馬云說：我寧愿選擇一流的團(tuán)隊和三流的方案，也不愿意選擇三流的團(tuán)隊和一流的方案。同樣，喬布斯用四分之一的時間、雷軍用80%的時間來組建一流的團(tuán)隊。
沒有一支戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的團(tuán)隊，企業(yè)如何在布滿危機(jī)的商業(yè)戰(zhàn)場中立足？沒有一支執(zhí)行力一流的團(tuán)隊，企業(yè)如何打敗競爭對手、獲得市場？
打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，是管理者的首要任務(wù)。然而，不少企業(yè)在“搭班子、帶隊伍”的過程中都遇到了難題。
今天跟大家分享的內(nèi)容，是在接觸了100多家大型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司、對實際團(tuán)隊管理遇到的案例分析后，列出的一些容易被忽視卻至關(guān)重要的誤區(qū)。
文章接近4000字，希望大家看完后，能獲得一些啟示。
1員工就該牢牢約束才能管好？
對于員工的管理尺度令許多管理者頭大。
管緊了，容易讓員工產(chǎn)生反叛心理，甚至導(dǎo)致人員的流失；管松了，員工好像又不怎么用心工作。
其實在這里，很多管理者經(jīng)常有一個誤區(qū)就是，管理就是控制和約束，但實際上有效的管理是對員工的激發(fā)，為員工賦能。
為什么總有人問，如何才能做好員工激勵？因為這才是真正能驅(qū)動員工為著團(tuán)隊目標(biāo)不懈奮斗的有效手段。
激勵的重要意義何在？用一個簡單的案例來說明一下。
有一家騰訊投資的公司，這個公司的副總碰到了一件想不明白的事情。
公司曾經(jīng)有一位明星級產(chǎn)品經(jīng)理，工作表現(xiàn)非常好，年終考評公司還給了他最高等級的評定，升職加薪一樣不缺。
結(jié)果就在第二年春天，這名產(chǎn)品經(jīng)理辭職了。
這位副總挽留無果，一頭霧水。這么好的待遇吸引力還不夠嗎？
事后經(jīng)過了解才知道，原來這名產(chǎn)品經(jīng)理一直有自己的工作規(guī)劃：獨(dú)立掌管一條新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)線。可當(dāng)時這位副總覺得這條產(chǎn)品線還不夠成熟，所以拒絕了。
這名產(chǎn)品經(jīng)理沒有獲得自己真正想要的“激勵”，再高薪資也沒了吸引力。
這里要提到一個激勵的三關(guān)聯(lián)原則：
第一個關(guān)聯(lián)，是員工工作的任務(wù)表現(xiàn)和他應(yīng)該得到的評級要關(guān)聯(lián)起來。
第二個關(guān)聯(lián)，是當(dāng)員工知道了他得到的評級和評分以后，他可以獲得什么樣的獎勵，這個關(guān)聯(lián)是清晰的。
第三個關(guān)聯(lián)，是我們給員工的獎勵物是他所期望的獎勵。
而這家公司遇到的問題就在于，沒有達(dá)成第三個關(guān)聯(lián)。
所以，所謂的員工管理，就是要清楚員工的核心需求，只要能滿足這個激勵需求，那么他就會發(fā)揮自己的最大能力來幫助團(tuán)隊發(fā)展。
圖片來源：圖蟲創(chuàng)意
2管理的提升靠照搬也行得通？
在許多公司都會看到這樣的情形：
聽說建設(shè)好的團(tuán)隊文化能提升團(tuán)隊執(zhí)行力，就去找來各種優(yōu)秀公司的文化手冊做參考；
看到有的公司推行OKR很有效，就急忙給公司引入OKR管理；
又或者堅定地跟著同行業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊的腳步，亦步亦趨，最終卻發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)了時間人力成本，幾乎沒什么見效。
模仿確實是一個很好的學(xué)習(xí)方式，但是要聰明的模仿，帶有思考的模仿。
在近百家公司的接觸中，經(jīng)常有一些管理者會問，為什么我們公司使用了OKR，但是卻沒什么見效呢？
員工并沒有變得更加積極，團(tuán)隊績效也并沒有提高。
OKR本土化的第一步就是要判斷，你的團(tuán)隊適不適合使用OKR。
首先要明確的是，OKR是一個目標(biāo)管理工具，和員工薪酬并不掛鉤，所以這對員工的主動性要求比較高。
如果你對員工的執(zhí)行能力要求大于自主創(chuàng)新要求，那么OKR也許就不適合在你的公司進(jìn)行推行。
所以，不論是學(xué)習(xí)什么，都要記得先判斷自己的環(huán)境是否適合，然后再去落地應(yīng)用，變成自己的團(tuán)隊武器。
圖片來源：圖蟲創(chuàng)意
3一種風(fēng)格就能讓管理一順到底？
有一些管理者會覺得，不管是面對什么類型的員工，不論什么場景，我這一種風(fēng)格就能Hold住全場！
如果你還是這樣考慮的，那可能要轉(zhuǎn)變一下自己的思路了。
領(lǐng)導(dǎo)和管理的過程中一定要關(guān)注兩個問題：員工類型和管理場景。
員工要分類管理，風(fēng)格也要隨著管理場景的變換做一些變化。
首先講到員工類型，這里要提到一個員工分類管理的工具：團(tuán)隊矩陣。
團(tuán)隊矩陣將員工分為四大類。不同員工特性不同，也不能用一樣的方法對待。
第一類：高能力高忠誠度
這類型的員工聽起來就很省心。工作表現(xiàn)好，對團(tuán)隊又有極高的熱忱。
對于這類高能力高忠誠度的員工，你不需要整天盯著他工作有沒有完成，只要給他足夠的空間，讓他盡情發(fā)揮，更多地信任他。
第二類：能力好，但是忠誠度有限
這類員工就像《西游記》里的豬八戒，能力水準(zhǔn)還算不錯，但是很難讓人產(chǎn)生信賴感。
這類員工是讓很多管理者頭疼的，對這樣的員工的行為要設(shè)定底線。使用一定的激勵來促使他們發(fā)揮能力，促使他們不斷前進(jìn)，然后努力將他們培養(yǎng)成第一類員工。
第三類：忠誠度較高，但能力平平
這類員工很值得信賴，但是工作產(chǎn)出太少。
這類員工，需要給他們更多的培訓(xùn)機(jī)會，甚至是換崗。讓他們盡快提升自己的能力，去接近第一類員工的水平。
第四類：能力和忠誠度都不行
不用多想，這類員工幾乎沒什么生存空間，不會有什么團(tuán)隊能長久保留這樣的員工。
