盡可能的在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。
克萊斯勒汽車公司總裁林恩·湯森（Lynn Townsend）曾經說：
“我們沒有奢侈到錯過占領美國任何汽車市場的機會?！?/p>
可能正是這種態(tài)度導致了克萊斯勒公司過去的失敗。想要抓住一切，最終什么也沒有抓住。
在戰(zhàn)場上，進攻和防御是再自然不過的事情了。除了正面抗衡之外，是否還有其他戰(zhàn)略，適用于更小一點的企業(yè)呢？答案是當然有，這種策略就是側翼戰(zhàn)。
在第一次伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊和其聯(lián)盟軍全體駐扎在科威特和沙特阿拉伯東部。伊拉克人自然而然地認為，地面進攻將從東部開始。針對這先入為主的觀念，主帥諾曼將軍命令15萬盟軍士兵向西行進了100英里，并從南部發(fā)動了主要進攻。這一策略使得整場戰(zhàn)爭在100小時內結束，伊拉克防御潰敗，美軍宣布戰(zhàn)爭結束。
有人會認為側翼戰(zhàn)只不過是一種軍事概念，在市場營銷中并無用武之地，可事實并非如此。即使是在商業(yè)戰(zhàn)場上，側翼進攻也是一種非常有創(chuàng)新性的策略。
王老吉涼茶曾經是一個銷售額不過億的小型飲料品牌，多年來一直不溫不火。2002年王老吉在飲料市場上發(fā)動側翼戰(zhàn)，借助“怕上火”的概念成功地走出廣州，紅遍大江南北。到了2008年，王老吉涼茶的年銷售額已經超過120億元，成功超越可口可樂，成為中國最暢銷的飲料品牌。
發(fā)動一場成功的側翼戰(zhàn)，需要注意以下三個要點：
- 在無人區(qū)展開競爭
- 必須迅速奇襲
- 要有乘勝追擊，保住勝利果實的能力
不同的公司可以從不同的切入點發(fā)動側翼戰(zhàn)，但是這個切入點必須是無人防守，或者防御最薄弱的戰(zhàn)場。就好像我們不會把傘兵空投到敵人的機槍陣地上一樣，作為一家企業(yè)也不應該把自己的產品，送入別人已經牢牢占據(jù)的市場中。
側翼戰(zhàn)是一種奇襲戰(zhàn)術，奇襲的效果的強弱，在于它能迫使領先者花多長時間做出反應。喬布斯在世時，所有的 Apple 產品在發(fā)布之前，一切成迷。iPhone 剛發(fā)布時，所有的競爭廠商都認為這種產品不可能成功。當觸屏手機成為越來越流行之后，原先處于領先地位的手機廠商如諾基亞、摩托羅拉等公司才恍然大悟。待他們開始重新布局，市場早已被蘋果公司牢牢占據(jù)。
如果把商戰(zhàn)認為是占領人們認知中的制高點，那么側翼戰(zhàn)就是在山間的小路迂回，這種戰(zhàn)爭通常最奏效，并且花費最小。但是在如今領先企業(yè)全品類設防的現(xiàn)狀下，能夠有效發(fā)動側翼進攻的機會越來越少。
最后，當一家公司沒有足夠的資源發(fā)動側翼戰(zhàn)，即無法守住側翼戰(zhàn)勝利的果實的時候，游擊戰(zhàn)就成了最好的選擇。事實上絕大多數(shù)的公司，都應該使用游擊戰(zhàn)。
著名的汽車品牌勞斯萊斯（Rolls-Royce），就是在汽車工業(yè)市場中，一個定位于高價的游擊公司。它完全占領了售價超過10萬美元的汽車市場，以至于沒人想要去和勞斯萊斯去進行較量。因為有兩點：
- 第一，現(xiàn)有的市場太小；
- 第二，在競爭初期，勞斯萊斯會擁有極大的優(yōu)勢，這時的防御優(yōu)勢原則會更傾向于保護勞斯萊斯的優(yōu)勢地位。
游擊戰(zhàn)不同于側翼戰(zhàn)，需要找的戰(zhàn)場不是空曠的無人區(qū)，而是一塊小到守得住的細分市場。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側翼進攻，剩下的94家都應打游擊戰(zhàn)。
作者在介紹游擊戰(zhàn)策略時多次強調：
在游擊戰(zhàn)中，一旦有失敗的跡象，必須隨時準備撤退！
正如我們俗話中常說的：留得青山在不愁沒柴燒。一家公司即使再小，只要存活下來，就有機會繼續(xù)參與競爭。游擊隊沒有那么多財力和人力，能夠浪費在敗局已定的戰(zhàn)斗中，果斷放棄殘局，繼續(xù)前進，才是明智之舉。
好了，以上便是《商戰(zhàn)》這本書的主要內容。它揭示了商戰(zhàn)的本質是一場占領消費者認知制高點的營銷競爭。向我們展示了不同階段的企業(yè)，應該如何運用商戰(zhàn)的戰(zhàn)略思想，來處理復雜的商業(yè)競爭問題。
行業(yè)的領先者應該采取的是“防御戰(zhàn)”策略，運用兵力原則和防御優(yōu)勢原則來鞏固自己的市場份額。而其他競爭者必須采用和領先者完全不同的商戰(zhàn)策略，根據(jù)自身的體量酌情采用進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)策略。
商戰(zhàn)是市場競爭中不可避免的戰(zhàn)爭，因為必然要面對，所以作為創(chuàng)業(yè)者能否掌握它的規(guī)律，就顯得尤為重要?！渡虘?zhàn)》一書為創(chuàng)業(yè)者們梳理了一套適用于商業(yè)競爭的方法論，助我們在殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場上看得更清，走的更遠。
商戰(zhàn)何等殘酷，贏者私下談笑，輸者占據(jù)頭條。
