主講人：樊登

前央視主持人

樊登讀書會(huì)創(chuàng)始人

? ? ? ? 你有沒有遇到這種情況，工作交待下去了，結(jié)果幾天沒有進(jìn)展，你忍不住去問他，他說：“啊，我忘了”；或者“你沒說讓我匯報(bào)啊”，接著聊著聊著，你更生氣了，“你膽夠大的啊，不問我你都私自做主了”。此時(shí)，你會(huì)不會(huì)覺得這一屆的員工是我?guī)н^的最差的一屆？執(zhí)行能力怎么都這么差呢？

? ? ? ? 那么，什么是“執(zhí)行力”？樊登老師告訴我們，“執(zhí)行力”就是個(gè)偽命題，管理學(xué)里面根本就沒有“執(zhí)行力”這一說，這個(gè)說法就像“脂肪肝”，這是醫(yī)院跟藥廠利益下的產(chǎn)物。那么員工執(zhí)行能力比較差怎么辦，樊登老師告訴我們，所謂下屬的執(zhí)行力就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力（注：這個(gè)說法倒是有點(diǎn)像潤(rùn)總講的“行有不得，反求諸己”）。

? ? ? 再回到剛才的例子，這個(gè)事情如果發(fā)生的日本會(huì)怎么樣呢？

老板說：“山田君，我們需要做一件事，balabala……，聽明白了嗎，請(qǐng)重復(fù)一遍”

山田君：“嗨，balabala……，那我現(xiàn)在去了?。俊?/p>

老板說：“來來來，回來回來，你覺得這件工作的目的是什么？”

山田君：“做成了這件事，我們就可以balalbala……，那我走了啊？”

老板說：“別急，回來，做這件事的時(shí)候，出現(xiàn)了意外，你覺得哪些事情，你可以自己做主，哪些事情需要匯報(bào)？”

山田君：“我覺得balabala……，可以了嗎？”

老板說：“等會(huì)，假如這件事，全權(quán)交給你負(fù)責(zé)，你會(huì)怎么做？”

山田君：“bala……，這次可以走了嗎？”

老板說：“好，你去吧”

? ? ? ? 同樣的情形，中國(guó)老板則看重下屬要有眼色，對(duì)于工作的安排，講完一遍后，下屬再問，老板可能會(huì)說：“不要讓我再說第二遍。”

? ? ? ? 那么請(qǐng)問，兩種情形，你覺得同樣做為下屬誰能執(zhí)行的更好？可能你會(huì)覺得小日本太TMD啰嗦了，但不可否認(rèn)日本領(lǐng)導(dǎo)凡事交待5遍的管理方法使工作完成的更好。

? ? ? ? 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，有多種流派，樊登老師認(rèn)為，每個(gè)管理者手中都有兩個(gè)工具，一個(gè)叫管理，一個(gè)叫領(lǐng)導(dǎo)（注：有點(diǎn)像潤(rùn)總講的壓力型工具跟動(dòng)力型工具）。

? ? ? ? 管理與領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)工具最根本的區(qū)別是：管理的核心驅(qū)動(dòng)力，內(nèi)心是靠“怕”來驅(qū)動(dòng)的，無論是KPI指標(biāo)的考核，還是做錯(cuò)了事需要罰款的這種企業(yè)文化，都需要有一個(gè)“怕”作為內(nèi)心的核心驅(qū)動(dòng)力。但現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)，員工越來越來難管了，因?yàn)榇罅康膱F(tuán)隊(duì)都感覺員工不再怕我們了。

? ? ? ? 那為什么員工不再像前些年一樣怕老板了呢？樊登老師認(rèn)為，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)放大了每人的能力。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)個(gè)人的能力以后，你希望員工像早些年一樣天天唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，領(lǐng)導(dǎo)只需要制作相應(yīng)的考核制度和指標(biāo)，就能夠管好員工的行為，這就變得越來越困難了。現(xiàn)在企業(yè)招人，你肯付多少錢的工資，8K、10K多嗎？現(xiàn)在做E代駕都有18K，員工根本不怕你開除他，他反倒希望你開除了，賠點(diǎn)錢，他再去找工作。