圖片來源：圖蟲創(chuàng)意
再來說說管理場景。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠根據(jù)不同情境變換風(fēng)格的，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)力。
一般團(tuán)隊中，我們能看到的管理風(fēng)格大概有六大類，分別是：命令型、愿景型、親和型、民主型、標(biāo)桿型、教練型。
1.命令型
這個風(fēng)格的管理者主要的特點(diǎn)是：說一不二。命令型領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)出現(xiàn)在一些比較簡單明了的工作場景，如標(biāo)準(zhǔn)化操作的工廠、軍隊、體育比賽等領(lǐng)域。
2.愿景型
愿景型的領(lǐng)導(dǎo)會向團(tuán)隊成員去描述團(tuán)隊前往的方向，而且會告訴大家，我們前往的這個方向是多么激動人心和意義非凡。比如像馬云或者史蒂夫·喬布斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣的風(fēng)格。
3.親和型
親和型的領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格致力于培養(yǎng)良好的、親密的團(tuán)隊之間的關(guān)系。很多公司的人力資源部管理者，往往傾向于采用親和型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
4.民主型
民主型的領(lǐng)導(dǎo)很愿意花時間與團(tuán)隊的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工的建議和他們在決策中扮演的角色。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在需要員工的意見和觀點(diǎn)的場景下是比較合適的。
5.標(biāo)桿型
以領(lǐng)導(dǎo)者作為完成任務(wù)的標(biāo)桿。領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)定一個非常高的績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后親自示范，并要求員工依照此種方式來操作。在一些項目制的情境中，我們會比較多地使用標(biāo)桿型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
6.教練型
顧名思義，教練型領(lǐng)導(dǎo)者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處，或者工作上的優(yōu)勢或不足，把員工的優(yōu)勢、劣勢跟他的工作結(jié)合起來。教練型風(fēng)格不可能對每一個團(tuán)隊成員使用，只可能針對具體的員工來去采用這種風(fēng)格。
針對六種管理風(fēng)格進(jìn)行一一分析后，你會發(fā)現(xiàn)，每種風(fēng)格都有其最適用的場景。如果你在一個場景中使用了不恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，那么就會獲得與期望完全相反的效果。
這也是許多管理者容易忽視的地方。
4管理者只要管好員工就夠了？
有一些管理者可能是之前在公司業(yè)務(wù)能力非常突出的人，但是走上管理崗位后，突然發(fā)現(xiàn)自己很不能適應(yīng)。
因為管理崗位會對管理者有新的要求，這不是靠扎實的業(yè)務(wù)能力就能做好的。
所以，對于管理者來說，想要做好員工管理，先要學(xué)會管理自己。
這里需要管理者了解到的是管理者清單。
這個清單把管理者的工作分成了4個類別：
第一類:目標(biāo)建立和對目標(biāo)執(zhí)行的控制
建立目標(biāo)就是說一個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該要有自己的使命和愿景,這是非常重要的，這是整個團(tuán)隊前進(jìn)的方向。
第二類:運(yùn)營系統(tǒng)的搭建和優(yōu)化
在運(yùn)營體系中,要有一個比較清晰的團(tuán)隊組織架構(gòu),要明確不同的組織架構(gòu)里的不同職能部門分別需要做什么事,下設(shè)哪些崗位。
第三類:團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和激勵
團(tuán)隊需要招聘合適的員工,并用好的方式去激勵他們。正如前文所述,我們可以采用長期激勵和短期激勵相結(jié)合的方式激勵員工。
第四類:對于自我的管理
作為管理者,我們需要持續(xù)地進(jìn)行自我管理和自我成長,需要經(jīng)常對自己的工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和反思,尋找可以提升的地方。
通過這四個方面，管理者就可以隨時來審視自己的能力和不足。
圖片來源：圖蟲創(chuàng)意
克里奇定理認(rèn)為，一名真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能把他的組織管好，并有足夠的智慧，組織才會朝著美好的方向不斷完善和進(jìn)步。
所以，想要帶出一支高績效團(tuán)隊，管理者的修煉之路任重道遠(yuǎn)。
許多人閱讀了很多書，報了一堆課程，但是成果寥寥。因為我們很容易會陷入一個怪圈，看著這些內(nèi)容感覺自己明白了，理解了，但遇到自己的問題還是不知道從何下手。
這其實還是因為對管理的認(rèn)知不夠，而且如果是單純的學(xué)習(xí)理論其實幫助并不會很大，只有結(jié)合實際案例的管理學(xué)習(xí)才能真正運(yùn)用于實踐，成熟于實踐。
管理實踐專家倪云華傾力打造，凝結(jié)多家世界500強(qiáng)管理經(jīng)驗的實用團(tuán)隊管理課——《團(tuán)隊管理40條軍規(guī)》，幫你搭建管理框架，實踐管理模型，講授管理中的最核心要義，學(xué)會排雷避坑！
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