????還原論在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中非常常見，我們常說的分級，拆解，企業(yè)內(nèi)的按照職能劃分的部門都是還原論的體現(xiàn)。還原論的觀點是整體可以拆解為部分，我們通過認(rèn)識，理解部分的行為特性，進(jìn)而認(rèn)知整體?，F(xiàn)代科學(xué)很大程度受還原論的影響，其中牛頓力學(xué)是其巔峰。還原論大大簡化了我們認(rèn)識世界的難度。但是還原論在存在問題，尤其是在復(fù)雜系統(tǒng)中，1+1=？2這點存在巨大不確定性。

????現(xiàn)代企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)多數(shù)按照職能進(jìn)行分工，同時通過KPI或者OCR進(jìn)行管理。在管理的實踐中，部分企業(yè)的確表現(xiàn)的很優(yōu)秀，但還有部分企業(yè)表現(xiàn)平平，甚至陷入困境。成功或失敗的根源究竟在哪，很難準(zhǔn)確確認(rèn)。但是在細(xì)節(jié)觀察，結(jié)合我們自身經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的一些共性。

????在現(xiàn)代企業(yè)中，改變經(jīng)營績效不佳的局面，往往不是一個部門就能解決的，必須靠好幾個部門的通力合作才有機會克服。例如，有一家計算機設(shè)備公司，要求其所屬的服務(wù)部門每增加 200 單位的維修收入就可增加一名維修人員。乍聽之下這個政策非常合理，其實它并未整體考慮其產(chǎn)品項目與復(fù)雜度將會增加服務(wù)部門的人力負(fù)擔(dān)。若單純以維修收入為人力的決定因素，將會促使服務(wù)人員傾向于維修簡單而費用高的產(chǎn)品，而復(fù)雜且難度高的新產(chǎn)品將會面臨服務(wù)支持不足的窘境。若不將業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品組合與服務(wù)人力放在一起來討論，將難以看清其中復(fù)雜的互動關(guān)系。又如業(yè)務(wù)單位只沖業(yè)績、服務(wù)部門只做維護(hù)，而系統(tǒng)部門只負(fù)責(zé)開發(fā)，這樣的組織雖然單個部門績效很好，但企業(yè)整體效率會變得很差，彼此的力量相互抵消，而且會造成許多“三不管”地帶，例如物料管理、信息系統(tǒng)、市場信息等部分無人關(guān)心。長此以往，將會使業(yè)績無法增長，甚至衰退!

????嘗試重新看待我們所處的環(huán)境，以整體而不是以偏概全的角度來思考現(xiàn)實中的復(fù)雜問題，對現(xiàn)代企業(yè)的上班族來說，并不是一件容易的事。由于工作已經(jīng)被切割成許許多多的小單元，而績效考評制度也告訴我們:完成自己的小單元后就可拿到獎賞，所以更沒有任何誘因鼓勵我們?nèi)タ纯醋约旱墓ぷ髋c其他單位的關(guān)系，及其對組織整體目標(biāo)的影響是什么。受現(xiàn)代分解式戰(zhàn)略、目標(biāo)規(guī)劃方法的影響，很多人存在這樣一種邏輯，即認(rèn)為只要每個人，每個部門都把目標(biāo)達(dá)成，整個公司的目標(biāo)就會達(dá)成。所以，只要公司目標(biāo)沒有達(dá)到，人們就自然而然地反推一定是某個部門或個人沒有做好，只要將這個“害群之馬”揪出來換掉，問題就會迎刃而解。然而，幾乎所有的案例都很難找到這個罪魁禍?zhǔn)住Ｊ聦嵣?，沒有一個人會故意去搞破壞，阻礙公司的發(fā)展。造成問題的關(guān)鍵是人們把整體當(dāng)作部分的總和的片段式思考方式，以及由此導(dǎo)致的對部門之間的互動與搭配關(guān)系的忽略。我們習(xí)以為常的“找原因、消除原因”(或“找差距、消除差距”)的做法，并不適用于高度復(fù)雜的組織環(huán)境。

????因此，我們需要一個類似廣角鏡的工具，協(xié)助我們打破這么多年來形成的思考方式，了解復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是如何運作的，事件與事件之間有什么關(guān)聯(lián)，以及部門間的互動會造成什么超出我們預(yù)期的結(jié)果。系統(tǒng)思考的相關(guān)工具可以使我們了解整個事情的來龍去脈，進(jìn)一步培養(yǎng)組織成員看清復(fù)雜系統(tǒng)的能力。雖然它不會直接告訴我們標(biāo)準(zhǔn)的正確答案，但卻可降低我們因不了解系統(tǒng)而做出錯誤決定的比率。更重要的是，它是一種預(yù)防問題發(fā)生的手法。