? ? ? ? 那么是不是這樣下去，員工就沒法管了呢？也不是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有大量的公司其實(shí)管的也蠻好的，尤其是很多年輕人居多的，像華為、京東、阿里巴巴、樊登讀書會(huì)，這些公司都是年輕人，但是管的也很不錯(cuò)，原因是什么呢？這就是領(lǐng)導(dǎo)力在這里面發(fā)揮了巨大的作用。樊登老師講到，他公司一位剛畢業(yè)不及的一位94年女孩，獨(dú)自一人就在上海組織了一個(gè)千人大會(huì)，甚至邀請(qǐng)了崔永元等等大咖，大會(huì)獲得空前成功，品牌也得到了宣傳，最讓人詫異的事，這么大的一件事，他們的副總裁都不知道，也就是這件事，她甚至都沒找副總裁要資源就獨(dú)自一人把事辦成了。

? ? ? ? 領(lǐng)導(dǎo)和管理最根本的區(qū)別就在于，領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力并不是怕，而是尊敬和信任。

? ? ? ? 那么如何打造團(tuán)隊(duì)之間的尊敬與信任呢？

? ? ? ? 樊登老師講，要向游戲?qū)W習(xí)，提出“游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力”。

? ? ? 任何一個(gè)事情是否是一個(gè)游戲，要符合下面四個(gè)原則：

? ? ? 第一原則是要有宏大的目標(biāo)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們小時(shí)候就算打超級(jí)瑪麗，我們的目標(biāo)也是要救公主，然后每個(gè)游戲一定要有一個(gè)宏大的目標(biāo)，而這個(gè)宏大的目標(biāo)就是給你一個(gè)代入感，會(huì)讓你覺得自己做的這個(gè)事情特別棒，就像魔獸，你要帶領(lǐng)你的部落去抵御外敵，這種宏的目標(biāo)特別棒的。所以，你有沒有試過，給你的團(tuán)隊(duì)的人一個(gè)宏大的目標(biāo)，還是大家 每天來上班只是為了養(yǎng)家糊口，這個(gè)感覺是完全不同的。所有的這些指數(shù)型公司，所有的獨(dú)角獸公司都有一個(gè)特別夸張和離譜的目標(biāo)，這就是游戲的第一個(gè)特征目的。講到這樣，樊登老師講了幾個(gè)例子，當(dāng)初的Paypal的愿景就是為了解決第三世界人民一直陷于貧窮的現(xiàn)狀，在公司設(shè)立一個(gè)大大的顯示屏，每增加一名用戶，指數(shù)跳一下，他稱這個(gè)為統(tǒng)治世界指數(shù)，結(jié)果全公司上下干勁十足，甚至后來從Paypal出來的人創(chuàng)立了一系列優(yōu)秀的公司。樊登老師在樊登讀書會(huì)，也做了一件同樣的事情，他給公司設(shè)立的愿景是“讓3億人養(yǎng)成讀書習(xí)慣”，在公司也掛了一個(gè)大大的顯示屏，他稱這個(gè)指數(shù)為“影響中國(guó)”指數(shù)，結(jié)果公司的員工，連加班費(fèi)都不要也要加班加點(diǎn)干，樊登老師甚至為了讓他們下班，都說他們?cè)诶速M(fèi)公司電。其實(shí)這個(gè)愿景的設(shè)立，就是符合馬斯洛需求理論中自我實(shí)現(xiàn)這一層最高需求。我們常規(guī)的理解就是，要滿足了生存、安全、社會(huì)需要、尊重需要后才會(huì)到自我實(shí)現(xiàn)，樊登老師說，這種理解是不對(duì)的，每一層的需求，人們都是同時(shí)需要的，否則就無法解釋焦裕祿這個(gè)人，他胃疼的用桌子角抵著也在堅(jiān)持工作；人們只有在上層獲得不了的情況下，才會(huì)在下層不斷索取，通過加工資，升職的方式來激勵(lì)自己；樊登講，在樊登讀書會(huì)，他經(jīng)常要求CFO給員工發(fā)獎(jiǎng)金，甚至要求員工有想法及時(shí)提，公司提供資源幫他們實(shí)現(xiàn)。

? ? ? 第二個(gè)原則就是規(guī)矩一定要清晰。比如優(yōu)步這樣的公司，一個(gè)司機(jī)每月的收入，跟他的領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的，他不需要討好任何一個(gè)派單員，因?yàn)楦緵]有派單員，它的一切規(guī)矩都是圍繞著算法展開的，而這個(gè)算法其實(shí)就是游戲的規(guī)則。而反過來，很多團(tuán)隊(duì)大家覺得沒勁的原因是領(lǐng)導(dǎo)總變，你做的好不好不重要，你跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系或者領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的看法才重要。就像四個(gè)人打麻將，規(guī)矩不定下來，每個(gè)人打自各的地方規(guī)矩，那就沒法玩；你掏把槍放在桌子上，打個(gè)6餅，那以后就不帶你玩了。韓都之舍的成功，就源于一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，那就是你前次的銷量*0.7，就是你下次的進(jìn)貨量。通過這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，趙迎光從韓國(guó)代理了200個(gè)服裝品牌，從大學(xué)畢業(yè)生中挑選人才，組成一個(gè)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售運(yùn)營(yíng)、庫存管理的3人小組，讓他們從200個(gè)人品牌中挑選一個(gè)來代理，給10W的發(fā)展基金，按上述公式來運(yùn)營(yíng)，直到錢全部用完；就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，促始了韓都衣舍的成功。

? ? ? ? 第三個(gè)原則是即時(shí)反饋。你會(huì)發(fā)現(xiàn)打游戲的時(shí)候，幾乎每隔幾秒鐘就會(huì)給你撿一個(gè)寶貝，每隔幾秒鐘讓你得一個(gè)勛章，這都是即時(shí)反饋的方法。當(dāng)我們給大家的反饋的頻率太低的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大家慢慢就沒勁了。樊登老師講到，樊登讀書會(huì)創(chuàng)立后，就開始不斷的開分銷代理。一次給20個(gè)代理商，讓他們?nèi)グl(fā)展，去提意見，慢慢有了現(xiàn)在的樣子。而現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者愿意干苦活，不斷去升級(jí)產(chǎn)品，但就是不愿意干收獲的事，產(chǎn)品自己做的很好，就是不愿意去賣，產(chǎn)品不賣，就不能搜集真正用戶的需求，往往這樣的公司，就很難跨越死亡之井。樊登講到，自己在廣東投資了一家自動(dòng)炒菜鍋的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品已經(jīng)打磨了一年了，去年的版本自己家就用的非常好，但直到現(xiàn)在也沒在市場(chǎng)上賣。上次去問創(chuàng)始人，說賣的怎么樣了，創(chuàng)始人說，他們準(zhǔn)備給鍋上加些盲文，這樣盲文在家也能炒鍋了，樊登生氣的說，哪個(gè)家庭會(huì)瘋到讓一個(gè)盲人來炒菜？其實(shí)這個(gè)原則，也是符合潤(rùn)總講到的“最小可用品”邏輯，小步快跑，不斷迭代。

? ? ? ? 最后一條很重要，叫做自愿參與。我想大家可以捫心自問一下，我們是自愿來上班的，還是為生活所迫而來的。怎么樣才能夠讓員做到自愿來上班呢？你得把員工和你自己視作是一個(gè)聯(lián)盟，包括離職的員工你都希望他能夠發(fā)展的更好（注：可建立前員工聯(lián)盟），這時(shí)候員工才會(huì)考慮到我今天來這里工作，那么五年以后當(dāng)我離開這個(gè)地方的時(shí)候，我自己會(huì)成為一個(gè)什么樣的人，這是他的目標(biāo)。所以當(dāng)用這樣的方法把公司的目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一在一起的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)就比較容易讓員工自愿來上班。偉大的管理學(xué)大師彼得德魯克說，“管理是激發(fā)每個(gè)人的善意”！

? ? ? ? 攀登老師講到，獲得領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方法，就是做開自己在“溝通視窗”中的公開象限，通過自我揭示的途徑，比如演講、寫文章，將隱私象限的內(nèi)部變成公開象限；比如馬云擅長(zhǎng)演講，任正非不擅長(zhǎng)演講但擅長(zhǎng)寫作。利用每次與他人爭(zhēng)吵的機(jī)會(huì)，將盲點(diǎn)象限變成公開象限。樊登老師有次跟妻人吵架，妻子說他刻薄、喜歡挖苦人，他自己都不信，說怎么可能，我可是學(xué)佛的，讀金剛經(jīng)的。事后，碰到一朋友，想起這事，問道，我是這樣的人嗎？朋友看他很嚴(yán)肅，然后一本正經(jīng)的說，“其實(shí)這事，你不用往心里去，我們都習(xí)慣了”。

? ? ? ? 課程的最后，樊登老師提到了領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與執(zhí)行者的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者就是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)氛圍、創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制，比如李玉龍；管理者是要讓別人做事的，算投入產(chǎn)出比的，比如李剛；執(zhí)行者則是給出結(jié)果的人。但這三點(diǎn)在一個(gè)人身上并不是完全孤立的，在組織中的任何人，都是三者的結(jié)合體，要多領(lǐng)導(dǎo)，適量用管理。